王永東

[摘要]中國的家族企業(yè)傳承問題逐漸成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。按照中國人對家族企業(yè)的理解，家族傳承和企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移的優(yōu)先次序是不同的，因此，家族企業(yè)傳承過程中會出現(xiàn)一系列沖突。文章提出了解決這些問題首先需要一個家族企業(yè)控制權(quán)傳承計劃，這個計劃包括家族財產(chǎn)繼承計劃和家族繼承人培養(yǎng)計劃；其次是發(fā)揮家族理事會的橋梁作用，制定家族企業(yè)控制權(quán)傳承計劃，化解家族企業(yè)傳承中的沖突。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；家族傳承；企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移；家族理事會

[[中圖分類號]][F272.91][[文獻標識碼]][A][[文章編號]][1002-736X(2009)02-0166-04]

Family Inheritance, Firm's Control Right Shifting and Family Council

Wang Yongdong

(College of Economics and Management, Shenyang Institute of Aeronautical Engineering, Shenyang, Liaoning 110136)

Abstract: In China, Family firm's inheritance is being the focus of scholar and entrepreneur. According to Chinese understanding, family firm's inheritance may compose of two levels, which named family inheritance and firm's control right inheritance. During the family firm's inherits, the priority order of these two levels is different, which causes conflict inevitably. This paper raises the strategy, which is the family's property plan and the successor's cultural plan, and to establish a family council which coordinated the conflict of inheritance.

Key words: family firm; family inheritance; firm's control right shifting; family council

隨著中國民營企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)者在年齡和知識結(jié)構(gòu)方面都出現(xiàn)了老化的現(xiàn)象，解決民營企業(yè)的控制權(quán)①轉(zhuǎn)移問題日益迫切?，F(xiàn)實中，將企業(yè)控制權(quán)在家族內(nèi)部轉(zhuǎn)移成為多數(shù)民營企業(yè)的首要選擇，由此引發(fā)的家族企業(yè)傳承問題，逐漸成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的焦點?？v觀家族企業(yè)傳承問題的文獻，有的著重研究家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人的利弊（儲小平，2002；韓朝華等，2005；張維迎，2003）。還有一部分著重探討家族企業(yè)繼任的模式、過程和步驟（蘇啟林、歐曉明，2003；陳凌、應麗芬，2003），這部分文獻都認為，企業(yè)控制權(quán)在家族內(nèi)部傳承是可行的，關(guān)鍵是選擇什么樣的模式，按照怎樣的步驟進行。筆者認為，以上文獻的一個不足之處是對家族企業(yè)內(nèi)部復雜關(guān)系認識不足，家族企業(yè)傳承并不僅僅是一個家族繼承人和職業(yè)經(jīng)理人之間的選擇問題。家族和企業(yè)之間相互糾纏的復雜關(guān)系，不可能通過簡單、機械的計劃來完成傳承。家族企業(yè)傳承是一個受多方面因素影響，需要周密計劃和組織協(xié)調(diào)的管理活動。忽視家族財產(chǎn)的繼承問題，缺乏一個家族財產(chǎn)繼承計劃和家族繼承人培養(yǎng)計劃，以及一個有效的組織機構(gòu)，要使家族企業(yè)能夠順利地傳承是難以實現(xiàn)的。

一、家族企業(yè)的中國式定義

國內(nèi)外很多關(guān)于家族企業(yè)的研究是建立在對家族企業(yè)模糊定義的基礎(chǔ)上進行的，即便是在有明確定義的研究中，定義的標準也是差別較大。國外的權(quán)威文獻中，Cha etal.（1999）認為，家族涉入企業(yè)經(jīng)營活動是家族企業(yè)獨一無二的特征。他們統(tǒng)計了涉及家族涉入程度和性質(zhì)的21種家族企業(yè)定義，指出了家族企業(yè)的定義中兩個重要因素：家族擁有控股權(quán)和管理控制權(quán)，并進一步分析了定義中所有權(quán)和管理控制權(quán)的不同組合。Westhead&Cowling;（1998）也指出了家族企業(yè)各種定義所涵蓋的幾個方面：家族參與管理、家族所有、家族管理、代際傳承，以及以上多種條件的不同組合。概括國內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)定義所涉及的主要因素有：家族所有、家族管理和家族傳承，其它因素多數(shù)可以由這三個因素派生出來。

