開拓新思維 打造軟實力

中國人民大學教授吳春波 博士生田益峰

人力資源管理領域一直存在一種誤區(qū),把人管理好就可以讓企業(yè)走向正軌、創(chuàng)造成功。其實并不是這樣,隨著市場化程度的不斷提高與知識經濟的不斷發(fā)展,人力資源管理的范圍遠不止局限于“管人”,它必然與企業(yè)文化、公司愿景、績效管理聯系更加緊密?？梢哉f,人力資源管理作為一種現代組織管理科學,它在戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性與創(chuàng)新性方面具有非常強的特征,它需要人力資源管理者具備全新的思維視角,從而應對內部環(huán)境發(fā)生的新情況、新問題,以及外部環(huán)境提出的新要求、新挑戰(zhàn)。只有這樣,才能不斷提升企業(yè)發(fā)展的軟實力,也只有這樣,人力資源管理者才能真正為企業(yè)成就高績效創(chuàng)造條件。

戰(zhàn)略性思維——企業(yè)航行的舵手

戰(zhàn)略性思維是思維主體對關系事物全局、長遠和根本性問題謀劃的思維過程,它所涉及的對象大多是復雜的政治、經濟、文化系統(tǒng)和人與自然的復合系統(tǒng)及復雜過程。戰(zhàn)略性思維的核心是戰(zhàn)略,能否處理好戰(zhàn)略性問題事關企業(yè)生死存亡,事關企業(yè)的長遠發(fā)展。

目前,很多人都稱人力資源管理為戰(zhàn)略性人力資源管理,主要是強調了人力資源在企業(yè)中的重要地位。確實,人力資源部門作為核心部門,依據企業(yè)的愿景、目標和文化價值,為企業(yè)構建完整的現代人力資源管理體系,建立與健全人力資源管理與開發(fā)的各個模塊,并在各模塊之間建立內在的聯系,形成高效的人力資源管理體系。因此,作為人力資源管理者必須具備戰(zhàn)略性的思維視野,服務于企業(yè)發(fā)展全局,服務于企業(yè)發(fā)展利益,服務于企業(yè)發(fā)展遠景。

戰(zhàn)略性思維要求人力資源管理者應站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,主動分析、診斷人力資源現狀,為企業(yè)決策者準確、及時地提供各種有價值的信息,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的形成,并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。同時,人力資源管理者還需要負責企業(yè)文化的管理,推動公司的“快速變革”,參與公司的“戰(zhàn)略決策”,促進“市場驅動的連接”。結合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略,重點思考如何創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、符合企業(yè)實際情況的薪酬體系與激勵制度,并特別關注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā),著力營造適合于人才工作和發(fā)展的拴心留人的環(huán)境。

系統(tǒng)性思維——企業(yè)制勝的法寶

系統(tǒng)性思維是以整體的觀點對復雜系統(tǒng)構成組件之間的連接進行分析的一種方法。它所解決問題的方式就是認識到復雜系統(tǒng)之所以復雜,是因為系統(tǒng)各個組件間的必然聯系,研究系統(tǒng)就必須將其作為一個整體進行審視。系統(tǒng)性思維是解決復雜問題的工具、技術和方法的集合,是一套適當的、用來理解復雜系統(tǒng)及其關聯性的工作方式,同時也是整合企業(yè)各要素協同運轉的行動框架。

企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng),企業(yè)人力資源管理同樣也是向下兼容的一個復雜系統(tǒng),它包含了許多相互聯系、相互影響的因素和子系統(tǒng),既涉及到工作分析子系統(tǒng)、員工招聘與培訓子系統(tǒng)、績效與薪酬管理子系統(tǒng)等,并且各個子系統(tǒng)下面還產生分系統(tǒng),各個子系統(tǒng)內部因素之間的相互聯系,也涉及到各個不同的子系統(tǒng)之間的相互作用。因此,人力資源管理系統(tǒng)不僅是一個局限于企業(yè)內部的小系統(tǒng),而是一個復雜的開放的大系統(tǒng),與企業(yè)外部環(huán)境緊密相關。

