劉印濤　田賀佳　周緒榮

摘要：由于商業(yè)銀行正在和即將面臨的內(nèi)外部經(jīng)營形勢日趨復(fù)雜，向管理要效益，向體制和機制的進(jìn)一步改革深化要效益愈發(fā)顯得重要。如何在當(dāng)前形勢下，更有效地調(diào)動各方面積極性，更有效地發(fā)揮計劃和財務(wù)資源配置的效能，是我們要著重解決的問題。本文以建設(shè)銀行為例，探討商業(yè)銀行省級分行計劃和資源配置存在的問題及解決辦法。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 資源配置 研究

1 計劃和資源配置現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 歷史沿革及現(xiàn)狀 2005年及以前年度，建設(shè)銀行計劃下達(dá)和資源配置的主體主要是層級。年初，省分行根據(jù)總行下達(dá)計劃，結(jié)合建行實際情況，研究確定各行全年計劃任務(wù)，通過計財部將計劃任務(wù)及相匹配的資源一并下達(dá)各二級分行。二級分行再以類似方式分解到基層網(wǎng)點。2006年，為充分支持市場營銷和業(yè)務(wù)拓展，促進(jìn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的發(fā)展，許多省級分行改變了傳統(tǒng)以層級配置為主的分配方法，實行層級配置和條線配置相結(jié)合的方法，賦予各業(yè)務(wù)條線一定的計劃資源調(diào)度權(quán)。這種配置方式在一定程度上收到了預(yù)期效果，促進(jìn)了戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的較快發(fā)展，但同時也暴露出一些問題，由于部門條線間缺乏協(xié)調(diào)溝通，導(dǎo)致二級分行經(jīng)營重心出現(xiàn)偏頗，二級分行的主體責(zé)任有所弱化。

1.2 存在的問題

1.2.1 部門計劃不準(zhǔn)確，考核不到位。目前，省分行對業(yè)務(wù)部門的考核主要靠下達(dá)部門KPI，指標(biāo)的選取主要以總行下達(dá)的分行KPI和條線KPI為依據(jù)，按產(chǎn)品分解到牽頭部門。實際操作中總行的計劃指標(biāo)有時并未完全與省分行黨委的意圖吻合，省分行黨委結(jié)合建行實際提出的更高要求，只有通過下達(dá)發(fā)展目標(biāo)的形式來推進(jìn)，對部門責(zé)任約束力不足，數(shù)字提供缺乏支撐。

1.2.2 部門權(quán)責(zé)不對等。隨著網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和對公業(yè)務(wù)上移等經(jīng)營體制改革的推進(jìn)，條線的經(jīng)營責(zé)任越來越大，但掌握的資源卻相對很少，組織、督促業(yè)務(wù)開展缺乏手段，長此以往，勢必影響到建行的發(fā)展勢頭。2009年，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨緊，為發(fā)揮好各經(jīng)營責(zé)任體的作用，適應(yīng)更為嚴(yán)峻的市場形勢和內(nèi)部體制改革的要求，筆者認(rèn)為有必要對現(xiàn)行的計劃和資源配置政策進(jìn)行調(diào)整，加大對部門的考核力度，強化部門的責(zé)任，并及時跟進(jìn)配套資源，為下一步的事業(yè)部制改革奠定基礎(chǔ)。

2 改革思路、原則和做法

2.1 總體思路 在堅持二級分行經(jīng)營主責(zé)任的同時，加強對省分行業(yè)務(wù)部門的責(zé)任考核，使部門行為更能體現(xiàn)省分行黨委的意圖。同時賦予部門（條線）相應(yīng)的計劃和資源配置權(quán)，在省分行計財部統(tǒng)籌平衡后，統(tǒng)一下達(dá)各二級分行。各二級分行可根據(jù)自身實際，自主進(jìn)行調(diào)配。

