章武艷

摘要:隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,出現(xiàn)了眾多下屬子公司,企業(yè)集團(tuán)為確保母公司與子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致,又不抑制子公司的積極性和創(chuàng)造性,必須妥善處理好母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系,建立一種科學(xué)的財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)控制模式,以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體收益。從集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的基本理論出發(fā),探討適合我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式。

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)控制模式;集團(tuán)公司;子公司

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)26-0138-02

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)高效率地運(yùn)作,必須根據(jù)集團(tuán)外部環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)的需要,結(jié)合集團(tuán)的內(nèi)部實(shí)際情況,合適地分配集團(tuán)母子公司各自的財(cái)務(wù)管理權(quán)限,使整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作高效、信息暢通,這樣的財(cái)務(wù)管理體制才是可取的。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)究竟選擇什么財(cái)務(wù)控制模式,受到多方面因素的影響。

1.企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段

在集團(tuán)組建初期,母公司規(guī)模較小,業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單,同時(shí)受人力、物力的限制,往往較多地將財(cái)務(wù)控制權(quán)下放給子公司,實(shí)行戰(zhàn)略控制型管理。母公司發(fā)展到中型規(guī)模后,業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展,有了較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,具備了專業(yè)的理財(cái)人員,就要集中重要的財(cái)務(wù)決策,統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。當(dāng)母公司發(fā)展為大型控股公司以后,子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需要的財(cái)務(wù)選擇權(quán)不斷增多,母公司已經(jīng)無力也無須控制每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策,這就要求母公司實(shí)行集中和分散相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制模式。

2.企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略,企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)控制模式。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的集團(tuán),總部必須嚴(yán)把投資和融資權(quán),可以集權(quán)化程度高一些;實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)為適應(yīng)開拓市場(chǎng)的需要,則傾向于采用比較靈活的分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式;實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的公司對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)都要嚴(yán)格控制,因此較多采用集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式;對(duì)于混合型戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán),則應(yīng)根據(jù)各子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)分別采取不同的財(cái)務(wù)控制模式。

3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)美國(guó)學(xué)者威廉姆斯對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的劃分,公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)可分為3類:U型(單元結(jié)構(gòu))、H型(控股結(jié)構(gòu))和M 型(多元結(jié)構(gòu))。U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu),比如,直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu),這樣的財(cái)務(wù)控制方式也應(yīng)是集權(quán)化的。H 型結(jié)構(gòu)各部門之間聯(lián)系較松散,部門具有較大的靈活性,比如事業(yè)部制,其財(cái)務(wù)控制模式宜采用分權(quán)制。M 型結(jié)構(gòu)是一種混合型的結(jié)構(gòu),其成員企業(yè)的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的,子公司的財(cái)務(wù)部門類似于會(huì)計(jì)核算部門,財(cái)務(wù)控制的集權(quán)程度比較高。

4.企業(yè)集團(tuán)信息技術(shù)的應(yīng)用程度

企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展,過多的財(cái)務(wù)決策權(quán)的下放,使信息不對(duì)稱引起的經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇、內(nèi)部人控制等一系列負(fù)面效應(yīng)凸顯。隨著信息技術(shù)尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)如果能夠很好地掌握現(xiàn)代信息處理技術(shù),如ERP等實(shí)時(shí)控制系統(tǒng),有助于對(duì)集團(tuán)進(jìn)行集成化管理,對(duì)下屬子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的遠(yuǎn)程管理,采取集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制。

5.企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品特點(diǎn)及技術(shù)水平

按照多元化程度的差異,可以把企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品定位劃分為4種類型:單一產(chǎn)品密集型、一體化產(chǎn)業(yè)、相關(guān)聯(lián)多元化、無關(guān)聯(lián)多元化。在單一化和一體化經(jīng)營(yíng)的情況下,集團(tuán)內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上聯(lián)系較密切,財(cái)務(wù)控制模式要求集權(quán)化程度高一些;在企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)時(shí),各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較少、關(guān)聯(lián)度差,應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。同時(shí),技術(shù)要求高的母公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)上,通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢(shì),以此控制子公司,因而財(cái)務(wù)控制模式傾向于分權(quán)型。而對(duì)技術(shù)要求低的母公司,產(chǎn)品和工藝已成熟,公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于降低成本,因而需要重視財(cái)務(wù)管理,所以傾向于集中型財(cái)務(wù)控制模式。

總的來說,影響集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)控制模式的因素是多方面的,表現(xiàn)出來的影響力也不一樣。在具體財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,應(yīng)結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況,抓住眾多因素中的主要因素,并隨主客觀條件的變化,及時(shí)調(diào)整集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式類型

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度,核心在于如何劃分母子公司之間的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。根據(jù)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式可分為集權(quán)制、分權(quán)制和集權(quán)與分權(quán)相融制。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財(cái)務(wù)決策權(quán)。母公司對(duì)子公司所擁有的財(cái)務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對(duì)子公司的所有重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)擁有直接決策權(quán),另外,母公司還擁有對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財(cái)務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。

