李　炯　呂永萍

在全球化的經(jīng)典著作《世界是平的:21世紀(jì)簡(jiǎn)史》一書(shū)中,《紐約時(shí)報(bào)》資深記者、曾經(jīng)三次贏得普利策獎(jiǎng)的作者托馬斯·弗里德曼將全球化劃分為三個(gè)階段。

“全球化1.0”主要是國(guó)家間融合和全球化,開(kāi)始于1492年哥倫布發(fā)現(xiàn)“新大陸”之時(shí),持續(xù)到1800年前后,是勞動(dòng)力推動(dòng)著這一階段的全球化進(jìn)程,這期間世界從“大”變?yōu)椤爸小薄?/p>

“全球化2.0”是公司之間的融合,從1800年一直到2000年,各種硬件的發(fā)明和革新成為這次全球化的主要推動(dòng)力——從蒸汽船、鐵路到電話和計(jì)算機(jī)的普及,這期間因大蕭條和兩次世界大戰(zhàn)而被迫中斷,這期間世界從“中”變“小”。

我們正處于“全球化3.0”的階段中,在這個(gè)階段,個(gè)人成為了主角,膚色或東西方的文化差異不再是合作或競(jìng)爭(zhēng)的障礙。軟件的不斷創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)的普及,讓世界各地包括中國(guó)和印度的人們可以通過(guò)因特網(wǎng)輕松實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)分工。

弗里德曼為世人描繪了一幅自哥倫布發(fā)現(xiàn)“新大陸”以來(lái),人類借助實(shí)證主義科學(xué)體系一步步打破隔閡及樊籬,走向全球化分工及融合的圖景。20世紀(jì)下半葉,現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展讓這一進(jìn)程大大加快,隨著互聯(lián)網(wǎng)及現(xiàn)代物流業(yè)的興起,邁入新千年的人類開(kāi)始了前所未有的全球化進(jìn)程。

這一進(jìn)程逐漸打破了簡(jiǎn)單的原料—加工—銷售的制造流程分工和以物質(zhì)資料的流動(dòng)為代表的初級(jí)全球化,人類社會(huì)歷史上前所未有的、全球性的人力資本的流動(dòng)及整合將各地域、各民族、不同文化背景的人緊緊聯(lián)系在了一起,從而將全球化帶入了以物質(zhì)資料及智力資本的共同流動(dòng)為代表的更為高級(jí)的階段。

DDI的一項(xiàng)調(diào)查顯示,1995年到2005年,新興市場(chǎng)和發(fā)展中國(guó)家的資本流入增長(zhǎng)超過(guò)2倍(由3233億美元增長(zhǎng)至6745億美元),同期的資本流出增長(zhǎng)則超過(guò)4倍(由2455億美元增長(zhǎng)至1.18萬(wàn)億美元)。以花旗銀行為例,該集團(tuán)擁有超過(guò)5000個(gè)分支機(jī)構(gòu)的30萬(wàn)名雇員和分布在100個(gè)國(guó)家的接近2億個(gè)客戶賬戶,其中美國(guó)本土之外的人力資源工作人員超過(guò)3000名。

在全球化的進(jìn)程中,不同文化之間的沖突開(kāi)始成為擺在每一個(gè)全球化的領(lǐng)導(dǎo)者面前的課題。

跨文化的相關(guān)研究

人類學(xué)家愛(ài)德華·霍爾,通過(guò)《無(wú)聲的語(yǔ)言》(The Silent Language)、《潛在的維度》(The Hidden Dimension)、《超越文化》(Beyond Culture)和《理解文化差異》(Understanding Culture Differences)等一系列著作,為跨文化沖突的解決做出了杰出的貢獻(xiàn)。他將文化定義為“人類行動(dòng)中尚未勘測(cè)過(guò)的巨大區(qū)域,它存在于人們知覺(jué)認(rèn)識(shí)的范圍之外”。文化受潛在規(guī)則的約束,文化中既包括言語(yǔ),也包括行動(dòng)。

