黃寶東

[摘要]托馬斯?瓊斯的倫理決策研究從構(gòu)成問題的道德強(qiáng)度的六個變量出發(fā),為我們理解組織中的倫理決策問題提供了一個全新的角度。道德認(rèn)可模型很好地解釋了決策者的道德判斷與道德行為之間的不一致,對于我們理解組織倫理決策,改進(jìn)倫理決策質(zhì)量有著重要的意義。

[關(guān)鍵詞]組織倫理決策;問題權(quán)變模型;道德認(rèn)可模型;道德強(qiáng)度

一、引言

隨著大量企業(yè)非倫理事件的出現(xiàn),近年來組織的倫理決策研究已引起越來越多的西方學(xué)者的關(guān)注。雖然國內(nèi)學(xué)者也偶有涉及,但我們不得不承認(rèn),無論是廣度還是深度與西方的學(xué)者相比,都相差甚遠(yuǎn)。這與國內(nèi)近年來愈演愈烈的企業(yè)非倫理鬧劇,以及廣大消費者對規(guī)范企業(yè)行為的愈來愈高的呼聲是極不相稱的。他山之石,可以攻玉。本文詳細(xì)介紹在西方影響頗大的美國學(xué)者托馬斯?瓊斯的組織倫理決策理論并加以簡要的評價,以期能夠為推動我國的組織倫理決策理論研究盡一點綿薄之力。

二、托馬斯?瓊斯的組織倫理決策理論

1、問題權(quán)變模型

在諸多企業(yè)倫理決策模型中,最為人們所關(guān)注的就是Jones在1991年提出的問題權(quán)變模型。這一模型建立于Rest的個體倫理決策與行為四階段模型之上。Jones注意到此前的所有模型雖然都為我們理解倫理決策做了不少貢獻(xiàn),但它們都有一個共同缺陷,那就是他們都僅僅只是從決策者的個人特征、道德素質(zhì)或者決策的環(huán)境因素著手,而沒有提到道德問題本身的特征對倫理決策過程的影響。按Jones的理解,如果道德問題自身的特征不重要,那么,對于所有的道德問題,個體的決策過程都將是相同的,但事實并非如此?；诖?Jones把道德強(qiáng)度(moral intensity)這一概念引入他的模型,以此來深化人們對倫理決策過程的理解。道德強(qiáng)度被Jones界定為“特定形勢下與問題相關(guān)的道德緊迫程度”,后來Herdon則更為通俗的把它解釋為“行為的壞的程度”,它包括后果的大小程度、社會一致性、后果產(chǎn)生的可能性、時間的緊迫性、與受害者的接近程度和后果集中度等六個維度。

所謂后果的大小(Magnitude of Consequences)是指某種倫理行為對受害者的傷害有多大或?qū)κ芤嬲叩睦嬗卸啻?社會一致程度(Social Consensus)是指有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的(或善良的)。結(jié)果發(fā)生的可能性(Probability of Effect)指行為實際發(fā)生并造成實際傷害(或帶來實際利益)的可能性的大小。緊迫性(Temporal Immediacy)指在行為和其預(yù)期后果之間的時間間隔有多長。接近程度(Proximity)指受害者(或受益者)與決策者(在社會上、心理上或身體上)挨得多近。后果的集中程度(Concentration of Effect)指倫理行為對有關(guān)人員的影響的集中程度如何。Jones認(rèn)為,當(dāng)決策者面臨的道德問題的后果較大、社會一致程度很高、結(jié)果發(fā)生的可能性大、緊迫性高、與受害者的接近程度大、后果集中度高時,問題的道德強(qiáng)度就高,就會喚起決策者的道德自覺。道德強(qiáng)度對倫理決策過程(認(rèn)識道德問題、做道德判斷、建立道德意向以及從事道德行為)的每一環(huán)節(jié)都有直接的影響。而組織因素只是對決策過程的后兩個階段建立道德意向與從事道德行為有直接的影響。正如Jones所言,他只是引入一個以前研究中沒有的概念,提供一個補(bǔ)充的模型,而非取代其它的模型