毫無疑問，不同家族文化傳統(tǒng)對家族的影響也必然對企業(yè)產(chǎn)生間接影響。在中國的文化傳統(tǒng)中，正如費孝通（1985）所認為，家族是按男性血緣關(guān)系的原則，以家庭為單位組合而成的社群。從家族關(guān)系結(jié)構(gòu)角度來說，家族是一個差序格局的社會，是由無數(shù)個人關(guān)系搭建成的網(wǎng)絡(luò)，以“自己”為中心向外推，在外推的過程中，關(guān)系的緊密程度和信任程度是遞減的。在中國人對家族的理解中，男性血緣繼承始終處于家族變遷的主導地位，“延續(xù)香火”尤為重要。由此可見，在中國大眾對家族企業(yè)的理解中，代際傳承是應有之意。而要保證家族企業(yè)代際傳承平穩(wěn)，家族擁有企業(yè)的控股權(quán)是必需的。雖然多數(shù)企業(yè)在傳承的過程中，為培養(yǎng)繼承人，存在兩代人同時參與管理的情況，但家族管理不是必需的，家族將管理權(quán)轉(zhuǎn)移給職業(yè)經(jīng)理人同樣被認為是家族企業(yè)。因此，家族擁有控股權(quán)和管理控股權(quán)在家族內(nèi)部代際傳承這兩個條件是界定中國家族企業(yè)必備條件。這樣雖然我們的研究范圍變得狹窄，但對于筆者所要探討的家族控制權(quán)轉(zhuǎn)移計劃和家族理事會的分析會更有針對性。

二、家族傳承與企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移之間的沖突

Gerisck etal.（1985）曾洞察到了家族企業(yè)復雜的內(nèi)部關(guān)系，他們從系統(tǒng)論角度提出的家族企業(yè)三環(huán)模式及其發(fā)展理論，②成為家族企業(yè)研究的經(jīng)典文獻。但是，當三環(huán)模型用于中國家族企業(yè)傳承時，其局限性也暴露出來了：其一，三環(huán)模型是以美國文化為背景的，沒有考慮中國民族文化差異因素，而家族又是個文化概念，不同文化傳統(tǒng)對家族繁衍的理解是不同的；其二，家族企業(yè)傳承的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是什么？家族和企業(yè)是兩種不同的組織，對傳承結(jié)構(gòu)的偏好將引起怎樣的沖突，對此Gerisck etal.沒有深入分析。

家族企業(yè)與非家族企業(yè)的區(qū)別在于家族對企業(yè)的影響。考慮到這點我們可以將家族企業(yè)代際傳承分解為兩個層面（見圖-1）：一個是家族傳承問題，另一個是企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移問題。如果家族和企業(yè)不相關(guān)，則家族傳承和企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移原本可以在家族和企業(yè)這兩個組織中各自獨立的完成。但是，在家族企業(yè)中，家族對企業(yè)的影響導致二者糾纏在一起，給家族企業(yè)傳承過程帶來一系列沖突。

具體來說，家族傳承也是一個獨立的問題。即便一個家族沒有企業(yè)，人生命的自然規(guī)律同樣也要求家族進行代際傳承。一個企業(yè)如果被家族擁有，它將成為家族興旺的手段和工具，企業(yè)的延續(xù)被作為家族延續(xù)的一個組成部分來看待。通常來說，家族傳承包括：家族財產(chǎn)傳承、家族能力傳承、家族關(guān)系傳承。對于家族傳承來說，首要因素是關(guān)系傳承，其次是財產(chǎn)傳承，最后是能力傳承。維持男性血緣關(guān)系的延續(xù)是中國人確認家族存在的基礎(chǔ)，血緣關(guān)系的斷裂將被認為是家族延續(xù)的終止。當然光有血緣關(guān)系的延續(xù)并不能保證家族的興旺，維持家族生存和發(fā)展的財富繼承也是必須，否則，即便家族得以傳承也是一個沒落的家族。如果從家族長遠發(fā)展來考慮，家族應該將創(chuàng)業(yè)者的能力傳承下去，只有這樣才能維系家族的穩(wěn)定和繁榮。能力的傳承通常是通過子女教育和培養(yǎng)來完成，但是，家族能力的傳承是家族傳承中最困難的，也是風險最高的。

