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論戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法及其聯(lián)系

2009-09-28 07:29呼婷婷
辦公室業(yè)務(wù) 2009年5期

呼婷婷

摘要:戰(zhàn)略成本管理的分析方法是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容,因此,戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。該文構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架并對各個分析方法的聯(lián)系進(jìn)行闡述。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本管理方法;價值鏈分析;戰(zhàn)略定位分析;成本動因分析

戰(zhàn)略成本管理的分析方法是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。由于戰(zhàn)略成本管理是以戰(zhàn)略管理理論為基礎(chǔ),通過對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的功能拓展而新興的管理領(lǐng)域,因此戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系。從戰(zhàn)略的高度將戰(zhàn)略管理的分析方法同成本信息的產(chǎn)生因此戰(zhàn)略成本管理的分析方法來源于戰(zhàn)略管理的方法體系和利用做一個合理的嫁接,就構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本分析框架。戰(zhàn)略管理中同成本因素緊密相關(guān)的分析方法有三個:即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。這也是戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法。

1.戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法

1.1價值鏈分析

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入到到達(dá)最終的消費者手中,都要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié),這就是作業(yè)鏈。價值鏈分析法由波特首先提出,它將基本的原材料到最終用戶之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動,以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因,是確定競爭對手成本的工具,也是SCM制定本公司競爭策略的基礎(chǔ)。我們可以從行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手的價值鏈三個角度展開分析。

1.1.1行業(yè)價值鏈分析

行業(yè)價值鏈?zhǔn)侵笍淖畛踉牧系阶罱K產(chǎn)品到達(dá)消費者手中的整個過程。它反映的是企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的依存關(guān)系,這為企業(yè)增強(qiáng)其競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會。進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析既可使企業(yè)明了自己在行業(yè)價值鏈中的位置,以及與自己同處于一個行業(yè)的價值鏈上其他企業(yè)的整合程度對企業(yè)構(gòu)成的威脅,也可使企業(yè)探索利用行業(yè)價值鏈達(dá)到降低成本的目的。行業(yè)的這種價值鏈又叫垂直聯(lián)結(jié),即代表了企業(yè)在行業(yè)價值鏈中與其上下游之間的關(guān)系。改善與供應(yīng)商的聯(lián)結(jié)關(guān)系,提供了降低成本的良好機(jī)會,通常也會使供需雙方獲益。但是,這種機(jī)會必須上下游通力合作才有可能變成事實。由于傳統(tǒng)觀念將上下游區(qū)分為相互對立、競爭的關(guān)系,彼此很難合作。但在日本汽車制造業(yè),卻有很多上下游通力合作,改善作業(yè)流程,突破技術(shù)瓶頸,彼此互利互惠,共創(chuàng)雙贏的例子,學(xué)術(shù)界稱之為“臨界生產(chǎn)管理模式”。這種觀念也逐漸為歐美大汽車公司所接受運用,福特汽車是最早接受日本臨界生產(chǎn)觀念的美國汽車公司,也是第一家直接投資日本大汽車(馬自達(dá)汽車)的美國公司。又如,TCL通過并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù),降低了企業(yè)在國外銷售的成本,又使本企業(yè)產(chǎn)品更大程度上得到了當(dāng)?shù)叵M者的認(rèn)可,提升了本企業(yè)產(chǎn)品在國際上的競爭力,其實這就是價值鏈前向整合的運用。同樣,企業(yè)與下游間的聯(lián)結(jié)關(guān)系也會影響其成本結(jié)構(gòu),例如下游通路的倉儲位置,產(chǎn)品處理技術(shù),影響企業(yè)本身的對外后勤與包裝成本,企業(yè)與其下游廠商也可通過相互合作的方式,共創(chuàng)雙贏的結(jié)果。

1.1.2企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈,商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值,而且它們有著廣泛的聯(lián)系,如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務(wù)的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè),并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合,提高運作效率、降低成本,同時也為分析競爭對手的價值鏈奠定基礎(chǔ)。

1.1.3競爭對手的價值鏈分析

競爭對手價值鏈分析的目的就是通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,明確企業(yè)與競爭對手相比的成本態(tài)勢。這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具,也是公司進(jìn)行戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算,不同成本額的公司可采用不同的競爭方式,面對成本較高但實力雄厚的競爭對手,可采用低成本策略,揚長避短,爭取成本優(yōu)勢,使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展;而相對于成本較低的競爭對手,可運用差異性戰(zhàn)略,注重提高質(zhì)量,以優(yōu)質(zhì)服務(wù)吸引顧客,而非盲目地進(jìn)行價格戰(zhàn),使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時,仍能立于不敗之地,保持自己的競爭優(yōu)勢。

