孫忠寶

摘要：成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風險最小化。地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。為此，本文在分析我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理上存在的問題的基礎上，提出了房地產(chǎn)現(xiàn)代成本管理策略。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目問題策略

0 引言

近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，開發(fā)利潤空間日漸縮小，而宏觀市場環(huán)境和政策的變化，又使國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存氛圍發(fā)生了很大變化。因此，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是企業(yè)立于不敗之地的必然選擇。

1 目前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理存在的若干問題

1.1 開發(fā)成本管理的思維滯后性 長期以來，計劃經(jīng)濟下重規(guī)模、輕效益、重數(shù)量、輕質量、重過程，輕決策的觀念和做法，使不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中比較重視開發(fā)規(guī)模的大小，以規(guī)模作為衡量一個開發(fā)企業(yè)實力和企業(yè)領導者政績的主要指標，卻忽視其中能產(chǎn)生效益的規(guī)模。還有不少企業(yè)土地是通過劃撥或其他非市場途徑取得的，干不干、怎樣干更多是由上級主管部門來決定，成本僅僅是滿足會計報表需要的數(shù)字游戲。

1.2 成本管理的過程缺乏科學性 不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本往往缺乏經(jīng)營管理的內涵，忽視了為管理決策的目的。一般開發(fā)項目的成本核算只有在項目結利時才進行，這樣做在財務上具有一定的合理性，但對于動態(tài)的開發(fā)過程而言，則掩蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。特別是對于長期大規(guī)模滾動開發(fā)的企業(yè)，難以反映出開發(fā)項目的真實成本，一個項目完成后，常常沒有人能夠全面的說清楚該項目是賠是賺，賠了多少，賺了多少。

1.3 成本管理體系缺乏全面性 不少開發(fā)企業(yè)雖然已經(jīng)意識到了成本管理的重要性，但是仍然把開發(fā)項目的成本管理僅當成是單項成本的控制工作，如建安成本、土地成本、規(guī)劃設計費、配套設施費等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項目在選址、規(guī)劃、設計、定位包裝過程當中已經(jīng)存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，開發(fā)成本變成了開口成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設法去防止漏洞的產(chǎn)生。

1.4 成本管理制度缺乏嚴肅性 成本管理制度是企業(yè)能否完成全過程成本管理的保障。如何在管理的微觀層次上設計出操作性極強的制度、程序和方法，依然是企業(yè)的軟肋所在。不少企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的突出問題是：嚴肅性和激勵性不足。房地產(chǎn)開發(fā)由于周期較長，涉及成本范圍廣，在成本管理制度執(zhí)行過程中，各方討價還價、黑箱操縱的余地較大，使成本管理制度變成了一紙空文。而房地產(chǎn)開發(fā)往往以銷售為龍頭，銷售人員或與之有關的人員其收入經(jīng)常能夠方便地與銷售收入掛鉤，但其它參與成本管理活動人員的業(yè)績卻很難與之掛鉤，在一定程度上影響了他們盡職盡責地實施成本控制的積極性。

2 現(xiàn)代成本管理策略分析

成本管理策略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營策略的全過程，凡經(jīng)營策略中應當考慮的問題在成本管理策略中都應當加以考慮。

2.1 立足于用戶滿意 使用戶滿意不單單與銷售部門有關，它是企業(yè)每一環(huán)節(jié)和部門都需要考慮的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的加劇，滿足用戶不同層次的需求，是一個開發(fā)項目能否取得成功的重要保證。房地產(chǎn)這種商品，其價格具有地域性和差別性，沒有任何兩個項目的價格是完全一致的。成本越低，企業(yè)的價格就有可能越富有競爭性，企業(yè)獲利的空間可能越大。但是成本管理的結果最終要由用戶是否認知企業(yè)的產(chǎn)品，是否滿意企業(yè)的產(chǎn)品來決定。用戶滿意是檢驗企業(yè)產(chǎn)品成本管理是否到位的重要標準。忽視了用戶滿意，成本再低也無法使利潤得以實現(xiàn)。

以用戶滿意為目標的成本管理戰(zhàn)略，對企業(yè)管理水平提出了更高的要求，它要求企業(yè)在構劃產(chǎn)品的同時就要對產(chǎn)品的成本進行事先規(guī)劃，對用戶所滿意的因素進行仔細分析，做出科學的預測，突出產(chǎn)品的重點和特色。以用戶滿意為目標的成本管理戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)在決策過程中審慎而嚴謹，始終以市場為導向，從根本上避免因決策的隨意性而造成的戰(zhàn)略性失誤。

