萬江心

牛馬相爭的故事

一個冬天的夜晚，一頭牛和一匹馬在牲口棚的食槽邊上吵得不可開交，原因是主人放在食槽里的草料不夠吃。馬和牛為此爭吵著，繼而動起武來，馬用后蹄對著牛腿猛踢了一腳，牛也用角對準(zhǔn)馬的腰部狠狠撞去。就這樣，它倆打得鼻青臉腫，最后都去找獅子王評理。

見到獅子王，它們齊聲叫屈：“大王在上，天大的委屈和不公平，你得為我們主持公道啊!”于是，馬說自己把草料從地里拉回來，牛說草料雖然是馬從地里運(yùn)回來的，但地是我姓牛的耕的。獅子王聽得不耐煩了，對它們說：“我老了，不能判斷是非了，等會找我那兩個兒子來給你們評判，你們先到那邊躺一會兒?！边^了很久，獅子王的兩個兒子回來了。牛和馬都跳起來，爭著向它們說了爭吵的經(jīng)也這時，獅子王說：“由于你們不得不在一個食槽里共同生活，又不能和睦相處，并目像現(xiàn)在一樣，只會給對方造成很大的傷害?！豹{子王接著對兩個兒子說：為此，你們?nèi)グ雅：婉R吃掉，它們就不用再繼續(xù)為爭食而痛苦了。話音剛落，兩只小獅子立即躬起身子，向牛馬撲去……

本是同根生

鄭俊懷的影響力與伊利集團(tuán)是密不可分的。鄭俊懷出生在草原一個貧窮的家庭，他是一個內(nèi)斂、穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的人，但骨子里也有著倔強(qiáng)、固執(zhí)的一面。

1983年1月，鄭俊懷任呼和浩特市回民奶食品廠(伊利集團(tuán)前身)廠長，1993—2004年其間，鄭俊懷對食品廠進(jìn)行了大刀闊斧地改制，并將改制后的新集團(tuán)伊利率先上市，這在業(yè)內(nèi)掀起了一個不小的波瀾。伊利被業(yè)內(nèi)評價為改制先鋒，成為呼市成功改制的典型、中國乳業(yè)的著名公司，鄭俊懷也升任為伊利集團(tuán)的董事長兼黨委書記。

既生瑜何生亮。鄭俊懷與牛根生，二者的命運(yùn)注定糾結(jié)在一起。牛根生在伊利(當(dāng)時叫回民食品廠)是從洗瓶工開始干起的，然后是組長、段長、車間主任，一直到生產(chǎn)副總裁，他靠著自己非凡的努力與能力成為伊利集團(tuán)的第二把手。

1997年，伊利雪糕風(fēng)靡全國，銷售額由原來的15萬元增長到7億元，成為中國冰淇淋的第一品牌，占到伊利總銷售額的80％。這份業(yè)績里，牛根生可謂立下了汗馬功勞。在員工的眼里，牛根生是功高蓋主的英雄。

一直對牛根生的能力欣賞有加的鄭俊懷，自從牛根生當(dāng)上副總裁后，就開始對牛根生提防起來。鄭俊懷擔(dān)心，如果牛根生的權(quán)力過大，自己就會對伊利失去控制，這是他絕對不允許的。不過，牛根生離開伊利的真正原因是兩人在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的分歧。鄭俊懷的戰(zhàn)略思想是穩(wěn)中求升，而牛根生的戰(zhàn)略思想?yún)s是大膽挺進(jìn)，利用一切可以利用的手段和資源讓伊利超常規(guī)成長。于是，牛根生接連向鄭俊懷遞交了三次辭呈。1999年初，他和妻子賣掉了所持有的伊利股份，用100萬元資金注冊了蒙牛。

后來者居上

蒙牛似乎生不逢時。此時的伊利奶不僅占領(lǐng)了整個草原，而且全國各大省會城市也被伊利奶覆蓋著。蒙牛要崛起，勢必要從伊利的領(lǐng)域里分一杯羹。

這是鄭俊懷最擔(dān)心的事情。牛根生不僅掌握著伊利生產(chǎn)的整個技術(shù)，而且手下又聚集了伊利重要部門的若干大將，這套人馬曾使伊利成為“中國乳業(yè)第一品牌”，他們完全可以在短時間內(nèi)再復(fù)制一個“伊利”。因此，蒙牛產(chǎn)品一上市就遭到鄭俊懷無情的阻擊。

牛根生的智慧不可小覷。1999年4月1日，牛根生在呼和浩特市的主要街道上掛起了300塊蒙牛廣告牌。廣告牌上寫著：“向伊利學(xué)習(xí)，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌!”。然而5月1日，蒙牛的廣告牌一夜之間被人砸得面目全非。這次廣告牌被砸，不但沒有把蒙牛砸倒，反而使蒙牛的廣告宣傳效果放大了好幾倍，人們更加關(guān)注這頭神秘的蒙牛：蒙牛到底是誰?

