陳烈剛

摘 要：本文首先對工程項目管理進行了概述，界定了工程項目管理的含義，接著論述了工程建設中常見的工程項目管理的模式，最后以泰達足球場的建設為例，分析了建設工程項目管理模式的實踐，并提出了相關建議。

關鍵詞：工程管理 模式 實踐

一、工程項目管理概述

工程項目管理，是為了實現(xiàn)預定目標，對工程項目從投資決策、施工建設、交付使用及售后服務的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動，以有效地利用有限的人力、物力、財力、信息、時間和空間，并以最低消耗獲得最佳經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的過程。

首先，工程項目管理有一個特定的目標，工程項目管理的最終目標是效益，但效益目標的實現(xiàn)需要進度、成本和質(zhì)量等目標的保證。其次，工程項目的實現(xiàn)受工期、預算以及其他資源條件的制約。最后，為了達到預定目標并同時滿足限制條件，就必須采用科學而有效的方法和手段進行管理。在工程項目管理所具有的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大基本職能中，計劃、組織和控制最為重要。工程項目計劃、控制和組織的理論與方法是工程項目管理的核心內(nèi)容。

計劃是工程項目管理的基礎，是在工程項目執(zhí)行期間進行有效管理的依據(jù)和前提。對于具體項目而言，只有利用科學的方法做好周密的計劃，才能使整個工程項目的實施過程得到最佳安排，從而以最小的代價獲得最大的效益。工程項目管理離不開組織。工程項目管理的過程，實際上就是一定的項目管理團隊根據(jù)計劃目標，合理安排人力、物力和財力的過程。如果沒有高效率的項目管理團隊，沒有良好的運行機制和優(yōu)秀項目經(jīng)理的運籌與協(xié)調(diào)，就難以實現(xiàn)工程項目管理的目標；同樣，對有限的資源不進行合理的安排和整合，也難以實現(xiàn)工程項目管理的目標。

控制也是工程項目管理的基本內(nèi)容。項目控制主要是根據(jù)計劃和目標監(jiān)督工程的運行狀態(tài)，將工期、成本和質(zhì)量等的計劃數(shù)據(jù)與實際完成情況進行對比，找出差距，采取糾正措施。但需要注意的是，在實際管理中，由于存在一些不確定因素，因此，即使采用了先進的控制技術，也不一定完全滿足最初確定的管理目標。因為按規(guī)定時間、不突破預算、不調(diào)整人員而完成的工程項目幾乎沒有。所以，工程項目控制只是將各種變動限定在合理的范圍之內(nèi)，而不是嚴格按計劃一成不變。

總體來講，建設工程項目管理是站在投資主體的立場上對建設工程進行的綜合性管理，以實現(xiàn)投資者的目標。建設工程項目管理的主體為發(fā)包人，而管理的客體是項目從提出設想到項目竣工、交付使用全過程涉及的全部工作，而管理的目標是采用一定的組織形式，采取科學、高效的措施和方法，對建設工程項目實施全過程管理。

二、工程建設中常見的工程項目管理的模式

（一）建設單位自管方式

即建設單位自設基建機構，負責支配建設資金、辦理規(guī)劃手續(xù)及準備場地、委托設計、采購器材、招標施工、驗收工程等全部工作；有的還自己組織設計、施工隊伍直接進行設計和施工，這是我國多年來常用的方式。近幾年，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，雖有所改變，但仍大量采用。

（二）建設指揮部模式

發(fā)展中國家多采用這種模式，過去，我國采用的較多現(xiàn)在已很少采用，而是采用項目法人責任制的模式。建設指揮部這種模式采用行政手段為主對整個項目的建設進行指揮和管理。

（三）工程建設總承包單位負責制

工程建設總承包，實質(zhì)上是一種由工程總承包單位代替建設單位，全面負責工程建設的組織管理工作，最終向建設單位主管部門或建設單位“交鑰匙”的項目管理模式。目前，在我國比較有代表性的工程建設總承包有以專業(yè)工程建設承包公司為主體的工程總承包；以設計單位為主體的工程總承包；以施工企業(yè)為主體的工程總承包三種形式。