霍爾的研究證實(shí),文化會(huì)影響到每一件事情,尤其是任務(wù)和關(guān)系兩者之間的相對(duì)重要性。他創(chuàng)造了“高情境”和“低情境”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ),用以描述某種文化的溝通模式和偏好:高情境的文化不依賴明確的信息,這是因?yàn)闇贤ㄖ械拇蠖鄶?shù)信息都是人們所能理解的;而低情境下的文化則傾向于采用更為明確、更字面化的方式。尤其是因?yàn)檫@些概念可以幫助我們弄清楚何時(shí)應(yīng)當(dāng)直接溝通,何時(shí)應(yīng)當(dāng)間接溝通,因此這些概念在商務(wù)溝通中顯得特別有用。

霍爾還塑造了“一元”(Monochronic)和“多元”(Polychronic)時(shí)間取向這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)。一元時(shí)間模式包括對(duì)時(shí)間的直線式觀點(diǎn),將時(shí)間看作是一種可以被節(jié)約、花費(fèi)或浪費(fèi)的物品;多元時(shí)間則是更輪回式的、更加隨意的,它反映了時(shí)間是在我們身邊不斷流逝的?；魻柡退难芯抗歉蓚儼l(fā)現(xiàn),時(shí)間取向有助于確定某種文化的溝通模式。

溝通專家瑪麗·蒙特構(gòu)建了一個(gè)模型,這個(gè)模型可以幫助商務(wù)人士有效地進(jìn)行跨文化溝通。在他的著作《管理溝通指南》一書(shū)中,蒙特女士對(duì)其戰(zhàn)略溝通模型中的七個(gè)方面進(jìn)行了論述(見(jiàn)圖表1)。

東西方的領(lǐng)導(dǎo)力有什么不同?

Hay(合益)集團(tuán)的“中國(guó)卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究”報(bào)告顯示了中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)于西方市場(chǎng)的獨(dú)特性,Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力Practice Leader黃志揚(yáng)提出,對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言,了解這種差異是非常重要的。

首先,中國(guó)市場(chǎng)數(shù)據(jù)不夠齊全。研究發(fā)現(xiàn),中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展速度極快,市場(chǎng)信息也紛繁復(fù)雜。其中有效信息比重較小,有效的傳遞渠道也相對(duì)缺乏。領(lǐng)導(dǎo)者很難廣泛收集到相當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的有效信息。因此,“中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)者更偏好于直覺(jué)的方式,依靠具體經(jīng)驗(yàn)、日常觀察、實(shí)踐等因素來(lái)進(jìn)行決策管理(見(jiàn)圖表2)”。

其次,相比歐美市場(chǎng),中國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)俯拾皆是、政策環(huán)境瞬息萬(wàn)變。國(guó)家經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和政策的變化帶來(lái)大量的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。不過(guò)“中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈,這些機(jī)會(huì)大多稍縱即逝,很難留給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)多的調(diào)研和考慮時(shí)間”。

第三,中國(guó)的員工更依賴于領(lǐng)導(dǎo)的指示。黃志揚(yáng)解釋說(shuō),中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是典型的“家長(zhǎng)式”,其主要形式表現(xiàn)為“恩威并重”,即對(duì)下屬又強(qiáng)制又親和又輔導(dǎo)。這造成中國(guó)的本土員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的依賴性很強(qiáng)。任務(wù)下達(dá)需要更明確的指標(biāo),而非開(kāi)放式的指令。

以上幾點(diǎn)典型的市場(chǎng)特征,使得很大一部分非中國(guó)籍領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后,往往感覺(jué)到不適應(yīng)。

“因?yàn)樗麄円酝夹枰揽看罅啃畔⒎治鰜?lái)進(jìn)行戰(zhàn)略性思考,都喜歡在每一個(gè)戰(zhàn)略決策之前進(jìn)行大量的市場(chǎng)調(diào)研和了解,都親睞于愿景型、領(lǐng)跑(部分歐洲及南美洲國(guó)家)型、民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?！秉S志揚(yáng)說(shuō),“相對(duì)而言,中國(guó)的本土領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的‘直覺(jué)式信息處理和決策風(fēng)格、強(qiáng)制而又輔導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下可以帶來(lái)更好的速度和效率(見(jiàn)圖表3)?！?/p>

