鄭勤樸

[摘 要]商業(yè)銀行的財務管理是提高銀行競爭力的核心內(nèi)容。通過對中外資商業(yè)銀行財務管理的差異分析,指出了國內(nèi)商業(yè)銀行在財務管理體系、理念、方法手段和財務指標等方面存在的問題,并從管理理念、方法、體制、人才的創(chuàng)新幾個方面為國內(nèi)商業(yè)銀行提供了借鑒。

[關鍵詞]商業(yè)銀行 財務管理 創(chuàng)新

一、中外商業(yè)銀行財務管理的差異分析

(一)財務管理體系的差異

從組織架構上來說,西方商業(yè)銀行財務管理體制上的一大特點,就是對其分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”。根據(jù)銀行規(guī)模的不同,各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務領導人垂直管理,實行業(yè)務上的專門領導。同時,各分支機構的財務主管在本機構內(nèi)部,對于日常的財務管理,實行雙線負責制:即一方面要負責本機構內(nèi)部所有的財務管理事務,協(xié)助本地機構負責人開展工作,參與本地機構的重要決策;另一方面,也要對上級財務領導人負責,貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關政策,監(jiān)督本機構的所有業(yè)務活動在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時,負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經(jīng)營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導人任命和考核,其升遷需部分參考當?shù)貦C構負責人的意見;實行任期制,由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作;薪酬由上級總部管理,而部分獎金由上級總部在與當?shù)貦C構負責人協(xié)商后決定。

而我國銀行長期奉行“分級核算”的觀念,財務管理權力比較分散,形成了總分行事實上的不同層面的財務主體,分行財務主管對分行行長負責,沒有形成全行集中統(tǒng)一的財務管理組織體系。

(二)財務管理理念的差異

西方商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中形成了非常明確的成本管理理念,樹立了以風險管理為核心的穩(wěn)健經(jīng)營的理念。在具體的業(yè)務經(jīng)營和管理中,不僅每一項產(chǎn)品、每一項業(yè)務都核算風險、成本和收益,而且即使在銀行內(nèi)部,提供服務和接受服務的部門或人員也都要進行成本的核算。成本核算的觀念貫穿于業(yè)務經(jīng)營和管理活動的各個方面和各個環(huán)節(jié)。

(三)財務管理方法的差異

1.西方商業(yè)銀行實現(xiàn)了從財務會計到管理會計的轉變,而國內(nèi)銀行還主要停留在財務會計,側重于事后報告和監(jiān)督。

管理會計是現(xiàn)代會計體系的兩大分支之一。西方商業(yè)銀行已實現(xiàn)了從財務會計向管理會計的轉變,管理會計不再局限于簡單的提供財務會計數(shù)據(jù)。而我國商業(yè)銀行財務管理還僅限于事后的財務分析和監(jiān)督。財務工作基本上還停留在記賬、報帳、財務分析、財務檢查的財務會計階段。

2.西方銀行實現(xiàn)了從成本控制向全面成本管理(簡稱TCM)的轉變。而國內(nèi)銀行成本管理主要局限于費用的控制和財務部門的控制。

傳統(tǒng)的成本管理是一種“成本控制”方法,成本控制主要由財務部門負責,采取減少預算、節(jié)約開支、控制費用等方法。這種做法容易帶有主觀性、未考慮成本的引發(fā)因素,通常不能長期奏效,從而實現(xiàn)成本水平的持續(xù)降低。而現(xiàn)代商業(yè)銀行的全面成本管理是運用現(xiàn)代管理原理和技術,以效益為中心,根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動各層次、各門類、各環(huán)節(jié)的業(yè)務特征和成本收益情況,進行全方位調(diào)節(jié)和控制的現(xiàn)代管理方式。

(四)財務管理手段的差異

1.西方銀行普遍建立了管理信息系統(tǒng),國內(nèi)銀行還處在探索階段。

西方銀行為了實行有效的財務管理,高度重視管理信息系統(tǒng)的建設和電子化建設。國內(nèi)銀行由于歷史的原因,開發(fā)的系統(tǒng)主要局限于前臺的核算系統(tǒng),并且大部分銀行還未實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中,技術落后,系統(tǒng)分散,數(shù)據(jù)不全,后臺管理系統(tǒng)彼此分割或互相重疊,數(shù)據(jù)不能實行共享。