（四）項目管理咨詢公司或項目管理模式

這種模式在美國采用的較多，一般采用平行承包的方式，即設計由設計承包商負責，施工由建造承包商負責，設備由制造供應商負責，項目管理咨詢公司或項目管理公司負責整個項目的全過程管理，專業(yè)性很強。實力較雄厚的公司可進行項目的基礎工程設計，但不負責施工圖設計，施工圖設計一般交由專業(yè)的設計承包商來負責。這種公司精干、層次高，美國項目管理協(xié)會對項目人員經(jīng)考試后頒發(fā)個人執(zhí)照，執(zhí)照人地位很高，在項目管理行業(yè)中很有威望，但不發(fā)單位資質(zhì)證書，由業(yè)主去自行考察決定。

三、建設工程項目管理模式的實踐——以泰達足球場為例

（一）時尚廣場概況

由天津泰達集團有限公司策劃、組織建設的泰達時尚廣場是集體育、健身、國際展覽、購物中心、人工湖、高檔住宅為一體的大型社區(qū)開發(fā)項目，橫穿人工湖的輕軌使得該區(qū)的交通更加便利，時尚廣場總占地面積為一平方公里，設計建筑面積120萬平方米，同時還有6萬平米的國際時尚步行街。時尚廣場整體由美國PARSONGS公司進行規(guī)劃設計和各區(qū)建筑的概念設計，整體設計理念是具有主題公園特點的、真正國際化的、超前的，是國內(nèi)目前少有的時尚社區(qū)。泰達足球場是時尚廣場很重要的組成部分，是按國際標準設計建造的，可以舉行國際性的大賽，其建筑面積為5萬平方米，設施按國際標準配置。預應力管樁基礎，主體結構為鋼筋混凝土結構，主要造型骨架為鋼結構，外檐銀灰色的復合幕墻板，結構復雜，技術要求高?？扇菁{觀眾人數(shù)為35000人，總投資近5億元人民幣，項目的前期策劃是于2001年9月開始的，建筑施工是于2002年10月開始土方工程的施工，于2004年5月竣工交付使用，歷時20個月。

（二）工程項目管理模式的確定

對于工程項目管理模式的選擇，結合項目的具體情況，以及為集團培養(yǎng)工程項目管理人才的需要，建議采用國際上常用的設計——管理模式，由在競標中取勝的美國PARSONS公司負責設計，并對項目的后期實施進行全面管理，業(yè)主方與美國PARSONS公司簽訂設計和包括CM服務在內(nèi)的合同，以實現(xiàn)在保證設計理念完滿實現(xiàn)的同時，控制投資，實現(xiàn)快速施工，早日投入使用的目的，最終實現(xiàn)項目目標。施工承包商在國內(nèi)實行公開招標選擇，并與業(yè)主方簽訂合同。

（三）工程的實施

在工程實施階段，PARSONS公司具體負責工程招標文件的編制、招投標及評標工作、工程造價控制、工程進度控制、工程質(zhì)量控制、工程安全、風險控制、信息管理、合同管理、工程協(xié)調(diào)工作，中方也安排了工程監(jiān)理公司，但主要是起質(zhì)量監(jiān)督和“旁站”的作用和按中方要求進行資料管理，同時也是非常好的學習機會。工程共分了十個標段來組織施工，分別是：一標段——場地平整、回填土；二標段——樁基及基礎工程；三標段——主體工程；四標段——鋼結構工程；五標段——機電安裝工程；六標段——外檐幕墻工程；七標段——室內(nèi)裝飾工程；八標段——球場草坪；九標段——看臺座椅工程；十標段——大屏幕工程。

工程項目管理模式是設計——管理模式，業(yè)主與美方簽訂了既包括設計也包括CM服務在內(nèi)的合同，即由美方負責設計并對項目的實施進行全過程管理，施工總承包合同是承包商與業(yè)主直接簽訂的。與施工承包商參照FIDIC合同條件簽訂了施工承包合同以及廉正合同協(xié)議書和安全合同協(xié)議書、與監(jiān)理單位簽訂了監(jiān)理合同協(xié)議書和監(jiān)理廉政協(xié)議書。一切行為均以合同作為唯一依據(jù)，合同運用于項目管理的各個方面，以合同經(jīng)濟手段管理和實施球場工程。泰達足球場組織機構如圖1所示：