由此,黃志揚(yáng)認(rèn)為,非中國(guó)籍的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后,“就需要在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、溝通方式、團(tuán)隊(duì)組建、決策管理等方面進(jìn)行必要的自我調(diào)整,以避免或者消除文化障礙帶來(lái)的負(fù)面影響。而具體調(diào)整的素質(zhì)模型,則需要在對(duì)市場(chǎng)了解的基礎(chǔ)上結(jié)合每一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)塑造”。

上海廣思企業(yè)管理咨詢有限公司曾對(duì)超過(guò)250名在中國(guó)工作的中方及外派高層經(jīng)理進(jìn)行了訪談研究,調(diào)查發(fā)現(xiàn),外派經(jīng)理們?cè)谥袊?guó)遇到的員工行為風(fēng)格差異帶來(lái)的挑戰(zhàn)主要包含三個(gè)方面(見(jiàn)圖表4):

1.自信堅(jiān)定(Assertiveness)。33%的受訪者表示中國(guó)員工在自信堅(jiān)定的表達(dá)甚至堅(jiān)持自己的意見(jiàn)與西方同事相比存在差距。

2.對(duì)任務(wù)的責(zé)任感和可說(shuō)明性(Accountability)。32%的受訪者表示中國(guó)員工在對(duì)待工作任務(wù)的責(zé)任心及流程跟進(jìn)方面不及西方同事。

3.專業(yè)性(Professionalism)。17%的受訪者表示中國(guó)員工缺乏用正確的方法做正確的事的能力。

“信任缺失”是每一個(gè)跨文化領(lǐng)導(dǎo)者最初面對(duì)的難題,原因有時(shí)候非常簡(jiǎn)單——因?yàn)榇蠹也灰粯?而這種不同是深植于文化之中的。

對(duì)于外派經(jīng)理們來(lái)說(shuō),其中最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于組織中員工“自信堅(jiān)定”特質(zhì)的建立。一般來(lái)說(shuō),外派經(jīng)理將花費(fèi)一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能與他的中國(guó)團(tuán)隊(duì)有效地工作,當(dāng)外派經(jīng)理們建立起與員工的信任關(guān)系之后,員工才更有可能勇敢地向經(jīng)理們表達(dá)自己的真實(shí)想法。

Conchius的相關(guān)研究闡述了建立這種關(guān)系將要花費(fèi)的時(shí)間(見(jiàn)圖表5):

一個(gè)優(yōu)秀的培訓(xùn)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)能夠建立起外派經(jīng)理和中國(guó)員工之間對(duì)于文化行為的理解和恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健．?dāng)不同文化背景下的組織成員能夠理解對(duì)方做一件事情的原因之時(shí),他們將能夠更有效率地向著同樣的目標(biāo)進(jìn)發(fā),而不是深陷于因?yàn)槲幕瘺_突帶來(lái)的誤解的泥沼中無(wú)法自拔。

了解是溝通的第一步

在Hay(合益)集團(tuán)大中華區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力Practice Leader黃志揚(yáng)看來(lái),要避免或者解決企業(yè)管理中的跨文化沖突,關(guān)鍵在于是否能夠“站在對(duì)方的角度思考”。而做到這一點(diǎn)的前提是跨國(guó)管理者對(duì)于工作所在國(guó)文化環(huán)境的了解。

黃志揚(yáng)提出,對(duì)文化環(huán)境的了解分為社會(huì)和企業(yè)兩個(gè)層面。社會(huì)層面的了解又包括兩個(gè)方面:一是“別人告知的”;二是“自己親身體驗(yàn)的”。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),越來(lái)越多的企業(yè)管理者開(kāi)始重視文化障礙給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不利影響。在跨國(guó)擴(kuò)張的同時(shí),通過(guò)咨詢公司、內(nèi)部培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)信息搜集等方式讓跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者了解工作所在國(guó)的社會(huì)文化情況,已經(jīng)成為一種慣例。

“但管理者通過(guò)這種方式對(duì)該國(guó)社會(huì)文化的了解都是‘別人告知的?！秉S志揚(yáng)說(shuō),這種告知的信息只能讓管理者對(duì)該國(guó)的文化環(huán)境有個(gè)大概的、表面的認(rèn)識(shí)。其最大的作用在于提升管理者在意識(shí)上的重視程度。但真正的了解更依賴于“親身體驗(yàn)”。

