韋漢云

企業(yè)的底子差異、產品屬性不同、消費者購買習慣不同，注定有的產品適合走連鎖專賣，有的產品就不適合。一般來講，適合走連鎖專賣的產品要具備三個條件：

1高品質：

包含兩層含義：核心是產品品質精良，外延是傳遞給消費者的心智印象。前者可以通過制造工藝或者原料達到，后者需要營銷傳播來完成。

2獨具特色：

高品質只是基礎，沒有特色不行。因為你有許多的競爭對手，別人也可以通過制造工藝和營銷傳播達到同樣目的。特色通常來自原料、獨有工藝、原產地文化、歷史背景、文化背景等，比如全聚德烤鴨(獨特工藝)、譚木匠(原料與工藝)以及個人護理品連鎖專賣(歷史與文化)等。

3足夠的消費者細分市場作支撐：

產品再好、再有特色，如果買的人少或難以形成持續(xù)性消費，單店也無法持續(xù)贏利，也不適合采用連鎖專賣，還是老老實實走你的傳統(tǒng)分銷。

[案例]“天下第一棗”專賣店為啥要賣蜂蜜?

K紅棗以“天下第一棗”為文化，開發(fā)出七八十個品種，包括紅棗片、紅棗粉、飲品、酒、休閑食品等，在全國以連鎖專賣為模式經營，項目毛利在30％左右，零售價格比同類產品幾乎要貴一半。

2006年，筆者受邀為該品牌廣東江門代理商門店作診斷：該店選址在醫(yī)院、大型社區(qū)、美食、娛樂休閑配套都比較完善的街道，面積35m²，選址科學，裝修考究。月經營成本為3000元，盈虧平衡點為9000元。開業(yè)4個月進社區(qū)展銷，DM單張宣傳、贊助社區(qū)活動、免費試吃等推廣活動都很到位，但銷售額就是沒有什么起色，維持在5000～7000元/月之間，連續(xù)虧損。

分析銷售數據和購買行為發(fā)現：購買500克以下的袋裝紅棗和休閑食品作為零食的比例占了60％，購買500克以上紅棗作為煲湯“滋補”用的占20％，用于送禮和其他用途的占20％。主流消費群體是年輕一族和小孩，客單價很少超過30元，飲品、酒類、禮品包裝類基本沒有銷量。

診斷的結論是：紅棗屬于非生活必需的低品牌關注度農副產品，主要當做休閑美食和煲湯滋補調理之用，購買場所主要集中于商場超市；價格因素仍然是第一位的；而紅棗作為禮品，飲用紅棗飲品和紅棗酒缺乏消費習慣，引導普及的成本太高——這是結構性問題；毛利30％太低，細分消費群不足以支撐單店的持續(xù)贏利。

因此，筆者建議引進毛利超過50％的蜜蜂產品項目(蜂蜜、花粉、蜂王漿、蜂膠)，主推蜂產品，建立穩(wěn)定顧客群，順帶推薦紅棗。經過4個月的經營，月銷售額穩(wěn)定在25000～30000元之間，紅棗品類的銷量附帶提升到8000～12000元之間。

點評

產品質好，又有特色，也不一定適合走連鎖專賣自建設渠道的模式，還得分析品類屬性、利潤空間、消費者的購買習慣、是否有足夠的消費者細分市場作支撐。K紅棗品牌最適合的渠道仍然是傳統(tǒng)的商場、超市渠道。

鏈接雙匯連鎖商業(yè)的教訓

雙匯連鎖商業(yè)高峰時曾在全國8省市開設過500余家連鎖店，但一度兵敗麥城。失敗的原因縱然很多，但主要有三：

★大量開設專賣店的決策本身就有問題，這個行業(yè)本身更適合以店中店、超市專柜為主。雙匯連鎖商業(yè)主打放心肉，但目前國內大一點的連鎖超市都能做到這一點，雙匯的品牌力和市場區(qū)隔還沒有達到顧客要另眼高看到專門跑一趟的地步。在超市賣場或菜市場里開設專拒，借助好里的客流，或者開些有氣勢的大店，才是正途。后來的雙匯電正是這么做的。

★為了迅速走量，雙匯開了許多簡易的店。這些店的店主通常都是文化水平低、管理能力差的小商人，培訓起來非常困難，后期管理很容易失控。

★雙匯整合了價值鏈的上下游，卻沒有處理好各環(huán)節(jié)間的利益分配問題。雙匯商業(yè)對連鎖網絡的供貨價，被生產環(huán)節(jié)的雙匯工業(yè)賺取了一道很高的利潤，導致專賣店在市場中的競爭力被削弱。

正確的思路是，在確保專賣店競爭力的基礎上，采取成本倒推的方法，確定進貨價甚至改進生產流程。