正是因為人力資源管理系統(tǒng)的復雜性,人力資源管理者在管理實踐活動中要充分、全面了解企業(yè)的經營情況和經營管理者的思想,了解企業(yè)各部門的技術特征,了解企業(yè)內部的各個組成部分是如何聯系的,要緊緊把握住人力資源管理的核心,以人力資源管理工作推動各項工作向前發(fā)展,制定切實可行的人力資源管理規(guī)劃方案,深刻了解企業(yè)某一部門的變化和實踐對其它部門所產生的影響,切實發(fā)揮人力資源部門發(fā)動機的作用,系統(tǒng)強化每一個部門每一項工作的勝任力,并且不斷強化一種信念:融合整體能得到整體大于部分之和的效果。同時,人力資源管理者在人力資源管理工作中,要把人力資源管理置于一個大的宏觀背景中,避免只見樹木不見森林的片面性,以開放的心態(tài)和相互聯系、相互作用的思維方式,全方位、多角度審視人力資源管理德規(guī)律,從而正確把握人力資源管理的發(fā)展方向。

創(chuàng)新性思維——企業(yè)發(fā)展的倍增器

創(chuàng)新思維產生創(chuàng)造力。擔任過世界企業(yè)委員會常務主席的羅伯特?A?威沃爾在《企業(yè)的根本戰(zhàn)略》一書中寫道:“企業(yè)的戰(zhàn)略研究,必須把創(chuàng)新研究放在首位,這個企業(yè)才會有生命力。”企業(yè)員工創(chuàng)新代表企業(yè)的未來發(fā)展方向,決定企業(yè)未來生存的潛力。所以說,創(chuàng)新是企業(yè)的最大財富與第一資源,而企業(yè)創(chuàng)新的核心是每個員工是否具備創(chuàng)新性開展工作的能力。它綜合體現了員工的智慧、才干、膽識、事業(yè)心和責任感。創(chuàng)造性地開展工作就必須有想干事、干實事、干成事的勇氣,具有永不滿足的創(chuàng)新精神。

人力資源管理者應成為企業(yè)創(chuàng)新的率先垂范者和領跑者,擔負起企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的重任,這就要求人力資源管理者身先士卒,準確把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略部署、愿景,通過創(chuàng)新性思維不斷挖掘人力資源管理的新思路、新方法和新舉措,制定相應的人力資源開發(fā)策略,通過人力資源系統(tǒng)的改進促使其他系統(tǒng)的不斷優(yōu)化;通過創(chuàng)新激發(fā)自身熱情,拓展自身業(yè)務的同時影響到其他業(yè)務部門的員工,激發(fā)其他員工的工作熱情,帶動整個公司的快速運轉,進而不斷提高公司的核心能力,提高生產效率與效益。從另外一個方面來講,創(chuàng)新也意味著破壞,變革意味著動蕩,人力資源管理者在實施創(chuàng)新變革的過程中,也同樣要考慮公司發(fā)展的穩(wěn)定性,不能單純?yōu)榱藙?chuàng)新而創(chuàng)新,應該采取一種循序漸進的方式促使公司在漸變中求得發(fā)展。

HR:學習、創(chuàng)新、解決問題的能力最重要

原新浪人力資源總監(jiān)段冬

隨著企業(yè)對人力資源管理的成本投入的大幅縮減,HR也成為被裁對象。當前形勢下,HR該如何給自己定位?HR更需要具備哪些素質和能力,幫助企業(yè)轉危為機、提高績效,為企業(yè)創(chuàng)造價值?在拯救企業(yè)的同時拯救自己?

優(yōu)化人才結構打鐵還需自身硬

受金融風暴影響,很多企業(yè)采取緊縮戰(zhàn)略,紛紛裁員。本來裁人的HR也遭受了被裁的命運,加入到裁員大軍中。這種現象在去年年底和今年初期時較為明顯。我覺得這種現象的出現也反映了在金融危機的環(huán)境下,很多公司都面臨著人才結構優(yōu)化的壓力。人才結構優(yōu)化之所以成為今年人力資源管理的關鍵詞,原因主要在于:一方面,在公司面臨環(huán)境變化以及競爭壓力時,要持續(xù)保持良好的績效增長;另一方面,要有能力去幫助公司不斷創(chuàng)新;第三,公司更加需要具備團隊管理能力的人才,比如,能夠帶領團隊承擔公司重要項目的人才等。這樣的人才,會得到很多公司重視。