因此,黃志揚(yáng)建議跨國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者,從日常生活的層面融入到工作所在國(guó)的文化環(huán)境中。他舉例說(shuō),很多受過(guò)跨國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練的跨國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者都抱怨員工和他自己有距離感,不能與之暢快交流,也很難理解中國(guó)的一些交流溝通方式。

“原因究竟是什么呢?可以看看他的生活方式:他住在企業(yè)提供的單獨(dú)宿舍內(nèi),上下班獨(dú)自開(kāi)車,上班期間單獨(dú)一個(gè)辦公室,下班期間也是一個(gè)人或者與非中國(guó)人一起交流——他的生活與員工、與整個(gè)中國(guó)的社會(huì)環(huán)境并沒(méi)有過(guò)多的接觸?！秉S志揚(yáng)說(shuō),這類跨國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者最需要的就是改變自己的生活方式。

上海德漢靈文化交流咨詢有限公司總經(jīng)理冒祖蕙也提出了類似的觀點(diǎn)。10多年來(lái),冒祖蕙一直從事著中德之間的文化溝通的培訓(xùn),多年的經(jīng)驗(yàn)讓她深刻地體會(huì)到,文化的差異決定意識(shí)形態(tài)和價(jià)值觀的差異以及對(duì)事物根本定義的不同理解?！八憩F(xiàn)在各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域和管理層面,我們可以把各個(gè)管理范圍稱為某某文化,如市場(chǎng)文化、質(zhì)量文化、項(xiàng)目管理文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化、團(tuán)隊(duì)文化、談判文化、會(huì)務(wù)文化等等?！?/p>

冒祖蕙進(jìn)一步解釋,中德之間在很多文化上存在顯著的差異,以質(zhì)量文化為例:德國(guó)人對(duì)質(zhì)量的定義不僅是對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量的定義,還涵蓋了影響產(chǎn)品的所有過(guò)程和所牽涉到的各個(gè)范圍?！暗聡?guó)人擁有追求完美的價(jià)值觀,他們認(rèn)為最終的產(chǎn)品質(zhì)量是通過(guò)天衣無(wú)縫的過(guò)程監(jiān)控來(lái)實(shí)現(xiàn)的,而且應(yīng)該是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程。正因?yàn)橘|(zhì)量是一個(gè)過(guò)程,因此過(guò)程中的每個(gè)細(xì)節(jié)都體現(xiàn)質(zhì)量,包括車間的清潔標(biāo)準(zhǔn)、零配件的儲(chǔ)存放置位置、產(chǎn)品的包裝細(xì)節(jié)、甚至于一個(gè)小螺絲釘?shù)陌惭b等等。”

德國(guó)文化傾向于對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)步驟進(jìn)行周密的計(jì)劃并制定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程運(yùn)作中的執(zhí)行準(zhǔn)則和規(guī)定。因此他們的計(jì)劃性很強(qiáng),任何事情都要先經(jīng)過(guò)周全的計(jì)劃,盡可能做到萬(wàn)無(wú)一失。這種質(zhì)量文化的定義體現(xiàn)了他們的價(jià)值觀,同時(shí)也反映在溝通的各個(gè)層面,比如溝通交流中德國(guó)人更注重事務(wù)性的信息,信息組織講求嚴(yán)謹(jǐn)和邏輯,不喜歡跳躍;對(duì)員工獨(dú)立工作、自我責(zé)任、主動(dòng)反饋等方面看得很重;往往對(duì)己、對(duì)他人的要求都相當(dāng)高,無(wú)論對(duì)事對(duì)人都傾向于先探討不足之處或?qū)σ患虑榈念檻]以求事先可以對(duì)不足之處作出改進(jìn)和防范,而不擅于贊揚(yáng)或應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

“所以溝通是首要的工作?！庇纱?冒祖蕙進(jìn)一步提出了強(qiáng)化溝通的三個(gè)建議:

1.加強(qiáng)跨文化意識(shí),首先要了解他國(guó)文化背景所決定的行為準(zhǔn)則和思維方式。增進(jìn)了解是提高意識(shí)的第一步,這就需要頻繁的溝通。