在施工中，充分發(fā)揮建筑師的作用，工程做法均以建筑師的指令為準，工程信息傳遞及時、準確，一切交流均以書面文件為準，且有規(guī)范的工作流程和嚴密的審批程序。嚴格控制關鍵路徑上分部分項工程的施工，實施動態(tài)管理，及時調(diào)整由于不確定因素而產(chǎn)生的波動，采用先進技術和工藝組織施工，由于質(zhì)量標準要求高(如鋼結構工程采用了英、美的相關標準)，在工程施工圖設計階段就進行了多種方案經(jīng)濟技術比較，最終經(jīng)建筑師審核同意后方可組織正式的施工。由于要求高，各承包商管理和技術力量的投入較大，這使得整體目標的實現(xiàn)進入了一個良性發(fā)展的軌道。工程實施快速施工的方法，在工程初步設計完成后，施工圖完成一個分部，即進行招投標，確定承包商進場施工，而不是等待施工圖出齊后進行。這樣，大大加強了工程項目的進展速度，另外，能在加工廠制作的單元件，就在工廠制作，在盡量減少現(xiàn)場工作量的同時也保證了工程質(zhì)量，如：預制看臺板、外檐幕墻板及其骨架的制作、月牙型鋼架的制作、燈塔塔身的制作以及其他鋼構件的制作等。在工廠制作，要求現(xiàn)場有非常高的技術管理水平，各道工序的安排及成果必須準確無誤，否則后果不堪設想；對工廠的選擇也是非常重要的，加工單位的確定必須由美方組織進行嚴格的考察，如對看臺板廠家的生產(chǎn)條件、特別是構件養(yǎng)護條件；對鋼結構廠家的人員配置、計算機軟件的配置、設備(如數(shù)控機床)的配置等。經(jīng)美方同意后才能安排加工。由于建筑師駐地辦公，使得施工圖的審核即時到位，同時，設計方案成熟、合理、到位加上中方設計院的密切配合，在整個施工過程中，幾乎沒有發(fā)生大的變更，這在其他建設工程項目管理中是少有的。這使得整個工程的投資控制措施得以實現(xiàn)，達到了項目的工作目標，實際投資被控制在了計劃目標值以內(nèi)。工程質(zhì)量控制上，在美方整體管理體系的框架內(nèi)實施了獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。

泰達足球場項目業(yè)主以制度建設作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負責的質(zhì)量責任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取了特殊的措施，即在工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個分部分項工程(檢驗批)上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的工程質(zhì)量。泰達足球場質(zhì)量控制程序見圖2所示。

泰達足球場從今年2004年5月開始使用到現(xiàn)在，承接了許多場大型足球比賽和大型音樂會，使用情況很好，達到了預期的目標。

四、結束語

泰達足球場的管理實踐證明，所采用的設計——管理模式是成功的，這主要借助于國外先進的項目管理經(jīng)驗和與中國實際相結合，建立了具有特點的項目管理模式，使項目的總目標在一個總系統(tǒng)中得以較優(yōu)的實現(xiàn)。筆者認為今后在大型建設開發(fā)項目工程管理方面還應從以下幾點進行提高：

一是用適應企業(yè)具體實際情況的管理模式，應吸收國外先進管理理念和管理方法，實現(xiàn)項目的科學化、專業(yè)化管理。

二是強化業(yè)主管理的職能，落實項目法人責任制業(yè)主應當是股東的代表，能夠為股東利益和項目的總效益服務；同時，業(yè)主應當有較高的專業(yè)技能，能夠在項目實施過程中做出正確的決策；業(yè)主既不要代替專業(yè)化工程公司的項目管理工作，但又不能放棄對項目的監(jiān)督和控制，使得項目能夠按照業(yè)主的要求，有效率的實施。

三是組織開展項目管理技術的研究開發(fā)，提高項目管理水平。我國建設項目管理體制由于受計劃經(jīng)濟的影響，項目管理技術水平還比較低，提高項目管理技術水平是我國工程建設界的當務之急。為此應大力提倡和推進項目管理技術的研究、開發(fā)和應用推廣?！?/p>

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