過去,從事于一個好的行業(yè),或是供職于一家發(fā)展較好的公司,通常被我們稱之為擁有了“鐵飯碗”。而金融危機剛好印證了這樣一個觀念——鐵飯碗不是來自于一個公司或者一個行業(yè),而是來自于你個人能力的提升。過去的幾年里,不管是金融行業(yè),還是能源行業(yè)等等,發(fā)展得都很快。但是,當經濟寒流來襲時,有些公司很快就倒閉、被淘汰了,很多人員也不得不選擇新的機會。所以說,要想真正擁有“鐵飯碗”,人員必須自身具備能夠端鐵飯碗的能力。我覺得這也是人們觀念上的一個很大的變化。

HR必須是個多面手

對于企業(yè)需要什么樣的HR,我先舉個例子。比如金融、從事軟件外包等行業(yè),在之前曾經歷了一個快速發(fā)展的階段,所以這些公司的招聘團隊比較龐大,需要不斷地為公司招聘新人。但是,隨著金融危機的到來,這些公司的人員需求急劇萎縮,不但在招聘時更加慎重,而且對人才的要求也越來越高,在需求上逐漸向復合型人才過渡。而那些所謂一專一能、只能做某一件事情的員工,在公司內部出現業(yè)務調整等方面的變化時,可能就容易被淘汰掉了。因此,對于公司來說,除了要求HR具備必須的專業(yè)素質,同樣需要他們具備復合型的人才需求,一名優(yōu)秀的HR必定是一個多面手。

當前形勢下,對于HR來說,最主要的是具備快速的學習與創(chuàng)新能力,以及解決問題的能力。其中,學習和創(chuàng)新就是要不斷了解公司在不同發(fā)展階段所出現的管理需求,并找出問題的根源,提出可行性的預防措施。而解決問題的能力,即在發(fā)現問題的前提下,幫助公司進行人才結構的優(yōu)化,提升人才的競爭能力,從而進一步改進公司績效。更為重要的是,在外部環(huán)境發(fā)生變化、公司遇到問題時,HR要提出相應的對策,靈活地應對,這樣才有助于公司解決問題。

HR要有前瞻性,有控制風險的能力。不要老板說做什么你就做什么,而是要提前收集信息并作出分析,提醒老板在做任何管理決策的時候,控制和規(guī)避管理風險。公司在處于穩(wěn)定發(fā)展時期,HR也應居安思危、未雨綢繆,采取有效措施來打造企業(yè)的核心競爭力,為組織的長期發(fā)展和危機應對做好充分的準備。其實,金融危機只是經濟環(huán)境發(fā)展過程中的一個總體現象,即使它沒有出現,每個公司都會在不同的發(fā)展階段遇到各種各樣的問題。當公司在業(yè)務發(fā)展中遇到不同問題的時候,如何有效規(guī)避風險、從系統(tǒng)上解決問題,我覺得這才是對任何一個管理者最大的挑戰(zhàn)。2008年《勞動合同法》的實施,使得企業(yè)面臨了更多的人力資源管理挑戰(zhàn)。如何去避免《勞動合同法》在實施過程中給公司帶來的突發(fā)性的風險,如何解決人力成本提高的問題?這也需要HR提前做出有預見性的應對策略。

還有就是組織協調能力。它不單單指溝通層面,重要的是人力資源管理者能夠去引導、激發(fā)團隊的向心力,不會因為企業(yè)經營環(huán)境的變化導致人心渙散。當然,達成這樣的目標需要企業(yè)管理者,尤其是人力資源部門協調各個業(yè)務部門通過績效管理的手段來達成公司的目標。

協調各方矛盾需要找到平衡點

HR是企業(yè)管理者與基層員工的紐帶和橋梁。大家都了解這樣的概念,但是要真正做到這一點,是需要HR傾聽員工包括各級主管的需求,通過信息收集與分析,以及積極、有效地溝通,幫助他們解決問題。當然,人力資源工作的前提是不能跟組織的文化和價值理念沖突。HR必須對自己有一個合適的角色定位,在公司領導與員工、各部門之間找到平衡點,不僅要成為公司高層的得力助手,還要成為員工利益的維護者,使公司與員工建立起一種相互信任的關系。

有些HR被稱為撲克臉。主要是因為他們把自己當作老板的代言人,不自覺地把自己扮演成為監(jiān)督員工的工頭角色,卻沒有能夠把自己從監(jiān)督向管理的角色轉變。作為一名HR,他應該從一個行政管理者的角色,向績效輔導者以及員工關系管理者的角色轉變。