2.西方國家活躍的金融市場和金融機構享有的自主定價權,而國內(nèi)金融市場不夠活躍,銀行在利率和收費等方面實行較嚴格的價格管制。

西方銀行的財務管理是建立在西方國家比較健全的金融市場之上的,資產(chǎn)負債定價、中間業(yè)務收費由銀行自主決定,利率風險可以通過一系列的金融工具來實現(xiàn)套期保值,銀行可以經(jīng)營證券、保險業(yè)務,這些條件都為西方銀行進行成本管理、資產(chǎn)負債管理等提供了良好的市場環(huán)境。而我國由于利率和收費還在管制時期,金融衍生工具還處于研究階段,監(jiān)管當局對銀行實行嚴格分業(yè)管理,在這種金融環(huán)境下,財務管理還缺乏一定的手段。

(五)財務指標的差異

1.資本狀況

西方銀行資本充足率普遍達到了新資本協(xié)議的要求,平均在10%以上,核心資本充足率大于5%,其中全球最大100家商業(yè)銀行資本充足率最高11.43%,核心資本充足率為7.78%,日本略低。我國銀行業(yè)國有銀行的資本充足率相對較低,股份制商業(yè)銀行較高。但我國銀行的資本構成基本上是核心資本,附屬資本很少。

2.資產(chǎn)質(zhì)量

我國商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量距西方銀行有較大差距,其不良資產(chǎn)水平遠高于國際同業(yè),提取呆壞帳嚴重不足。資產(chǎn)質(zhì)量差是造成我國銀行財務狀況不理想盈利水平低的重要原因。

3.盈利性

盈利性是財務指標的主要內(nèi)容。不論是平均資產(chǎn)收益率,還是平均股本收益率,我國銀行業(yè)與西方商業(yè)銀行有較大差距。如果考慮我國呆壞賬提取嚴重不足,利潤中有虛假成分等因素,則我國銀行的盈利水平更低。

二、推進財務管理創(chuàng)新,提升商業(yè)銀行財務管理能力

(一)管理理念創(chuàng)新

西方金融界普遍倡導財務管理是銀行各項業(yè)務發(fā)展的良好伙伴,應該為各項業(yè)務的發(fā)展、新業(yè)務的推出提供財務上的支持和幫助?！皹I(yè)務伙伴”的財務理念,有利于建設一種以支持決策為主的管理型財務管理模式,使得財務管理與日常各項經(jīng)營管理活動相互融合、相互交織、相互支持,更利于發(fā)揮財務管理的控制和監(jiān)督職能。

(二)管理方法創(chuàng)新

在管理方法上,要逐步推進全面成本管理。首先正確選取成本核算對象。對成本信息的需求主要分三個層次:業(yè)務、客戶和地域。對于新業(yè)務,要對其開發(fā)營銷成本及獲利能力進行評估,合理進行業(yè)務定價,找準市場定位,提高競爭能力。其次是細劃成本核算單位。再次是制定明確的成本管理目標。同時,要進行成本效益分析,確定對所有預算資金項目分配的先后順序,落實成本預算。最后開展成本分析與業(yè)績考核評價。

(三)管理體制創(chuàng)新

采取一級法人體制下的“矩陣式”“扁平化”的財務管理模式。由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財務管理制度和財務計劃,統(tǒng)一編制財務預算和業(yè)績評價體系,統(tǒng)一調(diào)度資金,統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債的定價,統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置;分、支行負責財務預算的落實,執(zhí)行總行的財務制度,在總行的授權下進行日常財務管理,實現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財務風險的集中控制?？傂胸攧詹块T對分、支行財務主管的人事任免有決策權,在必要的時候可以向分、支行派駐財務部門負責人,以保證分、支行財務管理的質(zhì)量和效率。

(四)人才管理創(chuàng)新

要適應新形勢需要,迅速培養(yǎng)一支素質(zhì)高、公正務實的財務管理隊伍。首先抓好人才準入環(huán)節(jié)。要嚴格選拔那些具有良好職業(yè)道德、實際經(jīng)驗和專業(yè)知識豐富的人才進入商業(yè)銀行財務管理隊伍中來。其次,抓好培訓環(huán)節(jié)。對財務管理等人員實施定期或不定期的培訓。最后抓好人才引進工作,不僅要引進國內(nèi)高?；蛳嚓P專業(yè)機構的智力資源,還應引進國外的智力資源。