Ｐａｕｌ　Ｓｌｏａｎｅ　翻譯／靈漸川

一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿活力的,它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫,消磨動力。

頭腦風(fēng)暴法是一種最為常用的激發(fā)群體創(chuàng)造力的方法。這種方法快速、簡單而且有效。然而,許多組織卻在頭腦風(fēng)暴法上屢屢受挫,以至于最后放棄使用它。于是他們說,頭腦風(fēng)暴法已經(jīng)過時了,而且不再有效。但事實上人們受挫的真正原因乃是,他們沒有適當(dāng)?shù)氖褂妙^腦風(fēng)暴的方法。一次奏效的頭腦風(fēng)暴是有趣而充滿活力的,它能夠產(chǎn)生許多好的主意。但較差的頭腦風(fēng)暴卻令人受挫,消磨動力。

下面列舉幾種簡單卻足以毀掉一次頭腦風(fēng)暴的情況。

以公司愿景為標桿

如果一次頭腦風(fēng)暴的意圖是模糊不清的,就會導(dǎo)致逡巡不前甚至失去方向。所以一定要設(shè)立清晰的目標。一次頭腦風(fēng)暴的目的是,為了達到一個具體特定的目標,而產(chǎn)生許多有創(chuàng)意的主意。最好的方法是,把這個目標設(shè)定成一個問題。模糊的目標是無用的?！拔覀?nèi)绾文茏龅酶?”就沒有“我們?nèi)绾卧谙旅娴囊荒陜?nèi)將銷售量翻倍?”要好。然而,問題中的數(shù)字也不應(yīng)該過細,否則會使頭腦風(fēng)暴受到局限,減少更多的可能性。像“我們?nèi)绾瓮ㄟ^利用現(xiàn)有渠道和當(dāng)前的產(chǎn)品設(shè)置,使銷售量翻倍?”這樣的問題,也許就過于限制了。一旦這樣的一個問題得到一致的同意,就將它寫下來,以便所有人都能清楚地看到。

同時,也應(yīng)當(dāng)為這個目標設(shè)定需要多少創(chuàng)意,以及要花多少時間。比如,“我們打算在下面的20分鐘里,想出60個創(chuàng)意。然后我們將他們篩選至4到5個最好的創(chuàng)意”。

參與者的背景太過相近

假如每個人都來自同一個部門,就極易陷入一種“群體思考”之中,從而大大地禁錮了創(chuàng)造力。因此要小心地選擇參與者。參與者的數(shù)量控制在6到12人為宜。太少的人數(shù)會使頭腦風(fēng)暴的素材不夠豐富。而太多的人又難以控制,限制了個人的發(fā)揮。在整個頭腦風(fēng)暴小組中還應(yīng)引入一些其他領(lǐng)域甚至與討論的話題無關(guān)的旁觀者——這些人常會提出不同角度的看法,以及奇特的創(chuàng)意。不同背景的參與者組成的討論,效果是最好的。這些人可以涵蓋不同的年齡層次、男性和女性、經(jīng)驗豐富的老手或者新人等等。

使老板成為討論的推動者

要小心在團隊中表現(xiàn)得獨斷專行的老板,他們可能會限制或固定住討論的內(nèi)容。如果這樣的老板在場,那么最好找一名能夠勝任推動者的獨立人士——他要能夠激勵大家積極地思考,并防止某一個人主導(dǎo)了全局。對頭腦風(fēng)暴而言,最差的一種情形是,部門經(jīng)理既主持會議,同時又做記錄員和證明人。

允許過早的評判

頭腦風(fēng)暴最重要的原則是——將評判推后。為了鼓勵大量不同凡響的好想法出現(xiàn),確保沒有人對任一想法提出批評、負面的評價或任何的評判,是非常重要的。參與者說出的任何一個想法,無論顯得多么愚蠢,都要記錄下來。在產(chǎn)生想法階段不進行評判的原則極為重要,因而需要嚴格地加以執(zhí)行。有個好辦法是用水槍懲罰提出評判的人。

滿足于為數(shù)不多的想法

不要剛得到幾個想法,就開始分析。數(shù)量才最重要。想法的數(shù)量越多越好。在一切活動當(dāng)中,頭腦風(fēng)暴是為數(shù)不多的數(shù)量能夠改善質(zhì)量的活動。想想達爾文式處理過程。各不相同的想法產(chǎn)生的越多,其中一些最終被選中的可能性就越大。你需要很多的精力和各種聲音,才能得到大量特別的想法。完全無法使用的瘋狂想法往往起到跳板的作用,引領(lǐng)我們想出可以被采用的新穎卓絕的方案。因此,要保持源源不斷的瘋狂想法——你需要吻過許多許多的青蛙之后,才能遇到真正的王子!

沒有收場或后續(xù)執(zhí)行

不要在沒有達到清晰的執(zhí)行計劃之前,就結(jié)束頭腦風(fēng)暴會議,即使已經(jīng)產(chǎn)生了一大堆想法。如果看不到一個真實的結(jié)果,人們會感到之前進行的過程沒有意義,從而灰心喪氣。應(yīng)該在會上快速地分析一下得到的這些想法。一種好的方法是把總結(jié)性發(fā)言分成三個部分——有見地的想法、有趣的想法或反對意見。若在有見地的想法里,有特別出色的點子值得馬上去實施的,應(yīng)該立即將之作為一個實踐項目交予相關(guān)的實行者。

還有,應(yīng)該將想法收集起來,并加以分類。例如,把關(guān)于市場、銷售或其他方面的有見地的和有趣的想法分別列示在不同的掛圖板上。這種重新整理想法的形式能幫助我們發(fā)現(xiàn)新的組合及可能性。有些人會使用便貼紙,以便將各種想法方便隨意地組合。

如果時間較為緊迫,可以使用五分制評分法選出最好的創(chuàng)意。參與者為每個想法打分。他們可以自由地將五分分配給喜歡的想法。比如,將五分平均分給五個想法,每個想法得到一分,也可以將五分全部給某一個想法。然后,將每個想法的得分相加,選出得分最高的想法,留待后議。

最后,在會議結(jié)束前,以感謝每個人對頭腦風(fēng)暴做出的貢獻作為收場。應(yīng)該再次提到一到兩個最好的、最有創(chuàng)意或最有趣的想法。然后,考慮一下哪些想法是可以付諸實施的——即使它們微不足道。

人們喜歡的頭腦風(fēng)暴往往時間短、充滿活力且能夠促成實際效用。這樣的會議能夠激發(fā)人的潛能,提高效率,促進創(chuàng)新力的提升。

(本文譯自《Management》)

Paul Sloane is an author and speaker on leadership, innovation and lateral thinking. His most recent book is The Innovative Leader.