正確認知HR的角色

現在,很多公司的老板都很重視公司的人才管理。但是HR同時也面臨著一個問題,就是要不斷提升自己的能力,才能成為承擔促進組織發(fā)展的重要角色。一方面,老板現在越來越重視人才對于組織的價值。另一方面,HR也要跟老板進行互動,幫助老板了解他需要做什么,并輔導、告之老板應該充當什么樣的人力資源管理角色。很多公司的老板,是從專業(yè)的領域過渡到管理角色上來的,不具備系統(tǒng)的人才和績效管理方面的經驗?？梢哉f,他們是逐步從一個專家的角色轉變?yōu)橐粋€領導的角色的。如何幫助企業(yè)提升中高級管理人員的領導能力,這是一個很大的問題。老板就像一個教練,需要帶動團隊、輔導下屬達成公司的目標。而HR部門,則是要提供方法、工具,給老板提供信息,協助老板去判斷應該運用什么樣的行動和決策。目前,HR已從行政管理、事務處理的專家,向業(yè)務伙伴、績效管理者、文化的推動者等角色轉變,這就提高了對HR人員綜合能力的要求。

HR管理九大關系

涂方根

很多HR都把企業(yè)人力資源管理無法實現認為是企業(yè)環(huán)境造成的,比如領導的無意識、不重視等,似乎人力資源管理在企業(yè)真正的實現與從事這個工作的人或人力資源管理部門并無多大的關系。其實,人力資源管理要切實做到落地實施并且見效,矛盾與統(tǒng)一的九大關系一定要妥善處理好,把握好平衡度,不可偏廢。

這九大關系分別是:業(yè)務與人力資源,職能模塊與體系構建,專業(yè)技術和人際關系,戰(zhàn)略性與事務性,日常性和階段性,專業(yè)性與有效性,通用性與特殊性,設計與實施,穩(wěn)定與變革。這些關系涵蓋了人力資源管理的工作內容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原則。

業(yè)務與人力資源

人力資源工作能否切實做到落地實現,關鍵是要熟悉業(yè)務,不能只談自己擅長并關心的培訓、招聘、考核之類的,不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數據,只做“表哥表姐”(喻指那些成天做表或填表的員工),根本不管業(yè)務線條如何運作,否則,這些業(yè)務板塊或業(yè)務人員和你打交道,會覺得很辛苦,也難以有效配合人力資源工作,你的方案總是“空中花籃子”,或者說“有為才有位”。

職能模塊與體系構建

某商業(yè)銀行省分行在總部的系統(tǒng)改革推動中,開始思考如何建立自身的人力資源體系。由于本身的管理基礎比較弱,而且人員的專業(yè)素質不高,此時,要建立人力資源任何一個職能模塊,都會同時遇到和其他模塊之間的關系問題,比如,培訓、職位管理和素質模型,到底應該先建立哪個,后建立哪個?他們之間的銜接配合如何把握?等等。

這些問題對每天面對大量事務性工作的HR人士來說,如果沒有豐富的實際操作經驗,不善于思考的話,要把握好體系構建和職能模塊之間的關系是個不小的挑戰(zhàn)?，F實的工作環(huán)境是具體的、零碎的,比如,薪酬體系建與不建,工資獎金必須是要發(fā)的,解決了今年的具體年終獎金發(fā)放問題,明年的系統(tǒng)性怎么辦。而且,這些問題永遠處于運動變化中,力資源管理者必須要學會借助專業(yè)的外腦,尤其是“落地專家”,幫助自己系統(tǒng)梳理清楚這些問題解決的優(yōu)先次序,更加關鍵的是學習借鑒“別人走過的路”,看看別人的成敗得失經驗教訓。

專業(yè)技術和人際關系

在組織變革咨詢中,專業(yè)技術是基礎,但是人脈關系的價值也不可忽略,在很多時候,甚至是變革成敗的關鍵因素之一。

有些人力資源經理誤解了專業(yè)技術和人際關系兩者的平衡特性,甚至夸大中國特有的“潛規(guī)則”、人際關系的作用,把專業(yè)性的工作參與等同于職場人際關系的平衡?！?分江湖3分專業(yè)”是最典型的說法,過分強調人際關系或過分的專注人際關系的直接結果,就是忽視了部門和人力資源管理的真正功能,忽略了對專業(yè)性的深刻理解把握,并把自己的工作置于人際關系的漩渦。

