楊　捷　董騰云

【摘要】按照馬斯洛的需求層次理論，人是社會人，而不是經(jīng)濟人。企業(yè)如何從人本出發(fā)，建立有效的非經(jīng)濟激勵機制，激發(fā)員工工作熱情，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，是國際金融危機下企業(yè)發(fā)展的重要法則。

【關(guān)鍵詞】非經(jīng)濟激勵 信任投資

全球化的市場競爭，使得企業(yè)特別關(guān)注對員工的激勵。員工是企業(yè)最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業(yè)的競爭力，人才爭奪戰(zhàn)也愈演愈烈。員工的激勵有兩種方法，即合理的薪酬制度和科學(xué)、系統(tǒng)的管理體系。按照馬斯洛的需求層次理論，人是社會人，而不是經(jīng)濟人，個人已不單單滿足于最低層次的生理需求，因而薪酬的激勵作用有限，精神激勵往往能帶來意想不到的效果。

關(guān)注公平，實現(xiàn)人力資源的保值增值

公平性是管理中的一個重要原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作績效和情緒，影響激勵效果。對取得同等成績的員工，要獲得同等層次的獎勵；犯同樣錯誤的員工，也應(yīng)抽受到同等層次的處罰。員工只要存有不平心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法，都會變得不管用。

對于不同類型的員工，在采取激勵措施時應(yīng)按級別而異。高熱情、高能力的員工是企業(yè)理想的杰出人才，對這些人才應(yīng)充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。低熱情、高能力的人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)，這就需要對其不斷鼓勵、鞭策。一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。特別要防止這類人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。高熱情、低能力的類型比較常見，較多的出現(xiàn)在年輕人和新進員工當(dāng)中。對他們要及時進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

在基本原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以結(jié)合自身，選擇一些有效的激勵方法，形成企業(yè)獨特的激勵之道?？梢越M建臨時團隊，并讓其實行自我管理，使團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán)。允許和鼓勵員工做一些常規(guī)程序以外的嘗試，給員工自由發(fā)揮的空間，培養(yǎng)他們對工作的興趣；要為員工提供全方位、多層次的培訓(xùn)機會，挖掘員工潛力，實現(xiàn)員工人力資源的保值增值。增加企業(yè)人力資源的價值和員工自身的價值，既是調(diào)動員工積極性的需要，也是維護和提高市場競爭力的重要環(huán)節(jié)。健全崗位輪換制度能使員工更加充分、主動的選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化，工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性也就成為工作本身對員工的回報。

變“伯樂相馬”為“在賽馬中相馬”

員工普遍重視個人的成長和價值。他們不僅希望在目前通過自身工作能力和表現(xiàn)獲得精神和物質(zhì)層面的需求滿足，同時更注重通過自身發(fā)展，能在勞動力市場上持續(xù)實現(xiàn)自身的價值。因此，應(yīng)對員工提供更多的培訓(xùn)、輪崗、參與決策等機會。

此外，在干部選拔上，企業(yè)也要給員工更多的機會。從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中相馬”。建立員工參與管理、融入管理機制，提高員工的主人翁意識。對員工的工作成績要及時給予回饋，對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工，要給予相對的榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的干勁。增強工作的良好氛圍，進行科學(xué)的工作設(shè)計，提高員工的滿意度，讓他們能夠從工作中獲得成就感和滿足感。因此，對于員工應(yīng)該給予他們合適的工作，并讓他們自主地安排工作方式,享有更多的自主權(quán)。

把信任作為企業(yè)最好的投資

組織成員之間的信任是企業(yè)健康發(fā)展的前提。信任是未來管理文化的核心，代表了先進企業(yè)的發(fā)展方向。要搞好現(xiàn)代企業(yè)，必須注重人力資源的合理開發(fā)，把信任作為企業(yè)最好的投資。

任何想長久發(fā)展的企業(yè)都必須建立有效的激勵機制，而非經(jīng)濟激勵機制是企業(yè)將其遠大理想轉(zhuǎn)化為具體事實的手段。無論采取何種非經(jīng)濟激勵方法，關(guān)鍵在于是否合理有效。這就要求我們的人力資源部門結(jié)合自身實際，深入了解每一位員工的切實想法和需求，制定出行之有效的非經(jīng)濟激勵機制。（作者單位：石家莊經(jīng)濟學(xué)院）