齊　瑤

一、國際銀行業(yè)并購的動因與作用

(一)追求價值最大化是現(xiàn)代商業(yè)銀行并購的基本動因。并購可增強銀行的資本實力,降低

成本,擴大規(guī)模。規(guī)模大小對銀行獲得競爭優(yōu)勢具有極其重要的影響,銀行規(guī)模越大就越有可能贏得更廣泛的客戶信任,大大提高市場占有率,有效擴充銀行的整體價值,從而成為銀行并購的最基本動因。

(二)實現(xiàn)地域的多元化和分散風險是銀行并購的直接推動力。當前,金融危機遍及世界,但世界經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)出此消彼長的發(fā)展態(tài)勢沒有變,并購可使銀行經(jīng)營實現(xiàn)地域的多元化,獲取價值被低估或具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ你y行,增強對市場的控制能力和對風險的掌控能力,并隨不同國家和地區(qū)經(jīng)濟周期的起伏,分散國別風險、地區(qū)風險,并享受到不同國家和地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展所帶來的成果。

(三)實現(xiàn)協(xié)同效應,增加銀行價值。并購能有效發(fā)揮綜合協(xié)同效應,如實現(xiàn)財務協(xié)同效應、財務差異效應、生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、人才、技術(shù)、產(chǎn)品等的協(xié)同,增加銀行的價值,提高長期獲利的機會。

(四)銀行并購可以使銀行有效避稅。包括未被充分利用的稅收減免;動用現(xiàn)金收購會使普通收入轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本利得,從而享受較低的稅率;被收購銀行機構(gòu)所有者以其普通股交換收購銀行的股票,其增值部分可以享受不納稅的好處。

國際銀行業(yè)并購所具有的上述動因和益處,對推動銀行做大做強具有十分重要的和不可替代的作用,也吸引著越來越多的銀行通過并購實現(xiàn)規(guī)模、效益和價值的增長,我國有實力的銀行應通過國際并購實現(xiàn)躋身國際一流大銀行行列的目標。

二、中資銀行業(yè)的并購形勢及狀況

自20世紀80年代以來,國際銀行業(yè)并購浪潮風起云涌,并發(fā)展成為一個全球性現(xiàn)象。經(jīng)過股改上市的工商銀行已在國際金融市場成功展開了并購。如2006年12月,工商銀行買入印尼的哈利姆(Halim)銀行90%股權(quán);2007年8月,又以5.83億美元收購澳門誠興銀行79.93%的股權(quán);2007年11月,工商銀行又宣布將支付約366.7億南非蘭特(約54.6億美元)的對價,收購南非標準銀行20%的股權(quán),成為該行第一大股東;2009年6月,工商銀行與東亞銀行聯(lián)合宣布,雙方已就加拿大東亞銀行及工商東亞金融控股有限公司股權(quán)買賣交易達成協(xié)議。據(jù)雙方簽署的相關(guān)協(xié)議,工行將向東亞銀行支付8025萬加元的對價,收購加拿大東亞銀行70%的股權(quán),東亞銀行持有剩余30%的股權(quán)。

與工商銀行一樣,我國其他銀行海外并購也都緊羅秘鼓地進行著,似乎一個中資銀行海外并購的高潮就要到來。

中國的政策環(huán)境也鼓勵我國銀行實施走出去戰(zhàn)略。有關(guān)專家表示,中資銀行利用手頭的資金到海外進行資產(chǎn)收購,不僅可以避免匯率市場的風險,還可以幫助國家減緩外匯壓力,海外并購具有緩解人民幣升值壓力、緩解流動性過剩等宏觀經(jīng)濟效應。股權(quán)分置改革,《上市公司收購管理辦法》、《公司法》、《證券法》的修改,以私募基金為代表的金融資本的活躍,都使并購在經(jīng)濟資源配置中扮演著越來越重要的角色。此外,歐美各主要國家對外國銀行設立分行有較多的限制,也在客觀上迫使國內(nèi)銀行通過并購方式開展國際化經(jīng)營。近年來,中資銀行大都成立了相關(guān)的并購部門(團隊),為中資銀行的國際化戰(zhàn)略進行布局。由此看來,主、客觀條件和內(nèi)外環(huán)境已使中資銀行具備走向國際金融市場的環(huán)境和條件,中資銀行“走