2.跨文化誤解、沖突往往因?yàn)樽晕乙庾R(shí)和外界意識(shí)不吻合而產(chǎn)生,因此工作中要多換位思考,不斷調(diào)整溝通模式,以避免溝通中的信息遺漏和溝通中容易產(chǎn)生的誤解。

3.一視同仁卻又因人而異的管理模式:對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵、理想團(tuán)隊(duì)的宗旨進(jìn)行內(nèi)部溝通并制定統(tǒng)一的準(zhǔn)則;同時(shí)在實(shí)施過(guò)程中按照員工不同的文化背景采取有的放矢的措施。例如團(tuán)隊(duì)提倡公開(kāi)溝通(Open Communication),但往往東西方人共事中東方人常會(huì)覺(jué)得搶不到話時(shí),會(huì)務(wù)文化中可以指定一名主持人公正安排說(shuō)話的時(shí)間、先后的次序并主動(dòng)提供東方人發(fā)表己見(jiàn)的機(jī)會(huì)。

跨文化沖突的負(fù)面影響

上海廣思企業(yè)管理咨詢有限公司執(zhí)行總監(jiān)Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士一直關(guān)注著東西方文化的沖突?！拔覀兛吹皆S多國(guó)家的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這些文化差異造成的沖突的負(fù)面影響估計(jì)不足。東西方有很多相似的文化,但另一方面,我們之間也存在很多不同。我們看到很多跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的失敗案例,他們?cè)噲D去仿效駐在國(guó)的文化,但大部分的時(shí)候這樣做并不成功?！?/p>

Tomas解釋到,跨文化領(lǐng)導(dǎo)沖突帶來(lái)的負(fù)面影響首先是員工因?yàn)槲幕瘺_突而離職。遺憾的是,造成員工離職的這些跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者們并不完全了解失敗的原因究竟在哪里;有時(shí)候中國(guó)的人力資源管理者知道部分的原因,但他們很難向跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者們解釋這一點(diǎn)。

其次,生產(chǎn)力下降也是一個(gè)跨文化領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常遇到的問(wèn)題。中國(guó)人擁有與西方人顯著不同的思維模式,這造成了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上的巨大差異。西方的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題非常疑惑,因?yàn)樗麄兪煜さ呐c矩陣式的組織架構(gòu)相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在中國(guó)往往行不通。

舉例而言,一位中國(guó)籍的員工在矩陣式架構(gòu)的組織中往往會(huì)遇到困惑,如果他必須根據(jù)不同的工作職能同時(shí)向數(shù)個(gè)直線領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告,就很有可能對(duì)類似“究竟誰(shuí)才是我真正的經(jīng)理?誰(shuí)才會(huì)對(duì)我的未來(lái)的職業(yè)生涯產(chǎn)生決定性的影響?”這樣的問(wèn)題產(chǎn)生疑惑,這種疑惑將會(huì)給他的工作方式帶來(lái)阻礙,因?yàn)樗恢缿?yīng)該如何分配他的時(shí)間和精力,如何設(shè)定工作的優(yōu)先權(quán),從而最終影響他的績(jī)效。但對(duì)于一個(gè)西方的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),這完全不應(yīng)該成為問(wèn)題,因?yàn)樗麖穆殬I(yè)生涯的初期就在這樣的游戲規(guī)則之下工作。對(duì)于跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),顯而易見(jiàn)的事實(shí)是,他們不在西方,他們正在中國(guó),但西方公司往往希望中國(guó)的員工改變行為方式去適應(yīng)他們而不是讓自己適應(yīng)中國(guó)職場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)。這當(dāng)然是可以實(shí)現(xiàn)的,但必須付出更多的培訓(xùn)和耐心,你必須給予員工改變的時(shí)間并且有足夠多的耐心等待這種行為方式的改變。而這個(gè)過(guò)程往往大大超越了西方公司愿意付出的等待時(shí)間。所以最終的結(jié)果就變成總部漸漸失去耐心,這樣一來(lái),中國(guó)區(qū)的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者們只能強(qiáng)行推進(jìn)進(jìn)程,造成員工離職和生產(chǎn)力下降。

