倪兆生　張　靜

摘要：針對工程建設(shè)中項目分包存在的現(xiàn)狀以及可能存在的主要風險，制約著項目管理。根據(jù)對項目管理的初、中、后期中分包可能存在的風險進行識別，并提出解決的辦法，有助于進行風險轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁、規(guī)避。

關(guān)鍵詞：管理分包風險

0 引言

項目分包是工程建設(shè)中常用的一種方式，它比較適合于大中型項目，分包管理屬于項目管理的范疇，為保證項目管理的規(guī)范化，國家對分包管理制訂了相關(guān)的法律、法規(guī)來進行有效的控制。項目分包管理為工程建設(shè)取得了一定的成就，但在實際項目管理中，分包管理還沒有成為一種成熟的管理模式，分包管理中存在的隱性風險和顯性風險仍然制約著整個項目，致使總包方總處于高風險環(huán)境。

工程中分包分為多種形式，主要為工程量分包、勞務(wù)分包。即使合法的分包仍然存在著工程質(zhì)量、工期、安全、工程款、業(yè)主方面等等風險。項目管理存在著“木桶效應(yīng)”，一個分包也會影響到整個項目所有目標?，F(xiàn)階段由于一些施工總包單位、項目經(jīng)理輕視法律對工程分包的規(guī)定，存在饒性心理，將分包管理的部分風險納入了可接受風險，只重經(jīng)濟指標，忽視其他方面管理，導致質(zhì)量、工期、安全發(fā)生問題，最終必然影響經(jīng)濟指標。

根據(jù)對項目管理事初、中、后期的總結(jié)，列舉了如下風險及應(yīng)對措施：

1 項目管理初期風險

項目管理初期分包主要為項目準備，初期分包管理為訂立合同，存在著違法分包和合同風險。

1.1 違法分包 違法分包有多種形式存在，如違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。國家現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定對于違法分包管理很嚴，但在實際操作過程中，分包商會采取各種弄虛作假的手段，表面上符合總包的所有的資質(zhì)、經(jīng)驗、技術(shù)、人力的要求。違法分包被通過的原因分析如下：①總包和業(yè)主方審查的力度不夠；②總包為了達到預定經(jīng)濟效益和投標時承諾的工期，協(xié)助分包；③業(yè)主本身指定的分包存在問題；④其他原因。

違法分包是分包管理風險的源頭，分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，總包主要存在著如下風險：①行政處罰，《中華人民共和國建筑法》第六十七條第一款：承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴重的，吊銷資質(zhì)證書[2]。②連帶責任，接受分包的人應(yīng)就分包項目承擔連帶責任。在違法分包情況下，發(fā)生一切影響目標的因素均與總包有關(guān)聯(lián)關(guān)系。

1.2 合同風險 施工企業(yè)在簽訂總包合同較為重視，但有時對于分包合同比較隨意，對分包的具體內(nèi)容不進一步明確，合同只提供含糊字眼，合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性。有如下幾點風險：①時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行；②如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無合同約定追究其民事違約責任。分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款的風險；③當業(yè)主出現(xiàn)拖延支付款時，而合同未對分包進行約束，造成總包單位又必須支付分包，出現(xiàn)了嚴重的資金鏈問題；

對于前期的違法分包風險和合同風險，解決的唯一辦法就是加強管理，項目經(jīng)理應(yīng)組織項目部人員對于每一個分包進行審查，將審查意見匯總后交于合同控制人員，由項目經(jīng)理和合同控制人員進行決定。將分包管理內(nèi)容納入風險管理中，并進行風險規(guī)劃、識別、分析、應(yīng)對和監(jiān)控的過程[1]。合同控制人員應(yīng)熟悉國家的法律法規(guī)，并總結(jié)以往工程的經(jīng)驗，訂立合同時審查每一個條款，對有含糊字眼的進行明晰，對分包商提出的問題進行匯總修改，合同建立在“公平、公正、公開”前提條件下進行簽署。