2.2 從時間和空間上展開的動態(tài)業(yè)務過程 傳統(tǒng)成本管理僅以企業(yè)內部資金運動過程中的價值耗費為對象，但成本管理戰(zhàn)略表現(xiàn)為一個動態(tài)的過程，它不僅是對某一時點上開發(fā)項目成本的核算與檢查，在時間上，它貫穿于項目開發(fā)的全過程，從開發(fā)項目尚未正式確定起，就要從成本上研究項目是否可行，然后在實施中加以監(jiān)控，直至項目全部完成后再總結分析。在空間上，它突破了單純的財務核算成本或是預算部門招投標控制成本的界限，貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品定位到規(guī)劃設計、工程招標各階段，從建筑主體到市政配套各產(chǎn)品，從生產(chǎn)部門到市場部門、銷售部門、前期手續(xù)辦理部門等等，每個環(huán)節(jié)、每個部門都是成本管理治動的參與單位。

2.3 約束性手段和非約束性手段相結合 開發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)的成本管理活動中，多采用約束性手段。例如，對工程管理部門下達成本承包協(xié)議，對預算管理部門下達指令性的標底。這些手段，主要是針對生產(chǎn)過程中某一單項活動進行約束。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長，參與生產(chǎn)的主體多，產(chǎn)品不具有均質性，僅憑這種約束性手段很難在開發(fā)全過程實施成本控制，企業(yè)也難以建立一套完備的針對所有部門和每個環(huán)節(jié)的可量化的約束性制度。構筑成本管理戰(zhàn)略，還需要在此基礎上采取一些非約束性手段，來對那些難以用數(shù)字衡量的活動所產(chǎn)生的成本加以管理，如職業(yè)道德、業(yè)務能力、部門協(xié)調等。例如，對產(chǎn)品定位過程中成本如何定位的管理，以及提高該成本定位對開發(fā)項目總成本的指導性，就是企業(yè)內部一項較為宏觀的工作，它沒有確定的標準，其質量如何是由員工對市場的掌握程度、對市場的預測和把握能力、對企業(yè)自身的了解程度、對產(chǎn)品的研究深度，甚至企業(yè)領導人的個人喜好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。對于這些活動的約束顯然不是靠算出來的數(shù)字進行的，而是通過一些非約束性手段，例如通過培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來增強員工的職業(yè)道德與職業(yè)素質，通過改變機構設置來增強管理效率，通過不同方式協(xié)調與供應商、承包商和有關主管部門之間的關系等等，都是構筑企業(yè)成本管理戰(zhàn)略時可以采取的非約束性手段。

2.4 建立成本控制制度 成本管理戰(zhàn)略的實施、成本策劃體系的建立都有賴于完善的成本控制制度的保障。與其他行業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)屬于一個代理性較強的行業(yè)，開發(fā)項目的成本絕大部分不是通過本企業(yè)內部規(guī)范的生產(chǎn)工序來實現(xiàn)的，而是通過外部單位加入到開發(fā)產(chǎn)品完成過程中來實現(xiàn)的。企業(yè)成本管理制度實施應從以下幾方面著手：①將成本策劃工作制度化。制度上應明確兩方面：一是由企業(yè)的經(jīng)營人員和規(guī)劃設計人員共同針對產(chǎn)品構想實施成本策劃，設定目標成本、目標利潤和目標銷售價格下的目標產(chǎn)品。目標產(chǎn)品應與目標的售價和成本相一致。二是由這些人員首先策劃的產(chǎn)品和成本還應經(jīng)具體的設計人員、工程人員、預算人員進行聯(lián)合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據(jù)。②規(guī)劃設計階段成本控制的制度化。這一階段制度的核心應強調規(guī)劃設計人員的工作既要考慮產(chǎn)品的均好性，還要把成本納入整個規(guī)劃設計過程當中。③采購階段的成本控制制度。采購是另一個利潤中心，企業(yè)應建立完善的采購制度。成本控制制度在這方面應明確的是，企業(yè)采購范圍是由成本策劃和規(guī)劃設計階段的成果決定的，這一成果對企業(yè)采購具有約束性。④施工階段的成本控制制度。負責施工管理的工程部門對實施中發(fā)現(xiàn)的問題，應及時與上游環(huán)節(jié)進行溝通，而不是僅限于“照圖施工”。應建立面向市場的招標管理制度，使招標工作盡可能細化和規(guī)范化，減少工程合同中的不確定因素。避免內部人操縱導致的超標。

成本管理是企業(yè)管理活動的主要內容，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是一個需要在實踐中不斷探索完善，并由市場來做出檢驗的過程。企業(yè)應通過建立這一體系，不斷提升自己的管理能力，從而增強競爭力。