集權(quán)型的優(yōu)勢(shì)在于集團(tuán)公司能全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為提高財(cái)務(wù)管理效率,能夠比較容易調(diào)動(dòng)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源,發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)資源共享和合理配置。而且通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化,降低成本,取得規(guī)模效益。其缺陷在于財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中于集團(tuán)母公司,挫傷了子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性,遏制了其生機(jī)和活力;最高決策層母公司對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的參與較少,在信息掌握不完整的情況下,決策過程中可能導(dǎo)致盲目臆斷,極易造成決策低效率甚至失誤。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下,子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán),母公司僅保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),子公司只需對(duì)重大財(cái)務(wù)決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可,母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主。

分權(quán)型的優(yōu)勢(shì)在于充分調(diào)動(dòng)了子公司參與管理及理財(cái)?shù)姆e極性,使子公司能夠抓住有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì),及時(shí)決策,保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);有利于合理處理不同利益主體的關(guān)系,緩解母子公司的利益沖突,促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)的向心力的形成;還能夠減輕母公司的決策壓力,減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。該模式的缺陷在于難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),容易導(dǎo)致子公司為了追求自身利益而忽視甚至損害集團(tuán)整體利益,即所謂的“逆向選擇”,影響集團(tuán)方針、政策的貫徹及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施;財(cái)務(wù)決策權(quán)的過度分散,不利于資源在各成員單位之間的調(diào)動(dòng),破壞了企業(yè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置,影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

3.相融型財(cái)務(wù)管理模式

相融型財(cái)務(wù)控制模式將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合,是一種比較靈活的機(jī)制,它集合了集權(quán)與分權(quán)型的優(yōu)勢(shì),又克服了兩者的缺陷,從企業(yè)集團(tuán)總部和集團(tuán)各成員企業(yè)兩個(gè)角度的利益出發(fā),強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán),將重大財(cái)務(wù)活動(dòng)決策權(quán)集中于母公司,同時(shí)賦予子公司自主經(jīng)營(yíng)權(quán),突出對(duì)財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的控制。這種模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控職能,激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性,促成各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性,又能有效發(fā)揮集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)調(diào)控功能,防止成員企業(yè)決策的次優(yōu)化傾向,控制企業(yè)集團(tuán)及子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相融型財(cái)務(wù)控制模式是許多集團(tuán)公司所追求的理想控制模式,但如何把握集權(quán)和分權(quán)的“度”,則是一個(gè)難題。對(duì)于每個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說,最明智的選擇是根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)狀況,可以在基本的模型上進(jìn)行調(diào)整,構(gòu)建最適合自己的財(cái)務(wù)控制模式。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)以上分析的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素,遵循獨(dú)立性原則、戰(zhàn)略性原則和效率原則,依據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段基礎(chǔ)性行業(yè)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)性質(zhì)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、管理手段、信息分布等基本特征和實(shí)際情況,在當(dāng)今世界大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展新趨勢(shì)的啟發(fā)下,本文認(rèn)為,我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)控制模式。

具體來說,是以下幾種模式要求的結(jié)合:

根據(jù)集團(tuán)性質(zhì)、發(fā)展階段適合于高度集權(quán)。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間較短,國(guó)有企業(yè)集團(tuán)沒有經(jīng)歷漸進(jìn)的市場(chǎng)選擇過程,市場(chǎng)導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)一般組建歷史不長(zhǎng),基本上按照傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重組而成,很多處于集團(tuán)運(yùn)行整合期,且絕大部分屬于產(chǎn)業(yè)型或混合型的企業(yè)集團(tuán),客觀上要求一個(gè)強(qiáng)有力的管理體制加速集團(tuán)經(jīng)營(yíng)一體化。

根據(jù)產(chǎn)權(quán)特征、發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)文化適合相對(duì)集權(quán)模式。一般而言,國(guó)有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)特征上來看,屬于中央或地方政府直管企業(yè),組建中的資產(chǎn)劃撥、剝離、重組均由政府相關(guān)主管部門直接負(fù)責(zé)制定政策,集團(tuán)母公司對(duì)所屬企業(yè)成員控股比例一般比較大;現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略主要分為三種:集團(tuán)內(nèi)部資源整合的內(nèi)涵擴(kuò)張、尋求集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大和新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的外延擴(kuò)張、對(duì)不同資產(chǎn)采取不同發(fā)展方式的混合策略,而這三種策略的實(shí)現(xiàn)從某種程度上說都需要相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)控制模式的保證。

從組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)規(guī)模以及地理分布上采用相對(duì)分權(quán)比較合適。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)基本上是在控股型組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上沿襲傳統(tǒng)的直線職能制,而且資產(chǎn)遍布全國(guó),地理分布相對(duì)分散,又要求采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)政策。

綜合以上各個(gè)方面,也可看出我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)控制模式具有科學(xué)性和合理性。