2 項目管理中的風險

在項目實施中，分包嚴格遵守總包的管理模式，所有分包的質(zhì)量、安全、技術(shù)措施等一系列都必須受控，在施工中，存在如下的主要風險：①質(zhì)量風險。分包商施工中質(zhì)量問題太多，分包商工程質(zhì)量不佳，人員盲目施工造成返工，分包商在材料以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范。②分包商的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工中控制不了施工的進度，施工組織措施不能滿足現(xiàn)場需要。③分包商工期拖延，由于分包的人為原因如現(xiàn)場施工人員少、機械配備不夠、組織措施不對等，都有可能造成工期的拖延。④分包商對于安全的重要性認識不夠，安全所必備材料和設(shè)備不能到位，對現(xiàn)場要求不嚴；⑤分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。⑥總包方面的管理自身出現(xiàn)問題，如管理人員不具備現(xiàn)場管理的經(jīng)驗，管理人員疏忽大意，與分包同流合污，對分包要求不嚴等等各種原因。⑦現(xiàn)場的工程量的統(tǒng)計不嚴格，施工中經(jīng)常有圖紙以外的工程量發(fā)生，分包單位對于這些工程量必須出具簽證單、變更單作為結(jié)算依據(jù)。很多分包單位簽證不及時，總包單位不予辦理，是先干活，后簽字，分包在簽證中胡編亂畫，而總包又不能出示有效的證據(jù)，產(chǎn)生眾多糾紛。

針對項目管理中遇到的種種風險，因做出應(yīng)對措施，提前進行預防和事中監(jiān)控。①強化總包的管理，對于管理人員進行嚴格要求和時時監(jiān)督指導，在工作中不能麻痹大意，尤其在對分包管理中，各部門應(yīng)制訂管理規(guī)程和辦法進行審批后執(zhí)行。②在合同中要求分包商承擔協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強化分包商去主動配和總承包商的管理行為，弱化分包商的內(nèi)斂行為，分包商要樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。③總包商加強現(xiàn)場監(jiān)控，制定激勵、獎罰措施，及時解決與協(xié)調(diào)分包商的待解決的問題。④總包對于現(xiàn)場簽證應(yīng)制訂管理辦法，各專業(yè)部門應(yīng)對現(xiàn)場實際發(fā)生的工程量進行統(tǒng)計，并保留現(xiàn)場技術(shù)資料和影象資料，便于作為結(jié)算依據(jù)。⑤總包對于主材提供品牌、性能參數(shù)、品質(zhì)等主要參數(shù)，為分包采購提供依據(jù)，材料到場后采取報檢制度，進行嚴格把關(guān)。⑥在項目管理初期，對于分包的進場的人力資源、技術(shù)能力、以往工程進行考察，并要求分包針對項目進行相應(yīng)專業(yè)培訓。⑦分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務(wù)；同時要建立同期記錄，完善書面憑證。

3 項目管理的后期風險

在施工收尾和保投產(chǎn)階段，項目風險也減低到最低，分包商管理仍然存在著風險：①業(yè)主為了保證項目的平穩(wěn)運行，在試運行和投產(chǎn)階段，盡可能的推遲工程交工日期，保投產(chǎn)時間基本為一年。分包單位在完成了各自的工程量后都快速撤離了現(xiàn)場，這樣就造成了試運行和投產(chǎn)階段業(yè)主的臨時變更，工程質(zhì)量問題而得不到快速解決，甚至分包商根本不予解決；②分包商撤離現(xiàn)場后，分包商的工程竣工資料不完善；③工程收尾階段，也是正式進入了工程結(jié)算階段，初期的合同、工程簽證單、技術(shù)措施等是結(jié)算的依據(jù)，但由于管理的不完善給結(jié)算帶來了一定的風險。

針對于后期的風險，解決的辦法如下：①對分包在保投產(chǎn)階段，必須留有能夠解決現(xiàn)場問題的技術(shù)人員和施工人員，以及記錄分包商的固定聯(lián)系方式；②分包商在撤離現(xiàn)場前，必須通過總包方各部門簽字認可后方可執(zhí)行，簽字單作為結(jié)算的前提條件進行備案；③結(jié)算階段，經(jīng)營部門應(yīng)聯(lián)合各專業(yè)技術(shù)部門對于簽證單、完成的工程量進行審查，分包單位必須提供結(jié)算所有的依據(jù)、現(xiàn)場資料。

隨著項目管理的日漸成熟，在一系列現(xiàn)代化管理思想和管理工具的推動下分包管理也必然進入更高層次。對分包管理進行不斷的風險分析、控制和總結(jié)，最終規(guī)范化分包管理，建立起一套完善、有效的項目分包管理體系。

參考文獻：

[1]美國國家標準.《項目管理知識體系指南》(PMBOK指南)第三版(譯). 2004.1.

[2]全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書編寫委員會.《法規(guī)及相關(guān)知識》(第二版)2007.3.