對于企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移問題來說，它也有其自身的規(guī)律。很多家族的大部分資產(chǎn)投入企業(yè)之中。1997年安達信公司（Arthur Andersen）和麻省互助公司（Mass Mutual）所做的一項家族企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)被調(diào)查者表示，家族財富的大約60%被凍結(jié)在企業(yè)中。家族的發(fā)展依賴于企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)控制權(quán)家族內(nèi)部轉(zhuǎn)移是家族的理想選擇，不過從企業(yè)發(fā)展的角度來說，控制權(quán)轉(zhuǎn)移可以在家族內(nèi)部和市場之間選擇。通常來說，企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移包括：企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、企業(yè)管理權(quán)的轉(zhuǎn)移、企業(yè)權(quán)威的延續(xù)。對于企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)關(guān)系是首要的因素，所以，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓確定企業(yè)的所有者是必須明確的前提。其次是管理權(quán)的轉(zhuǎn)移，所有者雇傭管理者是企業(yè)的基本邏輯。從公司治理的角度來說，股權(quán)的轉(zhuǎn)讓將決定董事會的構(gòu)成，董事會進一步提名、任用經(jīng)理人。最后，是權(quán)威的延續(xù)或傳遞，實際上管理者的權(quán)威與股權(quán)不同，是無法繼承和傳遞的，只有通過能力來贏得下屬的認同和市場的認可，下一代領(lǐng)導人必須能夠去領(lǐng)導，無論是通過直接控制，還是通過聯(lián)盟，就好像他們擁有51%的投票權(quán)一樣。

企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移首要解決的問題。家族企業(yè)股權(quán)的歸屬受家族血緣關(guān)系和家族財產(chǎn)分割的雙重影響，可能會發(fā)生家族為了擁有企業(yè)控股權(quán)拒絕外來投資者的介入，使企業(yè)股權(quán)的社會化進程緩慢；還有可能由于家族內(nèi)部關(guān)系無法理順，子女財產(chǎn)分割糾紛不斷，家族內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)和歸屬遲遲無法確定，影響企業(yè)正常運營。嚴重時，子女內(nèi)部股權(quán)爭端會導致大部分股權(quán)對外轉(zhuǎn)讓，家族徹底失去企業(yè)控制權(quán)。同樣企業(yè)管理權(quán)轉(zhuǎn)移也受血緣關(guān)系和繼承人能力的雙重影響，由于具有血緣關(guān)系的人不一定具備經(jīng)營企業(yè)的能力，企業(yè)必須在忠誠和才能之間做出權(quán)衡。在企業(yè)中擁有權(quán)威的人可能不是家族的權(quán)威，家族中的權(quán)威是以血緣為基礎(chǔ)，而企業(yè)中擁有權(quán)威的人必須具備經(jīng)營能力。如果企業(yè)中的權(quán)威者沒有分得家族的財產(chǎn)，沒有控股權(quán)，那么他的權(quán)威是不穩(wěn)定的，隨時可能被替代。