1.2 戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位的過程就是要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境包括企業(yè)競爭者的情況以及企業(yè)的自身條件制定取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略定位的過程在很大程度上就是企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析的過程,即調(diào)查企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。外部環(huán)境的分析就是我們通常所說的PEST分析法,內(nèi)部環(huán)境的分析主要集中在業(yè)務(wù)單位層。我們主要介紹內(nèi)部環(huán)境分析的SWOT(全稱是Strength、Weakness 、Opportunity 、Threat)

從競爭角度看,對成本措施的抉擇分析,不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷,還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強(qiáng)勢——弱勢——機(jī)會——威脅(SWOT)分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,明確企業(yè)可利用的機(jī)會和可能面臨的風(fēng)險,并將這些機(jī)會和風(fēng)險與企業(yè)的優(yōu)勢和缺點結(jié)合起來,形成企業(yè)成本控制的不同戰(zhàn)略措施。

SWOT分析基本步驟為:(1)分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢劣勢,這種分析既可是相對企業(yè)目標(biāo)而言的,也可是相對競爭對手而言的。(2)分析企業(yè)面臨的外部機(jī)會與威脅,可能來自于與競爭無關(guān)的外部環(huán)境因素的變化,也可能來自于競爭對手力量與因素變化,或二者兼有,但關(guān)鍵性的外部機(jī)會與威脅應(yīng)予以確認(rèn)。(3)將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進(jìn)行匹配,形成可行的備選戰(zhàn)略。SWOT分析有四種不同類型的組合:優(yōu)勢——機(jī)會(SO)組合、弱點——機(jī)會(WO)組合、優(yōu)勢——威脅(ST)組合和弱點——威脅(WT)組合。

優(yōu)勢——機(jī)會(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與利用外部機(jī)會的戰(zhàn)略,是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢,而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供有利機(jī)會時,可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競爭對手有財務(wù)危機(jī)等外部條件,配以企業(yè)市場份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢可成為企業(yè)收購競爭對手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。

弱點——機(jī)會(WO)戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會來彌補(bǔ)內(nèi)部弱點,使企業(yè)改變劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。當(dāng)存在外部機(jī)會,但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點而妨礙其利用機(jī)會,企業(yè)可采取措施先克服這些弱點。例如,若企業(yè)弱點是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠,從成本角度看,前者會導(dǎo)致開工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升,而加班加點會導(dǎo)致一些附加費用。在產(chǎn)品市場前景看好的前提下,企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價、競爭對手財務(wù)危機(jī)等機(jī)會,實現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略,重構(gòu)企業(yè)價值鏈,以保證原材料供應(yīng),同時可考慮購置生產(chǎn)線來克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點。通過克服這些弱點,企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會,降低成本,取得成本優(yōu)勢,最終贏得競爭優(yōu)勢。

優(yōu)勢——威脅(ST)戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢,回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競爭對手利用新技術(shù)大幅度降低成本,給企業(yè)很大成本壓力;同時材料供應(yīng)緊張,其價格可能上漲;消費者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量;企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等,這些都會導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化,使之在競爭中處于非常不利的地位,但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力,便可利用這些優(yōu)勢開發(fā)新工藝,簡化生產(chǎn)工藝過程,提高原材料利用率,從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外,開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施,同時它可提高產(chǎn)品質(zhì)量,從而回避外部威脅影響。

弱點——威脅(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點,回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時,往往面臨生存危機(jī),降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化,原材料供應(yīng)不足,生產(chǎn)能力不夠,無法實現(xiàn)規(guī)模效益,且設(shè)備老化,使企業(yè)在成本方面難以有大作為,這時將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,以回避成本方面的劣勢,并回避成本原因帶來的威脅。

SWOT分析運用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,利用機(jī)會克服弱點,回避風(fēng)險,獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢,將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對內(nèi)外部因素分析及對競爭勢態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識企業(yè)的優(yōu)勢、機(jī)會、弱點及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險,價值鏈分析和成本動因分析等均為其提供方法與途徑。

1.3成本動因分析

在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)能夠確定其應(yīng)采取的成本管理戰(zhàn)略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅(qū)動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰(zhàn)略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求,能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素,以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù),實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

從廣義上說,成本動因分析既包括戰(zhàn)術(shù)層面的作業(yè)成本動因分析,又包括戰(zhàn)略層面的成本動因分析,但是能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的是戰(zhàn)略成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析超出了傳統(tǒng)成本管理的狹隘范圍,而代之以更寬廣的視野、與戰(zhàn)略相結(jié)合的方式來分析成本是否應(yīng)該發(fā)生。由于戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因,因此成本動因分析也是從這兩個方面展開的。

