叔　華

在一個完全競爭的市場環(huán)境里，成就了有“紅籌大班”之稱的中國建筑掌門人孫文杰。有人說，他破解了國企“魔咒”。

7月13日，在中國證監(jiān)會核準(zhǔn)一年后，中國最大的建筑房地產(chǎn)綜合集團——中國建筑股份有限公司（下稱“中國建筑”，601668）終于進入招股階段。根據(jù)中國建筑招股說明書顯示，中國建筑此次擬發(fā)行不超過120億A股普通股，融資規(guī)模至少為426億元。成為IPO重啟后，股本最大、募集資金額最大個股；也是“新老劃斷”以來，僅次于工商銀行的第二大股。

而號令這一IPO航母的，正是中國地產(chǎn)界最有權(quán)勢的掌門人，在資本市場同樣舉足輕重的中國建筑工程總公司（下稱“中建”）總經(jīng)理、中國建筑董事長、中國海外集團有限公司（下稱“中海集團”）董事長，人稱“紅籌大班”的孫文杰。

提前4年跨入“世界500強”行列

沒有國家大量的直接投資，沒有占有國家的自然資源與經(jīng)營專利，只有一個完全競爭的市場環(huán)境，只有一片鋼筋、水泥、磚塊、石子的工地??孫文杰在中建完成了一個建筑“包工頭”到“跨國公司總裁”的龍門一躍。

2001年，孫文杰任中建總經(jīng)理。在此之前，孫文杰在香港呆了20年，自詡是在“資本主義環(huán)境”下做事，并將自己的在港工作經(jīng)驗總結(jié)為三條：把優(yōu)良革命傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合；把東方儒家思想和西方法制精神相結(jié)合；把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和員工利益相結(jié)合。

當(dāng)時，國資委要求“中央企業(yè)都要給自己樹立一個具有國際競爭力的標(biāo)桿”，孫文杰給出的目標(biāo)是，“在2010年之前，全球經(jīng)營跨入世界500強，海外經(jīng)營跨入國際著名承包商前十強”。

為此，他做的第一件大事是“零點行動”——總部全員下崗、全員實行聘用制；取消局、處級別，實行競爭招聘。這就是孫文杰的“全體起立搶椅子”改革計劃。其結(jié)果是，許多年齡偏大的局長退了下來，一批充滿活力的年輕人當(dāng)上了執(zhí)行經(jīng)理，中建總部人員從400人降至150人。

盡管在傳統(tǒng)的國企模式里，孫文杰感到無法完全實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”——“管理的螺母越擰越緊時，必然會與體制性的問題發(fā)生碰撞，但國有企業(yè)絕不能用機關(guān)的思維方式和行為方式來應(yīng)對市場競爭?！币呀?jīng)習(xí)慣于“資本主義環(huán)境”下做事的孫，憑著一股矢志不移的堅定硬是扛下了體制上的壓力。

“零點行動”之后，孫文杰緊接著又推出了“優(yōu)勢集成”措施。由于中建下屬各局是獨立的法人單位，競爭時自相殘殺難以避免。孫文杰通過“優(yōu)勢集成”結(jié)束了這種內(nèi)耗的局面——每遇重大項目，他會將下屬具有優(yōu)勢的各工程局捏合在一起，以總公司的名義出面競標(biāo)，中標(biāo)后再按各自優(yōu)勢分標(biāo)。

通過“優(yōu)勢集成”中建揮就了兩個令業(yè)內(nèi)佩服不已的大手筆：2004年11月23日，與上海建工集團一道中標(biāo)世界第一高樓上海環(huán)球金融中心項目；2005年3月15日，獲得中央電視臺新臺址建設(shè)工程，包括主樓在內(nèi)的央視新臺址標(biāo)A段施工總承包權(quán)，中標(biāo)合同額46.5億元。后來，又在奧運工程中拿下水立方的承包合同。

同時，中建在海外擴張中也大有斬獲——埃及開羅國際會議中心、泰國拉瑪八世皇大橋、阿爾及利亞喜來登酒店、香港新機場、俄羅斯聯(lián)邦大廈、美國曼哈頓哈萊姆公園工程??一系列富于象征性的指標(biāo)式建筑，均打上中建的烙印。尤其是與世界建筑業(yè)排名第一的德國豪赫蒂夫公司合作，豪赫蒂夫作為咨詢公司，中建擊敗了國際著名承包商法國布衣格公司，中標(biāo)阿爾及利亞新機場工程。美國《華爾街日報》曾這樣描述：“中建把工地搬到曼哈頓了，歐美建筑公司要小心了?！?/p>