三、中國家族企業(yè)“雙層次傳承”面臨的問題

中國家族企業(yè)控制權(quán)傳承正處于初級階段，一項調(diào)查表明，中國家族企業(yè)對接班人的選擇傾向是：首先絕對是老板的子女（53.4%），其次較多傾向考慮家族成員（33.6%），再次是選擇家族親戚（21.4%），最后才考慮職業(yè)經(jīng)理人（19.8%）（楊志龍，2004）。另一項調(diào)查統(tǒng)計（朱素英，2006）結(jié)果顯示，家族企業(yè)在繼任前和繼任后的比較中有以下幾個特點：在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，多數(shù)家族企業(yè)繼任后的股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有改變，前任仍然占有企業(yè)大部分股份，擁有企業(yè)控股權(quán)，而只是將管理權(quán)授予繼承人，前任完全可以對控制權(quán)代際傳承的過程進行控制；在決策特征方面，繼任后的企業(yè)決策特征主要表現(xiàn)為，決策體制沒有發(fā)生根本變化，繼任者與管理層之間的互動明顯增強，繼任者獨自決策的比例大大降低，決策經(jīng)營和決策控制還是在家族成員（父子）之間分配；在管理層人員構(gòu)成特征方面，繼任后企業(yè)元老在管理層的構(gòu)成基本沒有減少，從企業(yè)外新招聘的人員進入管理層的人數(shù)有較大增加。由此可見，目前，很多家族企業(yè)沒能注意到企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移與家族傳承的區(qū)別，也未能意識到潛藏的危機。

我國家族企業(yè)傳承進一步發(fā)展，可能面臨以下問題。其一，家族財產(chǎn)如何分割，企業(yè)股權(quán)在親屬之間如何分配問題。受傳統(tǒng)觀念的影響，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在去世前，一般不愿談及此事，而財富是一個敏感問題，財產(chǎn)分割和股權(quán)分配問題越到后來越難解決。其二，家族企業(yè)傳承過程中，家族和企業(yè)之間的沖突如何解決，家族內(nèi)部矛盾如何化解。其三，無視下一代能力的不足和興趣的差異，一味重用子女可能使子女難以勝任企業(yè)工作。對于已經(jīng)參與企業(yè)管理的子女來說，創(chuàng)業(yè)者可能難以正確評估繼承人的能力，存在高估子女的能力的傾向。對于年輕的創(chuàng)業(yè)者來說，子女還小，他們的教育和培養(yǎng)也需要有一個長期計劃，并將其和企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)起來。其四，如何去協(xié)調(diào)家族企業(yè)傳承中的治理問題（股權(quán)轉(zhuǎn)讓）和管理問題（管理權(quán)轉(zhuǎn)移）之間的關(guān)系。如果創(chuàng)業(yè)者的子女不具備經(jīng)營能力，企業(yè)需要雇傭職業(yè)經(jīng)理人，家族成員需要退回董事會，那么企業(yè)治理結(jié)構(gòu)（股權(quán)構(gòu)成）將做怎樣的調(diào)整？企業(yè)的激勵約束制度如何建設(shè)？

中國家族企業(yè)正處于第一代傳給第二代的過程中，在如何處理家族傳承和企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移之間的沖突方面還沒有經(jīng)驗。擺在企業(yè)家面前的這一系列問題需要從戰(zhàn)略角度來考量，需要一種協(xié)調(diào)機制來協(xié)調(diào)家族傳承和企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移之間關(guān)系，需要一個組織機構(gòu)來制定傳承計劃，并保證計劃的執(zhí)行。

四、家族企業(yè)控制權(quán)傳承計劃與家族理事會

筆者認為，要處理好家族傳承和企業(yè)控制權(quán)轉(zhuǎn)移面臨的問題，首先，需要一個家族企業(yè)控制權(quán)傳承計劃。這個計劃包括：家族財產(chǎn)繼承計劃和家族繼承人培養(yǎng)計劃。恩納斯托·J·珀扎（2005）認為，財產(chǎn)繼承計劃是一個家族企業(yè)所有者最喜歡拖延的工作。究其原因，一個是創(chuàng)業(yè)者個人過分樂觀，以為疾病和死亡離自己很遙遠。缺少財產(chǎn)繼承計劃會使一代人或兩代人建立起來的事業(yè)面臨險境，常常給家族關(guān)系帶來無法彌補的傷害。另一個重要原因就是創(chuàng)業(yè)者害怕失去控制權(quán)，拖延退休，擔心財產(chǎn)繼承計劃可能導致家族出現(xiàn)沖突。而忽視家族繼承人培養(yǎng)計劃往往是由于創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)時工作繁忙，未能顧及此事，而遇到突發(fā)性事件（如創(chuàng)業(yè)者病故等）便措手不及。其次，家族理事會對于中國大多數(shù)家族企業(yè)來說是一個比較現(xiàn)實的組織機構(gòu)，它可以在家族和企業(yè)之間架構(gòu)一個橋梁，協(xié)調(diào)家族企業(yè)傳承中面臨的沖突。