2.2 原則 這樣的思路雖然主要在強調(diào)條線的責(zé)任和權(quán)利，但不是2006年簡單的回歸，改革要遵循以下的原則：①不削弱二級分行經(jīng)營主責(zé)任地位的原則。在加大部門責(zé)任，調(diào)動部門積極性的同時，并不削減二級分行的責(zé)任。凡是省分行下達(dá)的計劃、資源，二級分行有權(quán)統(tǒng)籌分配使用。②統(tǒng)一協(xié)調(diào)原則。無論是計財還是業(yè)務(wù)條線，計劃和資源的下達(dá)針對的都是二級分行，而不是各自的條線，都是對二級分行買單，而不是對某個條線買單。所有的經(jīng)營計劃和費用計劃都匯總到計財部，由計財部統(tǒng)籌平衡后統(tǒng)一下達(dá)，既發(fā)揮條線積極性，又做到統(tǒng)籌平衡。③資源與任務(wù)相匹配原則。各二級分行、各業(yè)務(wù)條線的浮動績效費用和業(yè)務(wù)增量計劃是相適應(yīng)的，任務(wù)重，資源多，任務(wù)輕，資源少，避免現(xiàn)實中存在的計劃盡量少背、資源盡量多要的傾向。同時盡可能在考核時既考慮計劃完成情況，還要考核增長速度和市場占比，使考核更加科學(xué)合理。④動態(tài)監(jiān)控和考核原則。計財部門對各行和各業(yè)務(wù)條線的計劃執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，適時調(diào)整資源配置；各業(yè)務(wù)條線對各行本體條線產(chǎn)品計劃執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控與考核，實現(xiàn)全行條線間、行際間、產(chǎn)品間費用與計劃的動態(tài)匹配。

2.3 具體做法（以員工費用為例） ①基本工資、崗位工資和基本績效屬保底費用，用于存量維護(hù)，由省行計財部分解至各二級分行。②計財部組織制定平衡各業(yè)務(wù)條線增量計劃，依據(jù)各條線增量計劃對全行績效的貢獻(xiàn)度，分配各條線可分配的浮動績效工資，使條線業(yè)務(wù)發(fā)展計劃與預(yù)分配資源相一致。③各業(yè)務(wù)條線根據(jù)計財部下達(dá)的財務(wù)資源和各行本條線產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長計劃，提出本條線對二級分行具體分配考核方案，原則上是按增量進(jìn)行買單，并提出具體的買單價格。④各業(yè)務(wù)條線將具體分配方案提交給計財部，計財部在條線間、產(chǎn)品間進(jìn)行計劃和資源的綜合平衡，審核后報行長辦公會審議。⑤行長辦公會審議通過后，與二級分行進(jìn)行談判。省分行成立談判小組，計財部和各業(yè)務(wù)部門是談判的主體，負(fù)責(zé)對各級的溝通和解釋工作。⑥權(quán)衡談判結(jié)果，報行長同意后下發(fā)各行執(zhí)行。對省行下達(dá)的存量和增量掛鉤費用，各二級分行結(jié)合自身實際，自主制定具體的再分配方案。建議在二級分行內(nèi)實行事業(yè)部制，把資源全部分配到業(yè)務(wù)條線，由業(yè)務(wù)條線分解到基層。⑦行長統(tǒng)籌基金是省行預(yù)留機動費用，用于省分行行長從戰(zhàn)略發(fā)展角度對重要經(jīng)營項目、全行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和階段性營銷活動的獎勵，直接由省分行撥付給需要獎勵的單位（條線、層級）。

3 目的和意義

以上思考和建議主要是基于對外部經(jīng)營環(huán)境變化和建行內(nèi)部體制變革的適應(yīng)，擬對現(xiàn)行的計劃和資源配置辦法進(jìn)行優(yōu)化，新辦法致力于解決以下幾個問題：

3.1 解決部門任務(wù)和黨委目標(biāo)相脫節(jié)的問題。將黨委提出的目標(biāo)任務(wù)直接分解到各部門，明確部門責(zé)任和義務(wù)，并配以相應(yīng)的資源分配權(quán)，充分調(diào)動起部門積極性，使部門的任務(wù)更加明確，經(jīng)營行為更能體現(xiàn)省行黨委的意圖。

3.2 進(jìn)一步深化經(jīng)營體制改革。目前，建行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型和對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作已走在系統(tǒng)前列，二級分行已初步具備了實行事業(yè)部制的基礎(chǔ)，在建行二級分行嘗試推行事業(yè)部制可能是繼網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、對公經(jīng)營重心上移后，建行下一步經(jīng)營體制改革的邏輯要求。新辦法正是通過不斷優(yōu)化計劃和資源配置機制，來督導(dǎo)二級分行推行事業(yè)部制，促進(jìn)體制結(jié)構(gòu)的整合優(yōu)化。

3.3 強化計財部的綜合管理職能。若實行新的辦法，計財部將從具體產(chǎn)品的激勵和項目預(yù)算或控制中解脫出來，加強對二級分行和省分行各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)控，以集中更多的精力對部門和二級分行的考核，圍繞著價值創(chuàng)造，提高整體計劃和資源配置的戰(zhàn)略性、科學(xué)性和合理性，并致力于推動全行產(chǎn)品創(chuàng)新的組織和管理，做好計財工作的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。