出去”開展海外并購已是大勢所趨。

三、中資銀行跨國并購的策略選擇

(一)并購戰(zhàn)略要與本行的明確定位和整體戰(zhàn)略相一致

中國銀行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重,盈利能力不夠強,特別是在公司治理、風險控制以及核心競爭力建設等方面,同國際先進銀行有著一定差距。因此,中資銀行首先必須明確自身清晰的市場定位和中長期發(fā)展戰(zhàn)略,使并購成為服從、服務和推動自身整體戰(zhàn)略發(fā)展的有效手段,只有這樣,才能真正解決在哪里并購何時并購以及并購誰的問題。

(二)并購目標必須具有潛質(zhì),與自身能實現(xiàn)優(yōu)勢互補

管理大師吉姆?科林斯說:“選擇和誰一起登山,比選擇登哪座山更重要!”如何選擇合適的并購對象、能否在并購中得到真正的價值成為并購中的第一道坎。并購的主要目的,是為了取得策略成長所需的資源、人才、市場、客戶、產(chǎn)品、網(wǎng)絡等來支撐自身的成長或是突破被并購國的限制或障礙。要考察并購對象是否符合自身的戰(zhàn)略,是否能增強自身的競爭優(yōu)勢,是否能優(yōu)化價值活動或價值鏈,是否有足夠的增值空間等,要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略主要考慮收購對象是否對集團的發(fā)展戰(zhàn)略形成優(yōu)勢互補。

(三)并購地區(qū)可采取梯次擴展戰(zhàn)略

當前,銀行國際化所面臨的經(jīng)營環(huán)境更加陌生、復雜,經(jīng)營成本和風險也更大,必須在并購地區(qū)的選擇上有所側(cè)重:一是以已并購的地方為并購試點基地,掌握并購技能,提升整合能力。同時,利用這些基地盡快培養(yǎng)跨國經(jīng)營的國際化并購經(jīng)營管理人才;二是在新建基礎(chǔ)上,積極關(guān)注和拓展政治相對穩(wěn)定、同中國經(jīng)貿(mào)關(guān)系密切、經(jīng)濟發(fā)展增長迅速、轉(zhuǎn)軌過程已經(jīng)基本完成、能夠形成一定的規(guī)模和范圍經(jīng)濟的如南美、南非、前獨聯(lián)體國家、俄羅斯、東歐、中東等新興市場國家和地區(qū),抓住其推行金融自由化的有利時機率先進入;三是有目的、有計劃、有選擇地以日本、韓國、東盟為并購區(qū)域重點,并購具有潛質(zhì)的中小銀行、專業(yè)銀行等,逐步積累經(jīng)驗,建立局部優(yōu)勢;四是在全球著名的歐美金融中心設立分支機構(gòu),主要職能是收集同業(yè)及客戶等相關(guān)信息,研究和分析并購目標整體情況,為在歐美成熟的金融市場上展開并購做好充分準備。

(四)研究和利用不同的并購形式組合

除獨立設置機構(gòu)進行布局外,中資銀行應通過充分研究、論證和評價,靈活選擇整體并購、投資控股并購、交叉持股、換股、股權(quán)有償轉(zhuǎn)讓、現(xiàn)金并購、資產(chǎn)置換并購、二級市場并購等多種形式。上述形式有不同的特點和適用條件,根據(jù)自身情況選用。還可以通過發(fā)行股票、債券等方式籌集并購資金。在并購時,可參照策略性參股、獲取第一大股東地位、控股最后再全面收購的模式,在了解、消化和磨合的過程中逐步等待機會實現(xiàn)對并購銀行的全面整合,這樣也可避免出現(xiàn)消化不良或因方式不當而激起管理層、政府甚至民眾的敵對情緒。此外,通過并購建立子行是打入國際金融市場的最便捷、最有效的途徑,這樣可以直接利用被并購銀行的市場影響力、信譽、客戶基礎(chǔ)、營銷網(wǎng)絡以及長期建立起來的完整的運作制度和人才體系,迅速打開地區(qū)市場,減少新設投資可能帶來的經(jīng)營失敗風險,成長性更快。