恩納斯托·J·珀扎（2005）認為，家族理事會是家族做出重大決策的委員會，其組建的目的，除了調(diào)解家族成員間的糾紛之外，主要是解決重大問題，如家族財產(chǎn)分割問題，接班人的培養(yǎng)和選擇，經(jīng)理人員雇傭和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)，股權(quán)轉(zhuǎn)讓、紅利分配政策等。就家族理事會的組成來說，應該包括：家族股東、 家族中權(quán)威者（非股東）、參與企業(yè)管理的家族成員和專家。專家可以包括法律專家、大公司的高級管理人員、商學院的教授或是有經(jīng)驗的金融界管理人員等，充分利用他們的專業(yè)技能為家族企業(yè)傳承提供外部知識源?？偟膩碚f，家族理事會在企業(yè)的傳承和管理演進過程中所能發(fā)揮的作用是其他組織和個人無法比擬的。

（一）提議和敦促建立公開透明的繼任計劃和繼任程序

當家族企業(yè)創(chuàng)始者并不情愿離任時，家族企業(yè)所有者固守控制權(quán)的問題就比較嚴重。Sonnenfeld&Spence;（1989）發(fā)現(xiàn)企業(yè)主普遍存在長期任職傾向，甚至固守職位。③由于不愿給將來的領(lǐng)導者讓位，這些企業(yè)主一般會給企業(yè)的代際傳承制造嚴重的不利因素。他們拒絕啟用非家族經(jīng)理和下一代家族成員，從而無法讓他們?yōu)槠髽I(yè)的世代持續(xù)發(fā)展做好準備。家族理事會提議和敦促建立公開透明的繼任計劃和繼任程序，緩和和消除這些離退方式對繼任所帶來的消極影響。同時保證傳承有章可循，讓家族內(nèi)部對企業(yè)傳承問題有一個清晰而理性的預期。

（二）家族繼承中的法律和金融問題的咨詢

督促創(chuàng)業(yè)者盡早立下遺書，防止創(chuàng)業(yè)者發(fā)生突發(fā)事件時，家族內(nèi)部為爭奪股權(quán)發(fā)生沖突。盡管中國目前沒有開征遺產(chǎn)稅，但是家族財產(chǎn)和股權(quán)的變更還是會涉及到一系列的法律和金融問題，財產(chǎn)繼承計劃應提交給專家征詢他們的建議，既可以免除不必要的法律麻煩，同時在稅收和信托等方面可能給家族節(jié)省一筆不少的財富。

（三）家族企業(yè)繼承人的教育、培養(yǎng)、選拔和評估

理事會有義務(wù)對下一代子女進行教育和培養(yǎng)。家族理事會積極倡導家族利用節(jié)日、生日和紀念日等時機養(yǎng)成集會的傳統(tǒng)。讓他們深入地理解家族的歷史，企業(yè)創(chuàng)業(yè)以來的發(fā)展歷程。理解家族傳統(tǒng)和價值觀念在各代交替中是如何支撐企業(yè)發(fā)展，促使家族成員對企業(yè)承擔責任。正如Dyck等人（2002）所認為的，權(quán)杖交接過程就如接力賽傳遞接力棒一樣，要有一個助跑的過程，即要有一個權(quán)力交接期。讓潛在接班人盡可能早地參與到企業(yè)經(jīng)營管理中，通過實踐和競爭使繼任者的身份明朗化，逐步凝聚成企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)成員認同的新權(quán)威。但是家族成員的雇傭必須有一套雇用政策，家族理事會可以制定家族成員進入企業(yè)的基本條件，如學歷，從業(yè)經(jīng)驗等。家族成員必須與非家族員工一樣按照企業(yè)招聘程序進入企業(yè)，只有符合條件的家族成員才能進入企業(yè)工作。同時對繼承人的選拔、評估和調(diào)整是必要的，這些工作由家族理事會來完成。家族理事會要針對企業(yè)實際，制定選拔、考核和評估的標準，保證結(jié)果客觀、公正，并根據(jù)家族實際和企業(yè)的經(jīng)營變化做出及時的調(diào)整。

