張　嵐

[摘要]可口可樂公司根據(jù)中國地域廣闊的國情設(shè)計出“區(qū)域精耕”渠道系統(tǒng)，取得了良好績效。但隨著渠道環(huán)境的變化，舊有模式難以再創(chuàng)佳績。于是可口可樂公司把握市場脈搏，進行渠道變革，在“區(qū)域精耕”基礎(chǔ)之上實施新的模式“渠道精耕”，針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案并進行不同的資源分配。有利于提高效率和各渠道均衡發(fā)展，使可口可樂在客戶終端實施專業(yè)服務(wù)、專業(yè)售賣，穩(wěn)固了可口可樂公司銷量中國第一的主導(dǎo)者地位，更增添了其品牌價值。

[關(guān)鍵詞]區(qū)域精耕渠道精耕渠道市場

可口可樂公司于2000年起根據(jù)中國地域廣闊的國情設(shè)計出“區(qū)域精耕”渠道系統(tǒng)，提高了效率，降低了銷售成本，銷量直線上升。在“區(qū)域精耕”實施的四年中，中國經(jīng)濟發(fā)展迅猛，特別是廣東城市圈變化巨大。外資大型超市到處布點，圈地開店。內(nèi)資大型連鎖超市及便利店也如雨后春筍般崛起，構(gòu)成了中國城市居民的消費主流場所?！皡^(qū)域精耕”失去了原有的威力。此時可口可樂公司通過市場把脈，又實施了新的策略——“渠道精耕”，細(xì)分市場、細(xì)分業(yè)務(wù)、細(xì)分部門，搶占了市場先機，取得了可喜的銷售業(yè)績。下面詳述其根據(jù)市場環(huán)境變化而實施從“區(qū)域精耕”到“渠道精耕”的不同渠道變革。

一、“區(qū)域精耕”的內(nèi)涵與作用

“區(qū)域精耕”的內(nèi)涵：是指可口可樂瓶裝廠在某地區(qū)(通常以區(qū)、鎮(zhèn)為單位)找一家批發(fā)商作為合作伙伴，由批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費。而可口可樂瓶裝廠則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進行業(yè)務(wù)推廣，雙方各盡其責(zé)，共謀發(fā)展。其重點體現(xiàn)在以下兩個方面：

1業(yè)務(wù)管理方面?？煽诳蓸返臉I(yè)務(wù)員工作范圍嚴(yán)格按區(qū)域劃分。業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)該區(qū)域就意味著他要負(fù)責(zé)該地區(qū)所有渠道的業(yè)務(wù)，無論是小店、餐飲、批發(fā)等傳統(tǒng)渠道，還是超市、網(wǎng)吧等現(xiàn)代渠道。

“區(qū)域精耕”使每個配送商和業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的區(qū)域越來越小，在深圳地區(qū)，一個鎮(zhèn)至少有二家以上的配送商和二位以上的業(yè)務(wù)員，大的鎮(zhèn)一般有四、五家配送商和四位以上的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。注重零售終端的執(zhí)行?？煽诳蓸芬竺總€業(yè)務(wù)員按照事先規(guī)劃好的線路圖對線路上的售點進行定期拜訪，不能跳點、漏點，并做好服務(wù)工作。

2系統(tǒng)管理方面。(1)總部成立線路服務(wù)部，不斷對線路進行合理規(guī)劃和調(diào)整，確保每個業(yè)務(wù)員每天拜訪30個售點，并合理安排在每個售點的時間。(2)總部成立渠道策劃部，不斷地推出針對不同渠道的促銷方案，并分發(fā)到各地業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。(3)總部成立系統(tǒng)發(fā)展部，不斷開發(fā)、調(diào)整合作伙伴，并對現(xiàn)有合作伙伴的工作進行考核評估。(4)總部成立數(shù)據(jù)中心，依托可口可樂自行開發(fā)的先進數(shù)據(jù)管理中心對所有的銷售數(shù)據(jù)進行適時分類、詳細(xì)全面管理，為管理層提供決策依據(jù)。

“區(qū)域精耕”的作用：“區(qū)域精耕”使可口可樂快速發(fā)展，對可口可樂市場的促進主要體現(xiàn)在以下四個方面。

1刺激并滿足顧客對可口可樂產(chǎn)品的需求。通過運用“區(qū)域精耕”的操作方法，由可口可樂公司的銷售代表直接服務(wù)于批發(fā)商、零售商，這樣就可以把可口可樂專業(yè)化的售點服務(wù)模式(如貨架陳列、售點生動化、拜訪八步驟等)帶給終端客戶，從而很好地滿足顧客的需求。