萬(wàn)寶盛華最近的一份名為《中國(guó)的人才悖論》的調(diào)查報(bào)告也顯示了跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)經(jīng)常遇到的一些跨文化的沖突。

該報(bào)告指出,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)理解和尊重中國(guó)文化的習(xí)慣和做法,將其特定的特征與管理方法和組織行為相聯(lián)系是非常重要的。外資和跨國(guó)公司會(huì)發(fā)現(xiàn)如果試圖強(qiáng)行將那些強(qiáng)調(diào)分權(quán)、直接和咨詢式的西方商業(yè)運(yùn)作方法和管理方法用在中國(guó)將會(huì)傷害到員工關(guān)系,造成壓力和挫折。企業(yè)最終將發(fā)覺(jué)適應(yīng)本地市場(chǎng)將會(huì)使得運(yùn)作更容易也更經(jīng)濟(jì)。

多線矩陣匯報(bào)結(jié)構(gòu)在西方公司很常見(jiàn)但對(duì)許多中國(guó)員工來(lái)說(shuō)并不熟悉,許多人只有匯報(bào)給一位上級(jí)的經(jīng)驗(yàn)。所以企業(yè)應(yīng)該設(shè)立簡(jiǎn)單的組織架構(gòu)來(lái)推動(dòng)知識(shí)的傳遞和員工的發(fā)展。

萬(wàn)寶盛華的報(bào)告還指出,中國(guó)有一個(gè)根深蒂固的傳統(tǒng)就是“關(guān)系”文化,它使得中國(guó)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格建立在“你認(rèn)識(shí)誰(shuí)”的基礎(chǔ)之上。關(guān)系的建立需要時(shí)間,要求雙方的付出,它也只有在雙方都能獲利的基礎(chǔ)上才能成功。這與美國(guó)的商業(yè)關(guān)系完全不同,在美國(guó)更注重短期的和以結(jié)果為導(dǎo)向的商業(yè)關(guān)系。

針對(duì)影響組織績(jī)效的這些東西方跨文化沖突,冒祖蕙提出了四個(gè)建議:

1.在外派前通過(guò)跨文化外派培訓(xùn)等方式了解有關(guān)中國(guó)的跨文化信息和知識(shí),充分做好思想和心理上的準(zhǔn)備;為自己設(shè)定現(xiàn)實(shí)的目標(biāo),同時(shí)應(yīng)該及時(shí)和母公司的決策人員溝通。

2.工作中要經(jīng)常調(diào)整自己的意識(shí)和心態(tài),多換位思考,而不是一概用自我意識(shí)來(lái)評(píng)判陌生思維、舉止的對(duì)和錯(cuò)。

3.與員工、同事保持密切的溝通,通過(guò)頻繁的交流相互增進(jìn)了解和理解,從而建立信任關(guān)系。

4.可以聘用一名中立的跨文化教練(Coach),時(shí)常溝通工作中的切身問(wèn)題,客觀分析問(wèn)題所在并幫助得出相應(yīng)解決方案。也可以通過(guò)自發(fā)組建的外派人員小組(Expats group)定期溝通,互相交流工作經(jīng)驗(yàn)和建議。

如何融入跨文化體系

美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)管理發(fā)展中心中國(guó)區(qū)是一個(gè)跨文化組織,其成員包括了來(lái)自十多個(gè)國(guó)家的培訓(xùn)教練。作為首席執(zhí)行官的吳曉莊,對(duì)于跨文化管理理論和實(shí)踐有著深刻的理解,她介紹了美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心融入跨文化體系的“三步法”。

第一步,從意識(shí)上重視文化的作用。

文化對(duì)一個(gè)人的影響是深層次的。從外在表現(xiàn)來(lái)講,文化的不同會(huì)造成一個(gè)人在態(tài)度、溝通形式、處事方式、生活工作習(xí)慣等方面的不同。所以,在跨文化組織中,對(duì)文化作用的不重視會(huì)使得不同文化背景成員之間出現(xiàn)溝通不良、誤會(huì)叢生等現(xiàn)象。