戰(zhàn)略性與事務性

人力資源管理者應該清醒地認識到,戰(zhàn)略伙伴的實現需要戰(zhàn)略伙伴的能力,尤其是為決策層提供關鍵的人事信息和專業(yè)服務的能力。這需要提前做好充分準備,而做好基礎事務性工作是前提,做好事務性工作了才能保證“隨需而動”。

中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度,導致人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴,還有相當大的難度。畢竟,事務性工作還要牽扯很大的精力和時間,而這些是公司常規(guī)運營的基礎。

日常性和階段性

有這樣一個實例,某公司的社會保險工作由人力資源部設立的社保所負責,人員編制7人,由于手工化操作,人力資源部要花大量的時間精力去處理這種日常性工作,包括主任在內,根本沒有時間去考慮什么長期激勵、考核體系建立、員工培訓等。他們的日常性制度化建設工作沒有做好,所以日常工作變成了階段性工作,一般企業(yè)的階段性工作變成了他們無法完成的頭等大事。

但是,也有特例,山東某民營企業(yè)在快速發(fā)展的擴張階段,人力資源部的日常工作就是招聘,階段性工作變成了日常性工作?？墒切聛淼摹昂｝敗比肆Y源總監(jiān)認為,必須要抓好例行的制度化建設工作,甚至提出要做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。結果,公司需要的短期內快速擴張性招聘計劃完成時間被一拖再拖,人力資源總監(jiān)只好尷尬離開。導致這種結果的原因就是日常性和階段性關系沒有處理好。

要深刻理解并處理好這些,也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的“悟性”吧。

專業(yè)性與有效性

管理工作必須要解決的終極問題是有效性,專業(yè)性只是其次級的基準。但是現在,由于管理知識的傳播和泛濫,導致了許多從業(yè)人員誤認為,專業(yè)知識和管理技術是最重要的,就是“總把雞毛當令箭”,有點本末倒置。

人力資源管理實踐中,存在許多這樣的經理人,他們把所謂的人力資源專業(yè)技術、工具(比如KPI、BSC、崗位測評技術)奉若神明,為自己把專業(yè)技術玩得游刃有余而興奮不已,這種“自娛自樂”,卻給企業(yè)帶來了“災難”。這樣的例子比比皆是。

看看我們管理決策者和人力資源管理人員,很多還是在盲從和混沌中跟風學潮,忘記了管理的有效性才是人力資源管理最重要的基準。當然,人力資源管理的專業(yè)技術學習和儲備是從業(yè)者持續(xù)發(fā)展的根本基礎。

通用性與特殊性

管理學之所以成為一門學科,管理學原理之所以存在,就在于管理的通用性價值,它的普遍性和共性,在管理實踐中被總結并廣泛傳播后,得到了世界的認可。

我們處于管理理念和管理技術多元化的時代,林林總總的管理思想、方法和工具,都有其賴以信任和生存的土壤——企業(yè)客戶。

在現在的中國,到處被宣揚的管理共性,在實踐中很快遭到了企業(yè)強調的“特殊性”、“個性化”的挑戰(zhàn)。對于HR來說,我們如何把握好管理共性邏輯、原理與企業(yè)自身特點、管理的原生特質、企業(yè)的特殊性之間的關系,成為一個難點。

設計與實施

從決策風格上看,典型的西方管理決策是“臺階式”的,“決策方案+推銷+實施”,要求的是設計報告和方案;典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的,“決策方案、說服、實施規(guī)劃和配套方案基本融為一體,由多個反復的小循環(huán)構成,對結果的要求是行動和結果”。

現在,很多管理者說,報告資料到處都有,設計方案好做,關鍵是落地實施難,需要人力資源部深度參與到各部門和業(yè)務口的具體執(zhí)行中去,畢竟直線經理對HR的理解還是會存在不到位或偏差?；蛘吲c咨詢合作時,自身對方案的形成過程參與度很低,只是參與方案報告的匯報和提意見,也會存在這樣的問題。