2增強可口可樂在市場中的競爭地位?？煽诳蓸饭窘M建“區(qū)域精耕”項目來為批發(fā)商分銷其產(chǎn)品，通過項目組成員全面配合工作，使批發(fā)商格外重視其產(chǎn)品的銷售。批發(fā)商的財力、人力等各種資源就可以被最大限度地加以利用。這樣通過批發(fā)商的努力運作以及可口可樂公司的傾力指導(dǎo)和配合，最終使可口可樂產(chǎn)品在市場中的競爭地位得到鞏固和增強。

3最大限度提高市場滲透率。通過組建“區(qū)域精耕”項目組，可以最有效地管理批發(fā)商，確保公司的各項市場和銷售政策得以貫徹實施?？煽诳蓸饭菊莆樟肆闶劢K端控制權(quán)，這樣可以避免一些潛在的廠商沖突，并可以有效地鋪貨。許多問題如：產(chǎn)品覆蓋率低，市場價格混亂，批發(fā)商利潤太高，品牌影響力不夠強等市場難題迎刃而解。比如深圳福田區(qū)農(nóng)批市場的一個批發(fā)部——大家樂，在2000年做可口可樂合作伙伴之前，年平均銷量為300箱左右，自從“區(qū)域精耕”啟動與可口可樂公司合作后，在公司專業(yè)指導(dǎo)及業(yè)務(wù)員個人努力下，加上批發(fā)商的有效配合，第二年達(dá)到年平均銷量6000箱左右，且貨源由可口可樂公司專供，價格穩(wěn)定。因而銷量大幅提高，不同系列產(chǎn)品滲透到市場各個角落，大大提高可口可樂產(chǎn)品的市場滲透率。

4最大限度地增加利潤。實施“區(qū)域精耕”項目可以有效地節(jié)約可口可樂公司的成本。利用批發(fā)商的運力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂公司與批發(fā)商優(yōu)勢互補，加快市場開拓的步伐，從而達(dá)到與“直銷模式”相媲美的效果。比如實施“區(qū)域精耕”之前，可口可樂公司的業(yè)務(wù)代表兼任司機，另外還帶兩個助理(即跟車搬運工)，費用很高。而批發(fā)商有貨又難銷出去，沒業(yè)務(wù)員跟進，任其自銷，扼制市場?！皡^(qū)域精耕”駕起了可口可樂公司與批發(fā)商之間的橋梁，最大限度地增加了雙方的利潤。

二、渠道環(huán)境的變化

可口可樂公司的“區(qū)域精耕”項目在實施過程中，恰逢中國經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，城鄉(xiāng)面貌日新月異，特別是廣東城鎮(zhèn)市場環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。以沃爾瑪、家樂福為代表的外資大型超市進入中國并在中國各大城市圈地布點，以萬佳、新一佳等為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也如雨后春筍般崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國大城市特別是廣東沿海城鎮(zhèn)的消費主流場所。

面積在200m²－1000m²的中小超市在國內(nèi)中小城市和一些經(jīng)濟發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，它們也正在成為本地居民消費購物的重要場所。網(wǎng)吧作為新興事物異軍突起，在全國各地鋪天蓋地成長起來，成為16-25歲年輕人飲料消費的重要場所。隨著中國經(jīng)濟快速發(fā)展，各地工廠越建越多，人口聚集，比如“富士康公司”在深圳龍華鎮(zhèn)就有30多萬人。工廠也正成為打工一族消費的主要場所。而“區(qū)域精耕”的主要戰(zhàn)場如傳統(tǒng)雜貨店、批零、批發(fā)商日漸衰落，據(jù)可口可樂公司調(diào)查統(tǒng)計短短半年時間此渠道下降20％的銷量，而且還有進一步大幅度下降趨勢。至此，“區(qū)域精耕”已無法適應(yīng)新的渠道環(huán)境，突出表現(xiàn)在以下兩方面：

1 渠道方面。在新型渠道包括中小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠等領(lǐng)域，可口可樂落后于競爭對手。比如在超市里只看到對手的地堆、明星廣告；在網(wǎng)吧只看到對手的廣告和產(chǎn)品；在餐館只能喝到對手的大包裝產(chǎn)品。據(jù)廣東太古可口可樂公司內(nèi)部統(tǒng)計，獨立超市(即中小超市)已占到可口可樂整個銷量30％以上，可見這個渠道對飲料廠家是多么重要。如果這個渠道輸給了對手就等于該