吳曉莊認(rèn)為,對(duì)文化作用的重視,最關(guān)鍵的一點(diǎn)表現(xiàn)在態(tài)度上的尊重。因?yàn)?“一個(gè)組織的基本文化跟態(tài)度是有極大關(guān)系的。而態(tài)度的不同,表現(xiàn)在行為方面又會(huì)形成不同的處事方式,最終造成不同的結(jié)果”。

對(duì)不同文化背景的成員表示尊重,有利于拉近他們之間的關(guān)系;對(duì)不同的文化表示尊重,能幫助管理者盡快適應(yīng),或者融入多元的文化環(huán)境中;在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,對(duì)不同文化的尊重有利于求同存異,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力。“所以說(shuō),在跨文化溝通與協(xié)作中,尊重的態(tài)度是最基本的。”吳曉莊說(shuō)。

第二步,了解與跨文化管理相關(guān)的事情。

吳曉莊進(jìn)一步指出,這一步其實(shí)需要了解三個(gè)方面:全球化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、歐美亞三個(gè)地區(qū)的不同文化、生活工作中小處的不同。

第一個(gè)方面是幫助管理者理解跨文化管理的必要性。在全球化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中,企業(yè)的管理者不再是單獨(dú)地面對(duì)本國(guó)的市場(chǎng)、本國(guó)的雇員。他們更需要接觸來(lái)自不同國(guó)家的伙伴或者員工。跨文化管理則是避免或者解決文化沖突的一個(gè)必要手段。

后兩個(gè)方面是為了幫助跨文化管理者建立信任體系。吳曉莊認(rèn)為,跨文化管理最大的挑戰(zhàn)就是不信任。而不信任的根源在于各種不同。“因?yàn)槿说谋拘?習(xí)慣于對(duì)別人的不同進(jìn)行指責(zé),進(jìn)而不接受?！?/p>

而在跨文化管理中,不能否認(rèn)和批判這種人與人、社會(huì)與社會(huì)、文化與文化的不同?！岸枰私?、接受、欣賞這種差異,最終異中求同,實(shí)現(xiàn)共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和公司戰(zhàn)略?！眳菚郧f說(shuō)。

第三步,建立跨文化協(xié)作體系。

協(xié)作體系建立的目的,是為了避免多元文化對(duì)工作造成的負(fù)面影響,提升跨文化組織中員工的工作效率。吳曉莊認(rèn)為,在這一過(guò)程中,重要的一點(diǎn)在于了解“游戲規(guī)則是由誰(shuí)制定的”。

因?yàn)?在多元文化背景下,必然有一個(gè)主導(dǎo)的文化氛圍。在對(duì)不同的文化尊重、接受的前提下,作為團(tuán)隊(duì)的管理者和成員,還需要在行為和工作方式上進(jìn)行一些必要的改變,以適應(yīng)主導(dǎo)文化的需求。

譬如,“中國(guó)員工在跨國(guó)企業(yè)里面,就需要改變過(guò)于寫(xiě)意的、間接的溝通方式,傾向于寫(xiě)實(shí)的、量化的交流;而非中國(guó)籍管理者在中國(guó)的企業(yè),則需要以中國(guó)的企業(yè)文化為主導(dǎo),在工作行為上適應(yīng)中國(guó)的文化?！眳菚郧f說(shuō)。

最后,吳曉莊強(qiáng)調(diào)說(shuō),組織的存在依賴于朝著同一個(gè)目標(biāo)傾力合作,“組織的使命和前途是組織成員共同的目標(biāo)。在這樣的前提下,求同存異,傾力合作,建立跨文化協(xié)作體系,最終才能形成高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)”。

上海廣思企業(yè)管理咨詢有限公司執(zhí)行總監(jiān)Tomas Gustafsson及Markus Bergfors博士也從自己的角度提出了跨文化管理的建議:“我們給予需要外派經(jīng)理的公司的一個(gè)重要建議是盡可能地為外派經(jīng)理安排5年以上的中長(zhǎng)期合同,2～3年正好是外派經(jīng)理們剛剛?cè)谌氘?dāng)?shù)匚幕漠?dāng)口,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作也漸入佳境,這個(gè)時(shí)候把他們調(diào)走對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是莫大的損失?！?/p>