所以,人力資源部門在設計方案時,如果與其他部門開放的溝通、討論、建議和培訓不夠,沒有為后期的有效實施培養(yǎng)人才,也就是等于沒有做好思想和技術準備。其實,這種工作模式也給HR方案操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候,具體指標如何選取,權重如何把握,考核結果出來了如何處理異常情況,都需要人力資源部的深度參與和幫助;崗位等級出來了,具體到個人身上,固定工資部分如何測算;考核周期末,個人的考核方法如何執(zhí)行,獎金如何計算?這些往往都是設計階段難以預計或者形勢不斷變化產生的。但是也不能因為過分擔心憂慮方案實施后將會產生的種種風險和意外而遲遲不敢實施?？傊?要合理把握每次變革中,方案設計和方案實施的關系。

穩(wěn)定與變革

HR變革的基本邏輯要點包括:利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個方面。而穩(wěn)定與變革的關系至關重要。

某企業(yè)集團在薪酬改革中,分管副總曾含蓄地表示過,中層和高層工資可以考慮增長15-25%,主管和員工考慮增長5%。人力資源經理和咨詢公司溝通后,認為那樣的改革方案由于過分拉大了收入差距,肯定無法通過職工代表大會,而且,會引發(fā)不穩(wěn)定不安全因素。因此,聯合項目組表示反對,建議重新考慮調薪思路。而與此同期的另外一個兄弟單位改革,由于人力資源經理和咨詢公司都沒有處理好類似問題,一味地支持老總的思路,并且堅定地支持,而沒有理智地替領導把握好敏感事件,導致了員工大罷工事件。

所以,領導的意圖或者意思,也不可以一味的迎合。作為人力資源專業(yè)人士,應該有處理好變革與穩(wěn)定關系的敏感意識,這是新時期人力資源從業(yè)者必須處理好的重要關系,尤其是在經濟轉型期的國有企業(yè)改革中,這個關系的處理顯得更加突出。

準確定位實現HR的戰(zhàn)略轉變

北大縱橫管理咨詢集團合伙人王啟軍

HR目前存在問題的關鍵點在于,如何把自己的身份從人事管理變成人力資源管理,在這個基礎上,幫助企業(yè)做好個體化的績效管理體系和企業(yè)能力素質模型,從而真正實現幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。

準確定位

首先,我們需要界定人事管理、人力資源管理這兩者間的區(qū)別。

第一、進行事務性處理,幫助員工安好“家園”,讓他們安心的在企業(yè)工作;企業(yè)內主要的設施不能遺漏;不能擁有沒有人管理的地方;擁有基本的辦公條件,基本的培訓、保險,人員溝通等人事管理分內的工作。目前在各大企業(yè)內,這部門事務性處理占的比例還很大,但這不是人力資源管理應體現價值的地方,或者體現更大價值的地方。

第二、做好人力資源規(guī)劃工作。人力資源部門要與營銷部門、銷售部門一樣,就應該體現部門的使命和職責,作為一個職能體現對公司的貢獻與價值。除了事務層面的貢獻外,人力資源部門的貢獻在于抓住人,如何把人才吸引進來,如何把人服務好,讓人在公司內做出成績,在人才流轉中做好把握,這是人力資源管理部門應做的最大貢獻。

未來一段時間內,人力資源管理者需要利用好自身的能力與掌握的信息量,分析企業(yè)需要什么類型的人才,人才在什么地方能找到,通過什么途徑什么辦法來吸引這些人才,如何讓人才能安心的呆在企業(yè)作貢獻,這是人力資源管理與人事管理的不同點,也是能給企業(yè)帶來效益的利益點。

這兩者之間的平衡,在人力資源部門里面應有一個結構上的劃分,人力資源部門如果是人事部門轉型過來的,在人員結構安排上就需要有一個合理的分配。讓一部分人員從事原來的人事管理,另一部分人從事人力資源規(guī)劃管理。這樣做的目的在于,讓人事部門由原來的人事為主轉變?yōu)槿耸鹿芾砼c人力資源規(guī)劃各有一定份額的機制,這也是解決問題的關鍵所在。

做好人力資源規(guī)劃

作為人力資源部門經理,應該具備怎樣的能力?如何變成領導眼里的紅人?問題的關鍵在于解決人力資源規(guī)劃中存在的兩大難點:第一、績效考核;第二、個人能力素質模型,或者個人能力培養(yǎng)。即:如何設計一套科學合理,在組織內能運行的績效考核體系?怎樣去評價企業(yè)內每個人的能力和對企業(yè)文化的認同感。