地區(qū)整體銷量輸給了對手。網(wǎng)吧渠道是年輕人最愛光顧的地方，輸?shù)袅诉@個渠道就等于在透支未來。所以這些方面不改變，銷量提升無從談起。

2業(yè)務(wù)員方面。業(yè)務(wù)員對某些渠道特別是餐飲店、工廠、網(wǎng)吧的開發(fā)、維護，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和指引。業(yè)務(wù)員是根據(jù)個人的興趣和以往的工作經(jīng)驗隨意發(fā)揮，碰到問題也不知道找誰解決。造成這些渠道特別是餐飲店、工廠的開發(fā)不到位、銷量相當(dāng)?shù)?，很多渠道還是“荒地”。由于區(qū)域越分越細(xì)，大一點區(qū)域或鎮(zhèn)有三、四個業(yè)務(wù)員，他們?yōu)榱送瓿射N量經(jīng)常跨區(qū)銷售，因而導(dǎo)致價格混亂、銷量下降。

所以曾經(jīng)立下汗馬功勞的可口可樂渠道系統(tǒng)已不能適應(yīng)現(xiàn)行市場環(huán)境變化，顯得步履艱難，于是可口可樂公司改變策略，實施新的模式“渠道精耕”。

三、“渠道精耕”成為新環(huán)境下可口可樂公司的利器

所謂“渠道精耕”簡而言之就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細(xì)分為小店、小超市、批發(fā)店、餐飲店、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥單位等類型，分別由不同業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一位業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)一兩種渠道，工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。

“渠道精耕”不是全盤否定“區(qū)域精耕”，而是在其基礎(chǔ)之上進行“渠道精耕”。即原區(qū)域劃分的塊狀區(qū)域照舊由批發(fā)商配送，終端業(yè)務(wù)員跟進。而在其區(qū)域內(nèi)的一般連鎖超市、連鎖便利店、大型酒店等由專業(yè)業(yè)務(wù)員跟進，穿插在不同的塊狀區(qū)域之間。這種做法有利于提高工作效率，符合分銷渠道管理原則和市場形勢發(fā)展的需要，有助于各渠道均衡發(fā)展，從而使可口可樂在客戶終端實施專業(yè)服務(wù)、專業(yè)售賣，無形中更增添了其品牌價值。

“渠道精耕”要求針對不同的渠道設(shè)計不同的推廣方案并進行不同的資源分配。不同渠道由不同經(jīng)理負(fù)責(zé)，渠道經(jīng)理的職責(zé)就是經(jīng)常性的針對所屬渠道設(shè)計最有效的推廣方案，進行資源投入和重點跟蹤服務(wù)，以維護終端客戶形象、提升銷量。而現(xiàn)代渠道的經(jīng)理需要針對超市設(shè)計出包括堆頭陳列獎勵、貨架獎勵、內(nèi)外墻裝修廣告獎勵、銷量獎勵等一整套的推廣方案。從而使每個渠道服務(wù)更專業(yè)化，更強于競爭對手，實現(xiàn)更高銷量利潤目標(biāo)。

“渠道精耕”有利于可口可樂公司開發(fā)不同渠道，維護工作流程和指引，并對業(yè)務(wù)員進行系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)員有章可循。比如深圳福田區(qū)有一個百家樂超市，以前區(qū)域業(yè)務(wù)員跟單每月銷量僅100箱左右，因為他不專業(yè)，把它看做一般渠道，又沒有公司專門渠道部跟蹤、支持。而經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的超市渠道業(yè)務(wù)員跟進后，每月銷量達(dá)300多箱。并不是因為前面的業(yè)務(wù)員不負(fù)責(zé)任，而是后面的業(yè)務(wù)員更專業(yè)(包括超市專業(yè)管理，提供地堆陳列架、小貨架、展示架等服務(wù)和一些費用支持)，更能贏得客戶信任并建立良好客戶關(guān)系。

實行“渠道精耕”后，可口可樂公司從注重傳統(tǒng)零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行?，F(xiàn)代渠道主要涉及超市、大賣場、連鎖便利店等，其銷量占整個公司銷量的60％以上，而傳統(tǒng)士多店卻日益減少，“渠道精耕”在現(xiàn)代渠道崛起時發(fā)揮了極其重要的作用。通過各渠道細(xì)化、人員細(xì)化、管理細(xì)化、促銷細(xì)化、廣告制作細(xì)化等策略的執(zhí)行，真正做到市場覆蓋面大、市場拓展迅速、顧客接觸率高、控制渠道容易、分銷商競爭程度降低、促銷費用節(jié)省。這樣經(jīng)過不斷地調(diào)整、實施以及團隊合作努力，終于在2007年完成的銷量比2004年翻了一番，穩(wěn)固了可口可樂公司銷量中國第一的主導(dǎo)者地位。