(五)建立國際化的人才儲備隊伍

中資銀行開展國際并購,最大的挑戰(zhàn)其實是缺少國際并購方面的人才。應建立一支支撐和推動本行國際化的全職人才隊伍,通過在全球招聘,尤其是從大學畢業(yè)生中招收具有多種文化背景、不同工作和崗位經(jīng)驗、不同專業(yè)和知識結(jié)構(gòu)的復合型人才,有計劃地在國內(nèi)外各個崗位輪崗、培訓等,鍛煉各個方面的綜合能力,并使其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與國際化并購戰(zhàn)略有機結(jié)合,真正打造一支具有國際視野、業(yè)務嫻熟、了解銀行核心價值觀及銀行發(fā)展戰(zhàn)略的國際型、戰(zhàn)略型、戰(zhàn)術(shù)型、專家型、通才型人才,為國際化并購打下堅實的基礎(chǔ)。同時還應廣開視野,廣納人才,通過建立科學的人才選拔機制、合理的薪酬機制等,延攬國際知名職業(yè)經(jīng)理人。此外,應把投資銀行人才隊伍和商業(yè)銀行隊伍有機結(jié)合,使二者在并購中發(fā)揮協(xié)同和相互促進的作用。

(六)統(tǒng)一銀行品牌并重塑新的企業(yè)文化

1.統(tǒng)一銀行品牌。21世紀品牌已經(jīng)成為銀行的無形資產(chǎn)和競爭力的重要體現(xiàn)。中資幾個大型銀行在國際上已具有較高知名度,應采取一步到位的方式,在并購后直接取代原有品牌,打造自身的國際品牌。

2.重塑新的企業(yè)文化。并購后在順利實現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應和財務協(xié)同效應的同時,還應最大限度實現(xiàn)文化協(xié)同效應。管理大師德魯克曾指出:“與所有成功的多元化經(jīng)營一樣,要想通過并購來成功地開展多元化經(jīng)營,需要一個共同的團結(jié)核心,必須有共同的文化或至少要有文化上的姻緣?！睘榇?在整合中,應保持開放的文化與開放的心態(tài),彼此包容、良性溝通、有機結(jié)合,加強對被并購方內(nèi)部經(jīng)營、管理、高管以及文化的尊重、吸納和包容,逐步建立起一種基于共同核心價值觀和信念為一體的新的企業(yè)文化。

四、商業(yè)銀行跨國并購、經(jīng)營的主要風險

持續(xù)一年多的國際金融危機還有繼續(xù)惡化的可能,任何人都很難判斷出經(jīng)濟跌勢將見底還是繼續(xù),盡管現(xiàn)在國外資產(chǎn)價格低廉,但中資銀行一定要抓準機會,不可操之過急。如自身沒有很清晰的戰(zhàn)略和能力,切不可貪圖便宜而冒險并購。

商業(yè)銀行實行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與不實行跨國經(jīng)營戰(zhàn)略之間有一定的風險差異,研究的側(cè)重點也有所不同,銀行跨國并購與經(jīng)營主要有以下幾項風險。

(一)商業(yè)銀行跨國并購與經(jīng)營的國家風險十分突出。由于涉足國外市場從事跨國信貸業(yè)務猶如體育比賽中置身于客場,因而商業(yè)銀行在其跨國經(jīng)營時將面臨國內(nèi)商業(yè)銀行所不具備的國家風險沖擊。同時由于商業(yè)銀行的跨國經(jīng)營業(yè)務具有國際化,而且與東道國政治、經(jīng)濟與社會環(huán)境緊密相關(guān),更由于對其監(jiān)管中存在母國與東道國配合的問題,很容易造成監(jiān)管真空,因此國家政治風險突出,是跨國并購與經(jīng)營風險管理的重點。

(二)商業(yè)銀行跨國并購與經(jīng)營的匯率風險格外引人注目。商業(yè)銀行跨國經(jīng)營貨幣結(jié)構(gòu)多元化,由于世界上大多數(shù)國家實行了浮動匯率制,各國貨幣之間匯率波動導致國際資本大規(guī)模運動以及外匯市場上的頻繁交易,使銀行在持有或運用外匯資產(chǎn)的過程中蒙受意外損失或者獲取額外收益的可能性加大,對匯率風險的管理尤為引人注目,也是商業(yè)銀行跨國經(jīng)營風險管理的核心。

(三)商業(yè)銀行跨國并購與經(jīng)營的操作風險不斷暴露。作為金融全球化載體的跨國銀行在全球運轉(zhuǎn)著數(shù)萬億美元的國際借貸資本,其規(guī)模越來越大型化、資本越來越集中化,但所面臨的操作風險卻一直被忽視。伴隨著英國BCCI以及巴林銀行、日本大和銀行、聯(lián)合愛爾蘭銀行美國分行等操作風險損失案例的出現(xiàn),產(chǎn)生的沖擊波震動全球。研究商業(yè)銀行跨國經(jīng)營的操作風險也有相當?shù)囊饬x。

(作者單位:長春稅務學院)