目前,績效考核部分很多公司都在操作。其實,我們的核心問題不在于有沒有指標,而在于指標有沒有去執(zhí)行、落實,這是不同的兩個概念。當然,科學合理的指標體系也是關鍵因素,指標體系的來龍去脈搞清楚,這是一個基礎動作,并不難。因此,績效考核最大的問題不在于指標如何去設計而是指標如何去執(zhí)行。不論是最早的KPI績效考核體系,還是平衡記分卡,還是現在的EVA考核體系,都是按照西方的考核思路制定的,這套思路其實并不符合中國人的思維習慣。

中國人傳統(tǒng)的的績效考核方式是,下屬寫個工作總結,領導寫個感性認識。這一中國人習慣用的思想匯報形式的考核,與西方的績效考核存在著沖突,沖突的關鍵在于改變執(zhí)行者執(zhí)行過程中的思維方式,讓他們能夠把指標形式的考核方式變成日常的行動原則,這是一個執(zhí)行問題而非一個思路問題。

此外,關于能力素質模型方面,現在大部分企業(yè)還沒有看清楚到底需要做什么,因此也便決定了還沒有開始著手去做?，F在市場上有很多個人能力的測評,軟件或問卷,有些人力資源管理者已經吸納這些測評工具作為他們人力資源執(zhí)行過程中的一個幫手,但是我們需要搞清楚的是,這些工作與我們人力資源部門之間,與我們能力素質模型之間的關系問題。應該說,如何去運用這些工具,如何去提升員工的能力與素質,是值得探討的話題。

那么,能力素質模型到底做什么事情?EIP工作流程系統(tǒng)最早從供銷、進銷層系統(tǒng)變成最早的計劃調度系統(tǒng),隨后演變成MIP、MIP2,最后變成現在的W/EMP,這個過程實現了兩個關鍵目標,生產調度計劃系統(tǒng)解決的是工作任務分解和計劃安排的事情,而MIP、MIP2解決的是有了計劃安排后,機器設備的能力能否滿足計劃安排的進度問題,所以一個是任務分解系統(tǒng),一個是能力匹配系統(tǒng)。在人力資源管理內的兩個關鍵問題,即績效考核和能力素質模型績效考核解決的是指標分解,指標落實到人,指標執(zhí)行過程,實際上它就是一個任務分解的過程,只是分解的是我們的戰(zhàn)略任務,達到的目的是戰(zhàn)略落實。同時,我們要去考察企業(yè)內部的人員有沒有能力去完成指標規(guī)定的動作,這就是能力素質模型需要解決的問題。

企業(yè)的能力不同于個人的能力,不同點包括兩個層面,企業(yè)具有文化,個人必須認同企業(yè)的文化,達到企業(yè)上下行為的一致性,這是一個首要的能力;其次,個人需要在企業(yè)安排的生產生活環(huán)境下工作,生產生活環(huán)境會帶來便利性與不適應,他跟個人能力的發(fā)揮并不一樣。因此,企業(yè)必須要有自己的能力素質模型,這與市場上流行的個人傾向、能力素質、智力水平測試是有區(qū)別的,這些工具并不能直接拿到企業(yè)中運用。

總之,人力資源管理者要做出了人事管理之外更大的貢獻,或者讓老板更喜歡人力資源部門的工作結果,以至于更看重人力資源管理者,就需要從企業(yè)的績效管理體系和企業(yè)的能力素質模型這兩個方面進行考慮。值得強調的是,每個企業(yè)的這兩大方面,都具有個性化。幫助企業(yè)做好個性化的這兩大方面,才能真正實現幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃的目的。

HR職業(yè)發(fā)展出路

人力資源管理者的職業(yè)發(fā)展出路在哪里?首先需要對本職工作有一個清晰的認識,比如:人力資源到底在做什么事情,企業(yè)在做什么事情,在對這兩方面清晰認識的基礎上,要對自己有個清晰的定位。

人力資源部門的定位有幾種:第一、人才基地,負責企業(yè)人才方面的各類事務,這是HR的管轄范圍;第二、有一個清晰的服務者的定位。HR所做的人力資源方面的所有事情都不能直接產生效益,都需要通過生產、營銷等部門才能產生效益,因此需要有服務意識;第三、成為企業(yè)的宣傳、溝通者,HR有義務去宣傳企業(yè)的文化、企業(yè)的規(guī)章制定以及較為正式的行為規(guī)范。此外,由于我們的服務對象是企業(yè)內的每一個人,因此HR必須要把企業(yè)的服務理念告訴給每一個人。