（四）制訂家族財產(chǎn)繼承計劃并適時調(diào)整企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)

股權(quán)的移交不僅是財務(wù)資源的移交，而且是公司控制權(quán)向下一代的移交。家族理事會在制定財產(chǎn)繼承計劃的同時，可以建議家族成員之間簽署買賣協(xié)議，買賣協(xié)議應該包括這樣的條款，即公司或家族成員有權(quán)優(yōu)先購買要出售的股份。家族成員手中股票的流動性差且難以交易，買賣協(xié)議最明顯的好處是，它使一些家族成員仍能繼續(xù)成為長期穩(wěn)定的股東，同時還為有其它興趣和目標的家族成員提供了現(xiàn)金。結(jié)合對家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)方案來調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，完成股權(quán)所有者和企業(yè)控制權(quán)擁有者的一致性。如果家族內(nèi)部無法產(chǎn)生經(jīng)營人才，家族理事會應該盡早建議完善治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機制，為雇傭職業(yè)經(jīng)理人做準備。

（五）家族成員之間關(guān)系的平衡和溝通

家族團結(jié)是多代家族控制型企業(yè)成功的一項有力的預示指標。不能將公平、公正、關(guān)愛與平等對待所有繼承人的愿望相混淆。人們總是期望父母給他們的每一個孩子平等的愛，但每個孩子的需要和能力不同。在財產(chǎn)繼承計劃中，只有將企業(yè)的生存和發(fā)展確定為基本目標才可能為家族帶來整體最優(yōu)的結(jié)果。所有權(quán)和管理責任的平等對待最終必然導致企業(yè)癱瘓。家族企業(yè)是利益相關(guān)者的萬花筒，內(nèi)部有不同的利益訴求和不同的看法。在家族股東和沒有股權(quán)的家族成員之間，參與企業(yè)管理和不參與企業(yè)管理的家族成員之間，得到提拔重用的家族成員和未能提升的成員之間，上一代權(quán)威者和缺少權(quán)威的下一代繼承人之間都會產(chǎn)生利益分歧、公平與否的抱怨和情感疏遠等問題，家族理事會正好是一個交流和調(diào)節(jié)的平臺。

注釋：

①將企業(yè)控制權(quán)區(qū)分為：管理權(quán)和控股權(quán)。前者是通過契約授予經(jīng)理的經(jīng)營權(quán)，后者由控股家族掌握的戰(zhàn)略性的重大決策權(quán)，管理權(quán)屬于經(jīng)理，控股權(quán)屬于法人，即董事會。

②該模型將家族企業(yè)看成是由三個獨立而又相互交叉的子系統(tǒng)組成的三環(huán)系統(tǒng)，這三個子系統(tǒng)分別是企業(yè)、所有權(quán)和家庭。家族企業(yè)里的任何個體，都能被放置在由這三個子系統(tǒng)的相互交叉構(gòu)成的七個區(qū)域中的某一個區(qū)域里。三極發(fā)展模型深刻地揭示了家族成員在家族企業(yè)中的生命周期、企業(yè)的生命周期與家族企業(yè)所有權(quán)變遷的關(guān)系。

③Sonnenfeld和Spence總結(jié)家族企業(yè)主的退休風格為四種風格：君主式（The Monarch）、將軍式（The General）、大使式（The Ambassador）、總督式（The Governor）。其中君主式和將軍式是繼任的最大敵人。

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[責任編輯：黃興豪]