所以廣思建議跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)到中國(guó)之前,盡可能地做好應(yīng)對(duì)跨文化沖突的準(zhǔn)備,其中非常重要的一點(diǎn)是尊重駐在國(guó)的文化?！皩?duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言必須了解自己應(yīng)該尊重哪些中國(guó)的文化特質(zhì),相應(yīng)的,他也有必要讓駐在國(guó)的員工了解哪些西方的文化特質(zhì)是需要被尊重的。”

這種同時(shí)針對(duì)跨文化領(lǐng)導(dǎo)者和駐在國(guó)的員工的溝通培訓(xùn)已經(jīng)被證實(shí)在跨文化溝通方面是有效的,即使中國(guó)的員工不能完全做到像他們的跨文化上司那樣的行為方式,但他們至少可以理解他們的上司的行為以及背后的思路,這對(duì)于跨文化管理而言是非常大的幫助。當(dāng)一個(gè)跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者和他的員工在他們的文化差異方面做到相互理解,那么文化差異就不再是一個(gè)負(fù)擔(dān),而將成為一種財(cái)富,組織中的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都可以取長(zhǎng)補(bǔ)短,實(shí)現(xiàn)1+1>2的結(jié)果。

廣思的一個(gè)重要建議是,跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者不要急于試圖改變組織,所有的重大變革必須在他到任的至少六個(gè)月后方可展開(kāi),這六個(gè)月的時(shí)間可以幫助他熟悉駐在國(guó)的文化及其所在的組織文化,任何變革都應(yīng)該考慮到組織的實(shí)際情況?？偛颗神v的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者如果可以認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),跨文化的沖突帶來(lái)的員工離職同生產(chǎn)力下降就可以減少很多。

此外,廣思的研究也發(fā)現(xiàn)了一些對(duì)于外派經(jīng)理們行為模式來(lái)說(shuō)有價(jià)值的參考意見(jiàn)。“我們發(fā)現(xiàn)‘開(kāi)放心態(tài)及‘處事的伸縮性被普遍認(rèn)為是比較成功的跨文化領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì);另一方面,‘強(qiáng)烈的控制欲和‘缺乏耐心則是跨文化領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤?！?/p>

跨文化管理培訓(xùn)體系的確立

“完整的跨文化管理培訓(xùn)體系包括跨國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力人才的選拔、培養(yǎng)和留用三個(gè)方面?！眲P圖跨文化培訓(xùn)客戶經(jīng)理沈凱波說(shuō),而每一個(gè)方面,都需要人力資源有系統(tǒng)的進(jìn)行規(guī)劃?！翱缥幕墓芾砼嘤?xùn)與人力資源密不可分?！?/p>

沈凱波認(rèn)為,優(yōu)秀的跨文化領(lǐng)導(dǎo)人才應(yīng)該做好總部與國(guó)外分公司文化交融的“橋梁”。這不僅僅需要外派人員個(gè)人擁有較好的跨文化能力素質(zhì),更需要企業(yè)在戰(zhàn)略層面建立完善的跨文化管理培訓(xùn)體系。

沈凱波指出,企業(yè)管理層意識(shí)層面的重視是一套跨文化管理培訓(xùn)體系體系得以完整確立、完善實(shí)施的基礎(chǔ)。

“態(tài)度決定一切?！鄙騽P波解釋說(shuō),“領(lǐng)導(dǎo)層面有一個(gè)全球的遠(yuǎn)景規(guī)劃,由老總來(lái)主導(dǎo)和推動(dòng)跨文化管理培訓(xùn)體系的建立,和單純由部門來(lái)主導(dǎo)和推動(dòng),其結(jié)果是截然不同的。由老總推動(dòng),這一體系在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)施情況、培訓(xùn)力度、投入力度等方面都比部門推動(dòng)要強(qiáng)得多。其培訓(xùn)體系的成功率自然也就有天壤之別。”

沈凱波進(jìn)一步解釋要做到這一點(diǎn),企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層首先就應(yīng)該接受跨文化管理的培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)層面的跨文化管理培訓(xùn)主要集中在意識(shí)層面的培訓(xùn),包括全球意識(shí)的培訓(xùn)、跨文化管理和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)、具體國(guó)家知識(shí)如社會(huì)禮儀習(xí)俗的培訓(xùn)等。