1.3.1結(jié)構(gòu)性成本動因分析

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因。由于結(jié)構(gòu)性成本動因一經(jīng)形成就很難變動,因此它對企業(yè)的影響是持久的和深遠(yuǎn)的。影響結(jié)構(gòu)性成本動因的因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前,其支出屬于資本性支出,它構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本,這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本,也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營方面產(chǎn)生極其重要的影響,并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出、地理位置等。企業(yè)會計人員和管理者在尋求降低成本的途徑時,要首先考慮這些因素,因為這些因素對企業(yè)的影響是根源性的。比如說規(guī)模經(jīng)濟(jì),企業(yè)究竟應(yīng)該保持多大的規(guī)模要視企業(yè)自身的實際情況而定,并不是規(guī)模越大越好。因為規(guī)模的擴(kuò)大可能同時導(dǎo)致作業(yè)復(fù)雜性的提高和溝通協(xié)調(diào)成本的上升等負(fù)面影響,當(dāng)這種負(fù)面影響超過規(guī)模擴(kuò)大帶來的正面效益時,便會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

1.3.2執(zhí)行性成本動因分析

執(zhí)行性成本動因是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。與結(jié)構(gòu)性成本動因相比,執(zhí)行性成本動因?qū)僦杏^成本動因,是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的成本動因,而且這些成本動因大多數(shù)難以量化。同結(jié)構(gòu)性成本動因類似,執(zhí)行性成本動因的形成與改變也需要較長的時間。一般來說,企業(yè)的執(zhí)行性成本動因包括生產(chǎn)能力運營模式、企業(yè)的各種關(guān)系以及時機(jī)的選擇等。生產(chǎn)能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平,生產(chǎn)和銷售的越多,單位產(chǎn)品分?jǐn)偟墓潭ǔ杀揪驮降?。如何調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的各種關(guān)系以降低成本必須以價值鏈的分析為基礎(chǔ),而時機(jī)的選擇不僅與成本管理關(guān)系密切,在一定程度上也關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展與成敗。

2.各種分析方法的聯(lián)系

戰(zhàn)略成本管理的分析方法還有很多,遠(yuǎn)不止上面幾種。但上面三種是最常用的,它們本身也是一個相互聯(lián)系、密不可分的體系。它們之間的聯(lián)系可以簡單概括如下:

2.1價值鏈分析是基礎(chǔ)

企業(yè)必須首先知道它的成本產(chǎn)生于哪些地方,才能對癥下藥地選擇成本管理的方法。企業(yè)成本的發(fā)生與其作業(yè)有著共生的關(guān)系,所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁梼r值活動之中。價值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并且該戰(zhàn)略將會對企 業(yè) 的 成 本 管 理 模 式 產(chǎn) 生 重 大 影 響。 通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析,可以確認(rèn)企業(yè)的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態(tài),以及在整個行業(yè)價值鏈中的位置,并將本企業(yè)價值活動的所耗成本與其對產(chǎn)品價值的貢獻(xiàn)進(jìn)行比較,確定其發(fā)生的合理性,進(jìn)而決定對其消除還是改進(jìn)。通過對競爭對手價值鏈的分析能夠發(fā)現(xiàn)競爭對手的價值鏈對企業(yè)競爭力的影響程度,誰擁有多大的競爭優(yōu)勢或劣勢,是哪些價值活動或成本因素導(dǎo)致了這種狀況的出現(xiàn)。而利用行業(yè)價值鏈分析,企業(yè)可以決定是否需要實施縱向整合戰(zhàn)略,通過對供應(yīng)商和購買者的購并或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來降低成本實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。總之,價值鏈分析所得出的信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著非常重要的作用。

2.2戰(zhàn)略定位分析確定了成本管理的方向

價值鏈分析為戰(zhàn)略成本管理提供了一個整體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的問題。戰(zhàn)略定位分析的根本在于使企業(yè)很好的同競爭環(huán)境協(xié)調(diào)起來。從戰(zhàn)略成本管理的角度看,戰(zhàn)略定位分析就是要通過戰(zhàn)略環(huán)境分析,確定應(yīng)采取的戰(zhàn)略,從而明確成本管理的方向,建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略,在確定了企業(yè)的戰(zhàn)略定位以后,實際上也就確定了企業(yè)資源的配置方式及相應(yīng)的管理運行機(jī)制。因此,只有通過戰(zhàn)略定位分析,將成本管理與具體的戰(zhàn)略相結(jié)合,才能體現(xiàn)出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)有的效果。

2.3成本動因分析是價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的繼續(xù)

成本動因分析的目的在于尋求具體的降低成本的戰(zhàn)略途徑,以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上,企業(yè)能夠確定它應(yīng)該采取什么樣的成本管理戰(zhàn)略,但是為了進(jìn)一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅(qū)動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰(zhàn)略的有效性,而成本動因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求,能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好的揭示出來,同時指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素,以更好的為戰(zhàn)略成本管理服務(wù),實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

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