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跨國并購擇機慎為

2009-07-13 01:49
進出口經(jīng)理人 2009年6期
關鍵詞:跨國買家交易

黃 帥

盡管國際上的跨國并購失敗率長期保持在50%以上,中國企業(yè)對此的熱情似乎仍然持續(xù)高漲。面對當前金融危機,全球企業(yè)都在尋找出路,中國企業(yè)更是八仙過海,各顯神通,跨國并購這時又開始進入他們的視線。

“中國正進入并購時代?!边@是美國《商業(yè)周刊》的斷言。的確,跨國并購正成為中國企業(yè)對外投資的重要方式,雖然不斷出現(xiàn)如上汽集團、TCL等海外并購的尷尬局面(上汽集團、TCL收購的海外企業(yè)大都是處于嚴重虧損,外方急于處理的業(yè)務部門,且由于準備不足,在并購后出現(xiàn)企業(yè)各種資源融合困難現(xiàn)象),但國內(nèi)企業(yè),以及不少業(yè)內(nèi)專家仍然認為,在當前全球經(jīng)濟疲軟,國外相當一部分企業(yè)陷入困境的情形下,中國企業(yè)進軍國際市場存在機會,適時地并購不失為明智之舉。國內(nèi)企業(yè)當前的跨國并購訣擇是否恰當,該何去何從?就此,本刊記者采訪了英國歐華律師事務所合伙人劉忠錚律師。

《進出口經(jīng)理人》:跨國并購是國際化的一條捷徑,但中國企業(yè)在這方面取得的效果似乎并不理想,原因何在?

劉忠錚:并購的效果要看什么行業(yè)。在消費品領域,成功的主要障礙是進行收購的中國企業(yè)缺乏品牌知名度,中國出口的產(chǎn)品通常給人以“地攤貨”的印象。我相信隨著中國逐漸成為創(chuàng)新的源泉,這種觀念會有所改變。但中國企業(yè)在同外國消費者打交道的時候,需要了解這種觀念,花大力氣改變這種負面印象帶來的影響。

在其他行業(yè),中國企業(yè)進入美國和其他市場時,一直面臨大量的監(jiān)管和政治障礙。外國監(jiān)管機構必須在國內(nèi)安全、公眾情緒(通常表現(xiàn)為仇外心理)和當選、獲任官員面臨的將商業(yè)交易政治化的壓力之間尋求平衡。通常這種平衡很難實現(xiàn),這既有中國本身的原因,也有外方的原因。

不要忘了,世上沒有一帆風順的并購交易。大量研究也表明,并購交易與其說是為股東大規(guī)模創(chuàng)造價值,不如說是在大規(guī)模摧毀這種價值。如果新市場是外國市場,整合后的公司面臨的挑戰(zhàn)更大,尤其是當兩家公司的管理風格和文化背景存在巨大差異的時候。如果合并整合工作搞不好,收購方很容易就失去當初并購的主要理由了,這就是消費者、員工和商業(yè)伙伴的融合問題。

《進出口經(jīng)理人》:金融危機下實行跨國并購是否是個明智的選擇,相比平常,它存在哪些差異性.有哪些優(yōu)勢和劣勢?

劉忠錚:實行跨國并購的機會肯定存在。過去幾年間,由于買家很容易獲得貸款,出現(xiàn)了很多買家爭一個項目的情況。但現(xiàn)在的信貸市場,很多公司沒有確定的融資渠道,買家就很難找到他們。

資金充足的中國公司可以考慮多種投資機會。同時,中國政府也意識到這些機會,并調(diào)整了政策。如銀監(jiān)會最近允許符合必要條件的商業(yè)銀行為并購提供融資貸款。

另一方面,在當前這種環(huán)境下投資,風險相當大。很多待售企業(yè)都自顧不暇。如果再算上一般的整合問題,實施并購的中國企業(yè)幾乎沒有犯錯的余地,所以交易需要從戰(zhàn)略層面上統(tǒng)籌規(guī)劃,而不僅僅是“撿便宜”。

《進出口經(jīng)理人》:國內(nèi)企業(yè)跨國并購的對象多數(shù)在發(fā)達國家市場,如美國市場.歐盟市場,針對這些市場,中國企業(yè)在并購的前期,后期需要重點做哪些工作?