。

2、道德認(rèn)可模型

Jones與Ryan認(rèn)為現(xiàn)存的模型都無法解釋道德判斷與實際的道德行為之間的不一致。于是1997年在現(xiàn)有的道德哲學(xué)與社會心理學(xué)理論的基礎(chǔ)上,通過構(gòu)造一個道德認(rèn)可(moral approbation)概念,Jones和Ryan發(fā)展了原有的模型以期能夠合理地解釋二者之間的不一致。道德認(rèn)可被界定為“自己或別人的道德認(rèn)同”。與以往模型不同的是,在這一模型中,當(dāng)?shù)赖滦袨檎哒J(rèn)識到道德問題,進(jìn)入道德判斷階段,在建立道德行為意向之前,還要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié),對于行為者而言,這些環(huán)節(jié)的發(fā)生可能只是下意識的,僅僅是通過諸如憂慮或者快樂之類的情感反應(yīng)實現(xiàn)的。在做道德判斷時,行為者會用如下四個因素:后果的嚴(yán)重程度、道德確信度、參與(合謀)程度與受強(qiáng)迫程度來確定他所要承擔(dān)的道德責(zé)任的程度,然后比較預(yù)期的行為與所要承擔(dān)的道德責(zé)任程度,衡量行為能獲得多大程度的道德認(rèn)可。個體總是希望被他人,尤其是與自己有關(guān)系的人認(rèn)為是道德的,個體的哲學(xué)價值觀、宗教信仰、社會化情況、認(rèn)知發(fā)展?fàn)顩r甚至生物學(xué)特征等因素,使得個體動機(jī)被看作是道德的。當(dāng)預(yù)期的道德認(rèn)可程度超過了道德行為人的心理門檻,道德行為意向可能會如期建立,反之,行為者就必須從新思考行為過程,繼續(xù)通過道德認(rèn)可循環(huán),直到能夠通過行為者的心理門檻。根據(jù)這一模型,當(dāng)行為風(fēng)險高,行為的不道德性確定,需要決策者的密切參與,并且行為的外在壓力低時,人們感到道德責(zé)任大,行為傾向于合乎倫理,因為每一個人都希望得到別人的道德認(rèn)同,希望被看作是一個道德的人。

三、對托馬斯?瓊斯的組織倫理決策理論的評價

首先,Jones的倫理決策研究可謂獨辟蹊徑,他沒有從人們慣常的角度出發(fā),去研究諸如決策者個人的個性特征、價值觀、道德素質(zhì)等因素,也沒有研究組織文化、組織結(jié)構(gòu)等組織因素,而是從決策問題本身入手去研究組織倫理決策,很好地解釋了為什么同一個人,在同一個組織中,面對著不同的道德問題在進(jìn)行倫理決策時會表現(xiàn)得如此不一致:有時決策倫理質(zhì)量很高,有時則完全不合乎倫理。這一模型雖然不可能為組織的倫理決策提供實際的指導(dǎo),但它從構(gòu)成問題的道德強(qiáng)度的六個變量出發(fā),為我們理解組織中的倫理決策問題提供了一個全新的角度。

其次,Jones & Ryan的道德認(rèn)可模型很好地解釋了決策者的道德判斷與道德行為之間的不一致。人們通常把不道德的決策歸因于決策者個人的道德素質(zhì)與道德認(rèn)知能力的欠缺,或者是,決策的環(huán)境因素,以為只要提高了決策者的道德素質(zhì),改進(jìn)了決策環(huán)境的倫理氛圍,就能夠改進(jìn)決策的倫理質(zhì)量。這樣的研究當(dāng)然是必要的。但它無法面對這樣的事實:一個不合乎倫理的決策的作出,有時并不是由于決策者的道德認(rèn)識和道德判斷的問題,他清楚的知道這樣做是不合乎倫理的,但這并不影響他作出決策。這一模型很好地解釋了這一事實,有助于我們更好地理解組織成員的道德心理,提高我們預(yù)測他們的實際道德行為的能力,同時,它也提醒我們關(guān)注在組織中個體的倫理決策組織應(yīng)當(dāng)扮演的角色,這對于我們理解組織倫理決策,改進(jìn)倫理決策質(zhì)量有著重要的意義。

當(dāng)然,沒有一個理論是沒有局限的。首先,托馬斯?瓊斯的組織倫理決策模型,并不告訴決策者當(dāng)面臨一個道德困境時應(yīng)該如何決策,只是解釋了決策者實際上做了什么。這種決策行為可能是合乎倫理的,也可能是有違倫理的,因此叫作倫理決策模型也許是不恰當(dāng)?shù)?。其?在問題權(quán)變模型中,決定問題的道德強(qiáng)度的六個變量各自與問題的道德強(qiáng)度的關(guān)系,以及它們對倫理決策過程的各個階段,認(rèn)識道德問題、做道德判斷、建立道德意向以及從事道德行為到底有著怎樣的影響,都需要大量的實證研究來驗證。再次,托馬斯?瓊斯在進(jìn)行倫理決策研究中所依據(jù)倫理原則幾乎完全是后果主義的,而對規(guī)范倫理學(xué)研究所提供的大量工具視而不見,似乎驅(qū)動決策者進(jìn)行倫理決策的力量只有行為的后果以及由此引起的責(zé)任。另外,托馬斯?瓊斯在分析人的行為時所依據(jù)的依舊是理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè),而忽視了人性的豐富性,因此使得他對人的行為的分析與解釋略顯片面。

[參考文獻(xiàn)]

[1]Jones,T.M.Ethical decision making by individuals in organizations:AnIssue-contingent model[J],Academy of Management Review,1991,16:366-395.

[2]Jones,T.M.&L.V.Ryan,The Link Between Ethical Judgment and Action in Organizations:A Moral Approbation Approach[J],Organization Science,1997,8(6):663-680