以卵擊石是死路一條。弱小的蒙牛避開了伊利的鋒芒，要生存下去，就得退讓。牛根生制定了收奶“三不干”政策：凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不干(不建奶站)；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干(不收)；凡是跟伊利收購標(biāo)準(zhǔn)、價格不一致的事，蒙牛不干。然后，牛根生尋找了一條崎嶇的小路壯大自己的實(shí)力：凡是伊利不去的地方，他都去把它做成自己的根據(jù)地，同時在經(jīng)營上不斷地出奇制勝一首創(chuàng)國內(nèi)運(yùn)奶車桑拿浴車間，在國內(nèi)率先使用擠奶機(jī)器人，第一家成為航天員和運(yùn)動員的雙選產(chǎn)品，第一個創(chuàng)辦“全球樣板工廠”……短短6年時間，蒙牛的主營收入在全國乳業(yè)企業(yè)中排名由第1116位上升到第2位，產(chǎn)品覆蓋33個省、市、自治區(qū)和特別行政區(qū)，并出口東南亞、蒙古、美國等國家和地區(qū)，成為中國乳業(yè)界最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)。

蒙牛與伊利的競爭由市場競爭逐步發(fā)展到資本實(shí)力的競爭。2004年伊利銷售收入為85億元，而蒙牛已達(dá)到72億元，與伊利只有13億元之差。在單項(xiàng)產(chǎn)品上，蒙牛在同行業(yè)已獲得三個全國第一：液態(tài)奶銷量全國第一，冰淇淋銷量全國第一，奶片銷量全國第一。在鄭州、武漢兩地，記者做過調(diào)查，消費(fèi)者對蒙牛的青睞已經(jīng)超過了伊利，同樣的產(chǎn)品蒙牛比伊利價格高反而賣得比伊利好。

異軍突起，蒙牛很快就成為伊利最近也是最大的競爭對手，蒙牛要吃掉伊利的風(fēng)聲也越來越大，牛根生開始放言：“伊利與蒙牛遲早要走到一起。”

山外青山樓外樓

鄭俊懷執(zhí)掌伊利的時間長達(dá)22年，他把平生最美好的青春年華都獻(xiàn)給了伊利。作為創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖，看著伊利一點(diǎn)點(diǎn)在自己的手里做大做強(qiáng)，他對伊利的這份特殊的感情是無人能比的。在他的內(nèi)心深處，他和伊利已經(jīng)融為一體。

“伊利是鄭俊懷的伊利，離開了鄭俊懷的伊利，將寸步難行?！编嵖岩恢边@么堅(jiān)定地認(rèn)為。為了免除“后患”，他逼走了“聲高蓋主”的牛根生；為了長久地控制伊利，以免“大權(quán)”落入旁人之手，鄭俊懷鋌而走險，暗箱操作進(jìn)行了“一個人”的IVBO。

MBO(Management Buy-Outs)即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟(jì)學(xué)者給MBO的定義是，目標(biāo)公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實(shí)現(xiàn)對公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的改變，實(shí)現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導(dǎo)重組公司，進(jìn)而獲得產(chǎn)權(quán)預(yù)期收益的一種收購行為。鄭俊懷認(rèn)為，要保住權(quán)位，就必須IVBO。但是，鄭俊懷一直是個兢兢業(yè)業(yè)的國企干部，根本不可能有幾個億的身家，他拿什么MBO?只能拿公司的公款。

2005年12月，55歲的鄭俊懷因挪用公款罪被判刑6年。鄭俊懷倒下之后，伊利這位中國乳業(yè)“老大”的地位似乎也變得風(fēng)雨飄搖。應(yīng)該說，此時是蒙牛乘伊利之危，趕超伊利、吞并伊利最好的時機(jī)，也是牛根生坐收漁利的時候。

2005年6月20日，年僅34歲的潘剛出任伊利集團(tuán)董事長兼總裁，成為企業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)人。初為伊利掌門人的潘剛出手不凡，一套組合拳打得非常漂亮，竟讓牛根生刮目相看。潘剛采取的策略是：第一是控制權(quán)由各事業(yè)部向總部集中，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢充分整合資源，其具體措施包括調(diào)整流程、改變審批權(quán)限、規(guī)范制度等：第二是推行精確化管理：第三是調(diào)整市場策略。

在鄭俊懷被羈押的一年里，伊利集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有陷入低迷，而是有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2005年，伊利的年銷售收入首次突破100億元大關(guān)，這也是中國乳品行業(yè)第一家年銷售收入突破100億元的企業(yè)：這一年，伊利如愿以償?shù)爻蔀?008年北京奧運(yùn)會的贊助商，為伊利走向國際、進(jìn)軍世界乳業(yè)20強(qiáng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：這一年，潘剛被評選為2005年CCTV十大經(jīng)濟(jì)人物，成為乳品行業(yè)唯一一個獲此殊榮的企業(yè)家。

見過潘剛的人，都認(rèn)為潘剛身上有股書生氣，在“霸氣型”、“魄力型”、“造勢型”企業(yè)家居多的環(huán)境下，潘剛身上的這種氣質(zhì)并不多見。對于自己的同行“冤家”牛根生，潘剛不再像鄭俊懷那樣對其進(jìn)行全力“圍剿”，而是主動溝通，邀請牛根生回“娘家”參觀指導(dǎo)。盡管這樣無法改變兩家依然是激烈競爭對手的現(xiàn)實(shí)，但是及時化解了兩家企業(yè)劍拔弩張的陣勢，有助于伊利爭取相對寬松的外部環(huán)境。潘剛誠摯的溝通給人帶來了踏實(shí)感、坦誠感，他贏了眾多人的信任與支持。在央視“最佳雇主”的評選活動中，人們發(fā)現(xiàn)伊利集團(tuán)員工的快樂指數(shù)是最高的。對此，潘剛解釋說，伊利最大的資產(chǎn)是人，他經(jīng)營企業(yè)如果連最大的資產(chǎn)都盤活不了，其他的一切都沒有意義。

蒙牛與伊利的競爭，雖然也是源于“牛馬同槽”，但由于他們采取了“兩只老虎跑得快”的雙贏模式，其結(jié)果不但都沒有被“小獅子”吃掉，反而是雙方在這場草原奶爭奪戰(zhàn)中都得到了快速發(fā)展。有人說，如果有朝一日有一方消滅了另一方，勝利的一方可能就是失敗的開始。

責(zé)任編輯：趙晶華