“彎道超車”這個(gè)概念，在各項(xiàng)汽車、摩托車賽事里經(jīng)常出現(xiàn)。所有參賽的車手們?cè)谥本€跑道上飛馳的時(shí)候，幾乎不可能有誰超越誰，而只有在拐彎時(shí)才可能超越對(duì)手。因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候每個(gè)選手都需要減速。

彎道超車，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也不鮮見。

從營銷的角度看，每一次市場(chǎng)動(dòng)蕩，都是一個(gè)“彎道”；每一次經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅，更是一個(gè)“彎道”。很多成功的品牌，都是“彎道超車”的高手，他們敏銳的洞察和大膽的決策總是在“彎道”上超越對(duì)手，贏得更大的發(fā)展空間。

就拿乳品行業(yè)來說：“二惡英”事件是一個(gè)“彎道”，伊利奶粉抓住了機(jī)會(huì)；“阜陽奶粉”事件也是一個(gè)“彎道”，圣元奶粉抓住了機(jī)會(huì)?！叭矍璋贰笔录且粋€(gè)“彎道”，而這次飛鶴奶粉和三元牛奶正在做“超車”的努力。

然而，不是所有的“彎道”都是“超車”的好機(jī)會(huì)，也不是所有的“車手”都可以做到“超車”。彎道超車需要智慧、勇氣，更需要實(shí)實(shí)在在的企業(yè)作戰(zhàn)能力。當(dāng)你在“彎道”上躍躍欲試時(shí)，當(dāng)你全面加速準(zhǔn)備超車時(shí)，一定要想想這樣一個(gè)問題：

彎道超車，你夠資格嗎?

“彎道”對(duì)你是否有利?

準(zhǔn)確判斷這一點(diǎn)，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必備的素質(zhì)。每當(dāng)遇到“彎道”時(shí)，你必須判斷清楚，這個(gè)“彎道”對(duì)你是否有利，有沒有“超車”的機(jī)會(huì)。

大家是否還記得，在很多行業(yè)，外資企業(yè)一旦出事，本土企業(yè)就會(huì)異常興奮，認(rèn)為“我們揚(yáng)眉吐氣的日子到了”。于是，他們大刀闊斧地開展進(jìn)攻，加大促銷力度，提升鋪貨范圍，甚至還開發(fā)新產(chǎn)品，試圖把市場(chǎng)搶回來。然而，這種興奮多數(shù)導(dǎo)致“自傷元?dú)狻薄?/p>

1999年的“二惡英”事件，對(duì)進(jìn)口奶粉品牌是一個(gè)致命打擊。多數(shù)進(jìn)口品牌因此暫時(shí)退出了中國市場(chǎng)。于是，中國乳品企業(yè)抑制不住內(nèi)心的沖動(dòng)，不做奶粉的乳品企業(yè)也開始興建奶粉加工廠，開發(fā)高端奶粉，試圖搶得先機(jī)。

遺憾的是，時(shí)至今日，事實(shí)證明在當(dāng)初參與“超車”的諸多品牌里，唯一受益的只有伊利奶粉，而其他奶粉品牌并沒有實(shí)現(xiàn)超車。尤其是開發(fā)高端奶粉的幾個(gè)品牌，事件過后，都遭遇了消費(fèi)者的冷落。

伊利奶粉也不是完美的，當(dāng)時(shí)推出名叫“托菲爾”的高端奶粉，認(rèn)為這個(gè)奶粉應(yīng)該能夠搶得那些進(jìn)口品牌所留下的市場(chǎng)空當(dāng)。但當(dāng)時(shí)伊利奶粉真正獲得成功的不是“托菲爾”系列，而是“伊利新嬰兒”系列。

那么，問題出在哪里?

其實(shí)很簡(jiǎn)單。進(jìn)口品牌的消費(fèi)者對(duì)本土品牌的認(rèn)知根本不在一個(gè)水平線上，當(dāng)時(shí)對(duì)中國品牌而言，根本不具備改變他們態(tài)度的能力。這個(gè)現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品上，還表現(xiàn)在品牌推廣、渠道運(yùn)作等多個(gè)層面。

“彎道”過后，市場(chǎng)能否恢復(fù)?

每次市場(chǎng)動(dòng)蕩，都是一個(gè)機(jī)會(huì)。這是理論上的假設(shè)。

當(dāng)我們萌生超車欲望的時(shí)候，一定要先看看，這個(gè)動(dòng)蕩的性質(zhì)是什么，動(dòng)蕩過后市場(chǎng)會(huì)不會(huì)恢復(fù)從前。否則，超車行為可能會(huì)讓你狼狽不堪。

記得在2003年“非典”期間，全國人民瘋想提高免疫力，一個(gè)近乎被人們遺忘的“板藍(lán)根”引起了人們的注意，全國上下掀起了搶購熱潮。于是，很多藥廠覺得“這是天賜良機(jī)”，在第一時(shí)間玩命擴(kuò)大板藍(lán)根的生產(chǎn)線，生產(chǎn)車間開足馬力、不分晝夜生產(chǎn)。然而“非典”過去后，那些企業(yè)新建的生產(chǎn)線才剛剛開始生產(chǎn)，幾乎在一夜間，市場(chǎng)就沒有了。

我們的企業(yè)往往都是這樣的，做10萬元錢的市場(chǎng)研究，總是舍不得，反復(fù)定奪、不斷砍價(jià)；而做上千萬元的投資或廣告投放，卻異?？犊?，決策神速，一夜間就會(huì)簽訂合同。

因此，筆者建議，當(dāng)你覺得靠近“彎道”時(shí)，一定要琢磨一下這個(gè)“彎道”過后，你還有沒有能力保持“領(lǐng)先”?也就是說，你必須做出兩個(gè)判斷：市場(chǎng)動(dòng)蕩過后，消費(fèi)者的需求是否恢復(fù)到從前狀態(tài)?他們的品牌選擇是否仍然回歸到原來的品牌上去?