劉忠錚:在交易的前期,需要制訂一個廣泛的戰(zhàn)略計劃,這項計劃涵蓋收購的幾個不同層面。我不想討論每個公司都要進行的一些顯而易見的工作,比如市場調(diào)研、目標篩選、財務及法律盡職調(diào)查等。我們來討論一下中國公司有待改進的幾個方面:公共關系、政府關系和人力資源。無論交易背后的動因是新市場、技術還是資源,如果處理不好與當?shù)孛襟w以及政府的關系,就可能無法完成交易。中國企業(yè)需要考慮怎樣向目標國家的公眾展示公司的最好形象。

我們都能想起幾家想在美國開展并購交易、最終卻慘遭失敗的中國公司,由于當?shù)厥袌龉妼@些中國買家有抵觸情緒,這些并購都以失敗告終。中國公司一般都對中介和顧問持懷疑態(tài)度,但是他們卻能幫助公司順利解決一些敏感問題,比如公共關系、政府關系、勞資關系等。在極具影響力的跨境交易中,律所、游說機構和公關公司在避免錯誤發(fā)生方面發(fā)揮著重大作用。

另外一個焦點是員工溝通和人力資源。對于許多目標公司來說,它們最好的資產(chǎn)就是它們的員工,但是很多買家卻不夠重視這一要素。如何向目標公司的員工介紹并購交易、要執(zhí)行什么樣的整合計劃、以什么風格實施該計劃,這些對于你能否留住員工都會產(chǎn)生影響。

相同的情形在國外企業(yè)進駐中國市場時也曾發(fā)生,如一些進駐中國的外國買家,他們雖然投入了大把資金,但是卻沒能管理好當?shù)貓F隊,導致大批中國員工流失,令企業(yè)舉步維艱。中國買家在購買海外目標公司時也面臨著同樣的問題。顯然,深入了解組織機構也至關重要。我們有時也注意到一些有趣的現(xiàn)象,買家設計了非常好的保留人才方案,但留住的都是把公司搞得一塌糊涂的庸才,而真正的人才卻紛紛出走。

至于“后期”,我認為根本就沒有所謂的“后期”。對于中國企業(yè)來說,進行跨境并購交易的目的并不是實現(xiàn)短期收益,而是為了打造世界級的企業(yè)。從這一方面來說,成為世界級企業(yè)永遠沒有“后期”。這是一個不斷演變的過程,需要敏銳的嗅覺和長遠的眼光。

《進出口經(jīng)理人》:當前形勢下,如果國內(nèi)企業(yè)實行跨國并購,需要注意哪些問題,如何規(guī)避風險?

劉忠錚:在前面的問題中,我們提到了有關公共關系、政府批準和人力資源的一些風險。我們還談到了公司品牌以及向海外市場推銷“中國”這一品牌。對這些方面多加關注、進行戰(zhàn)略規(guī)劃都很有好處。我們還應該強調(diào)并購的基本方面:策略、目標篩選、盡職調(diào)查、執(zhí)行交易和整合,所有這些方面都存在著風險。

企業(yè)在參與并購前,不妨多考慮:參加交易的理由正當嗎?目標公司的業(yè)務領域切合買家的核心實力嗎?對方是合適的合作伙伴嗎?買家足夠了解目標公司嗎?買家的出價合適嗎?買家理解目標公司的真正價值嗎?負責并購交易的團隊向負責整合的團隊介紹其所了解的情況了嗎?買家具備獲取相應價值的資源嗎?

在初期,與具有處理這些風險經(jīng)驗的專家合作會有所幫助,但是從長遠來看,最擅長并購交易的公司往往都多次開展過并購交易。這是—個動態(tài)發(fā)展過程,你每做一個交易就要從中吸取經(jīng)驗、教訓。這是個常識:你吸取的教訓越多,就會越來越得心應手。

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