而這背后往往是超出一般人想象的艱辛。2005年7月，中建獲得了歐洲第一高樓俄羅斯聯(lián)邦大廈的承建合約，但在施工中也碰到了前所未有的困難：俄羅斯零下40℃的嚴(yán)寒。由于業(yè)主堅持要求中建繼續(xù)施工，面臨著是賠償后退出還是闖關(guān)的選擇。最終，中建取得了勝利——在零下50℃的條件下澆筑混凝土成功，被載入世界吉尼斯紀(jì)錄。據(jù)統(tǒng)計，中建海外經(jīng)營的營業(yè)收入只占總公司的25％，實現(xiàn)利潤卻占到總公司的70％。截至2005年年底，中建總海外經(jīng)營累計完成合同額317億美元，營業(yè)額285.5億美元，連續(xù)多年穩(wěn)居中國對外承包企業(yè)榜首，市場份額約占中國1700多家對外經(jīng)營企業(yè)全部市場份額的20％。

到2006年7月，中建的合同額、營業(yè)額、主營業(yè)務(wù)收入翻了一番，利潤總額、凈利潤分別增長了6倍和24倍多，國有資產(chǎn)增值1倍以上，相當(dāng)于4年再造了一個中建。并以141.224億美元的營業(yè)收入在“世界500強企業(yè)榜”上排名486名，提前4年完成進入世界500強的目標(biāo)。有人說，孫文杰破解了國企的“魔咒”。

20年博弈鑄造“紅籌大班”

在香港，最大的房地產(chǎn)企業(yè)不是李嘉誠的和記黃埔，而是中建控股的市值超過200億港元的紅籌公司——中海集團，而孫文杰“紅籌大班”的封號正是在他經(jīng)營中海集團20年的過程中得名的。

1979年，中建在香港成立了獨資子公司中海集團。1981年，孫文杰被派往香港，不久即擔(dān)任中海集團總經(jīng)理。當(dāng)時的中海集團總資產(chǎn)13億元，虧損1.2億港元。為此，走馬上任的孫文杰果斷作出了一個重大的戰(zhàn)略決定：從建筑跨入地產(chǎn)。由此打開了一片新的天空。直到今天，中建很大一部分盈利還來自這部分的房地產(chǎn)業(yè)。

上市融資是孫文杰在中海集團做的第二件大事——1992年，中海集團所屬的中海發(fā)展公司在香港上市，這是第一家以自身在港資產(chǎn)直接上市的中資公司。上市以后，不僅先后融資將近400億港幣，還使公司管理走向規(guī)范。目前，其控股的中海地產(chǎn)是在香港上市的市值最大的國有控股房地產(chǎn)上市公司，市值1249億港元，品牌價值達(dá)86億港元，多年名列中國房地產(chǎn)品牌價值榜首，其利潤也是中建總公司的主要收益之一。

此后，中海集團一舉中標(biāo)總造價13.9億美元、被評為“20世紀(jì)十大建筑之一”的香港新機場。此舉不但令中海集團一舉成名，也令孫文杰個人在香港的職業(yè)生涯也達(dá)到了高峰。但1997年的亞洲金融風(fēng)暴幾乎在頃刻間吞沒了中海集團。作為香港上市公司的紅籌股和地產(chǎn)股，中海集團在香港狂跌70％多的股市和樓市中損失格外慘重，公司的市值驟減了300億港元，跌去90%，僅剩零頭，完全喪失了集資的功能。當(dāng)時的中海集團，不但有過百億的地產(chǎn)投資項目和過百億的工程建設(shè)項目正在緊張進行之中，而且還承擔(dān)著總公司7500萬美元的貸款；加上一些外資銀行還要求提前還款，孫文杰回憶說，“望著維多利亞港灣，我甚至有過跳下去的想法?！?/p>

孫文杰下了幾個硬招：香港員工不加薪，內(nèi)地員工，從自己開始減薪20％。經(jīng)過3年努力，中海集團終于擺脫困境，但也給孫文杰提了一個醒，“不能局限在香港一地”。于是，他決定：向內(nèi)地發(fā)展，成為全國性的地產(chǎn)商；向外拓展，成為國際級的建筑承包商。

就任中建總公司掌門人后，在資本市場上已經(jīng)是長袖善舞的孫文杰將資本運營當(dāng)成了“做強”中建，跨越發(fā)展的未來戰(zhàn)略。2005年7月，中建旗下的另一家公司中建國際（03311.HK）在香港上市；而理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，引進戰(zhàn)略投資者，謀求中建在A股市場的整體上市，始終是孫文杰最大的心愿?！爸薪ü煞菰贏股上市以后，對于目前兩只港股來說，實際將實現(xiàn)中建的紅籌回歸?！敝腥A全國工商業(yè)聯(lián)合會住宅產(chǎn)業(yè)商會會長聶梅生說。

“中建下面要超越的目標(biāo)，還有兩家世界500強公司?！薄耙患沂侨鸬涞腟KANDKA，世界500強第400名；還有一家是法國的布衣格，世界500強第191名?！睘榱藢崿F(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略調(diào)整，目前的中建正加大對基建工程的投入，下一步還將對鐵路、高速公路進行投資。