舉例來說，從2007年第四季度開始，物價(jià)上漲導(dǎo)致了市場(chǎng)動(dòng)蕩。由于成本和利潤壓力，一些行業(yè)的巨頭不得不漲價(jià)。于是，地方品牌覺得這是它們“翻身”的好機(jī)會(huì)，于是開始大規(guī)模促銷，試圖挖行業(yè)巨頭們的“墻角”。結(jié)果卻很遺憾，它們的進(jìn)攻未能得手。

拿乳品行業(yè)來說，伊利和蒙牛剛開始漲價(jià)時(shí)，消費(fèi)者紛紛轉(zhuǎn)換到地方品牌或干脆停止消費(fèi)。而沒過一會(huì)兒，他們又回來了，重新消費(fèi)大品牌了。這一事實(shí)充分證明，不是所有的彎道都是超車的機(jī)會(huì)。

“超車”會(huì)否“透支”過度?

在任何競(jìng)技場(chǎng)上，超越總是需要投入，無論是體力、智力還是別的力量。就拿賽車來說，超車可能導(dǎo)致油耗增加、輪胎的磨損、發(fā)動(dòng)機(jī)壓力提升等。

對(duì)市場(chǎng)而言，同樣如此。我們要想抓住一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也免不了加大投資力度、促銷力度、鋪貨力度等，并加大人力、物力和財(cái)力的消耗。

然而，一定要避免“透支”。機(jī)器要是透支過度，受損或報(bào)廢；企業(yè)也一樣，若透支過度，很有可能癱瘓或倒閉。

因此，我們準(zhǔn)備彎道超車的時(shí)候，一定要對(duì)預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，量力而行。

這次中國乳業(yè)所遇到的“三聚氰胺”事件，同樣讓不少企業(yè)樂壞了。他們認(rèn)為，這是重返市場(chǎng)、重振雄威的大好時(shí)機(jī)。于是，我們?cè)谌槠沸袠I(yè)看到了乳品品牌“山寨化”的現(xiàn)象：無論是廣東的還是福建的，無論是內(nèi)蒙古的還是黑龍江的，一系列名不見經(jīng)傳的或慘淡經(jīng)營的品牌，一夜間都出現(xiàn)了，高舉“良心”牌，試圖在“三聚氰胺”這個(gè)彎道上占便宜。

更有人大規(guī)模招兵買馬，全國范圍招商引資，收購企業(yè)、擴(kuò)建工廠、大打電視廣告、大規(guī)模開展促銷，這個(gè)市場(chǎng)似乎正是等它們來占領(lǐng)。

然而，在大張旗鼓、轟轟烈烈的背后，其實(shí)隱藏著巨大的財(cái)務(wù)危機(jī)，如果它們沒有良好的投資規(guī)劃，沒有良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，很有可能因此陷入深淵。

三聚氰胺事件足以帶來整個(gè)行業(yè)的“洗牌”嗎?可能性很小!能夠“超車”的品牌將會(huì)非常有限。

原因很簡(jiǎn)單，行業(yè)“洗牌”一般在兩種情況下才有可能發(fā)生：一是整個(gè)行業(yè)一直沒有領(lǐng)導(dǎo)者，市場(chǎng)集中度低于30％；二是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者因事件而退出市場(chǎng)。

對(duì)乳品行業(yè)而言，這兩個(gè)條件都不具備。

第一，乳制品行業(yè)已經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)者，多數(shù)市場(chǎng)的市場(chǎng)集中度遠(yuǎn)超過30％，甚至有些細(xì)分市場(chǎng)高達(dá)80％以上。

第二，雖然三鹿因事件而倒塌，但行業(yè)兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)品牌(伊利、蒙牛)并沒有倒塌，他們?cè)谑录泻褪录蟮某兄Z與行動(dòng)，正呼喚消費(fèi)者回心轉(zhuǎn)意(后面蒙牛又發(fā)生了OMP事件，對(duì)品牌影響稍大)。因?yàn)?，現(xiàn)在的消費(fèi)者深知，連大企業(yè)都不敢相信，其他品牌還有什么理由能相信呢?

所以，企業(yè)在“彎道超車”的過程中，盡可能發(fā)揮企業(yè)的組織智商，盡可能避免企業(yè)的盲目決策，在每一次市場(chǎng)的“彎道”上都能夠做出完美的“超車”動(dòng)作，進(jìn)而取得長久領(lǐng)先。

(包·恩和巴圖：擅長從消費(fèi)者角度研究品牌的資深營銷專家，具有15年的營銷戰(zhàn)略及品牌管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。)