孔　琳

在北京萬(wàn)通中心,譚明的新辦公室簡(jiǎn)約而現(xiàn)代,剛搬完家的他還顧不上更多的修飾。與總面積4600平米的靈思北京新辦公場(chǎng)所相比,這個(gè)面積僅有12平米的辦公室顯得有些不太搭調(diào)。然而,這正是靈思企業(yè)文化的一種體現(xiàn),所有管理層辦公室的布局和面積都是統(tǒng)一的。就在這一間不算寬敞的屋子里,譚明遙控著靈思600號(hào)人。

> 好運(yùn)相隨

譚明的運(yùn)氣一直都很旺。在他大四下半學(xué)期,電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院(賽迪集團(tuán))承辦了第一屆計(jì)算機(jī)展覽會(huì),由于人手不足需要臨時(shí)招募工作人員,經(jīng)人推薦,譚明在展會(huì)上干起了雜志推介工作。忙前跑后的譚明被賽迪集團(tuán)信息處處長(zhǎng)相中,“小伙子人不錯(cuò),也不懶”。就這樣,從中國(guó)信息大學(xué)畢業(yè)之后,沒(méi)有寫(xiě)過(guò)一份求職簡(jiǎn)歷,沒(méi)有跑過(guò)一次人才市場(chǎng)的譚明直接去了賽迪集團(tuán)。在外人眼里,他的就業(yè)經(jīng)歷異常順利。

從1994年到1999年,譚明在賽迪集團(tuán)一呆就是6年,信息處歷任的兩屆領(lǐng)導(dǎo)都很器重他這個(gè)初出茅廬的年輕人,他的職業(yè)生涯得到了快速發(fā)展。在信息處做了3年大中小型機(jī)市場(chǎng)研究之后,譚明被調(diào)到了集團(tuán)旗下的雜志《計(jì)算機(jī)市場(chǎng)》任市場(chǎng)經(jīng)理,他開(kāi)始帶領(lǐng)著100多號(hào)市場(chǎng)人員南征北戰(zhàn),而就在他的一翻“搗騰”之下,雜志廣告銷售量節(jié)節(jié)攀升。那年他26歲。在外要面對(duì)刁鉆難耐的客戶,在內(nèi)要管理遍布各地的手下?！百惖鲜莻€(gè)很好的平臺(tái),很磨練人?！弊T明說(shuō)。在賽迪的頭3年,他掌握的不僅是縝密有效的調(diào)研工具,更是高屋建瓴的思考方法;在賽迪的后3年,他的收獲不僅僅局限于客戶溝通、部門(mén)管理、人脈積累,內(nèi)心激蕩的對(duì)未來(lái)的憧憬、創(chuàng)業(yè)的渴望就在此時(shí)浮出水面。

90年代時(shí),譚明身處的IT行業(yè)猶如一個(gè)史無(wú)前例的財(cái)富大蛋糕,催生出一批又一批的商業(yè)精英?！爱?dāng)時(shí),我在賽迪的很多同事都自己做公司了”。譚明骨子里的“不安分”開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。

1999年6月,譚明租了一間不到50平米的辦公室,請(qǐng)了兩個(gè)設(shè)計(jì),買(mǎi)了兩臺(tái)蘋(píng)果機(jī),找了兩個(gè)助理,與他在賽迪的同事,也就是靈思現(xiàn)任副總裁李寶林,開(kāi)始張羅起自己的廣告公司。

“除了勇氣我什么都沒(méi)有?！弊T明說(shuō)。

一個(gè)月之后,譚明有了第一個(gè)客戶建達(dá)藍(lán)德,公司開(kāi)始了正常運(yùn)轉(zhuǎn)。起步時(shí)的困難是所有人都可以預(yù)見(jiàn)到的,雖說(shuō)簽下第一單算是運(yùn)氣不錯(cuò),但是要讓公司存活下來(lái),譚明需要做的事情還有很多。客戶競(jìng)標(biāo)、方案制定、關(guān)系拓展……都落在了譚明的肩頭上,那時(shí)的他身兼數(shù)職,李寶林則主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理,包括人才引進(jìn),架構(gòu)梳理等等,兩個(gè)人一內(nèi)一外,包打天下。直到今天,他們依舊是一對(duì)親密的搭檔。

從創(chuàng)立至今,靈思每年的復(fù)合增長(zhǎng)率都會(huì)超過(guò)50%,2004年則實(shí)現(xiàn)了120%的增長(zhǎng),2008年三地分公司齊頭并進(jìn)。所有的一切無(wú)不與譚明“適時(shí)而變”密切相關(guān),而這正是譚明駕馭運(yùn)氣的妙招。

> 適時(shí)而變

“要做好一家公司,就要適時(shí)轉(zhuǎn)變角色,而這個(gè)過(guò)程其實(shí)很痛苦”。

乍聽(tīng)來(lái),譚明的心得有些過(guò)于樸素——有企業(yè)家在任何時(shí)候都不會(huì)轉(zhuǎn)變角色嗎?有企業(yè)在任何時(shí)候都不會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略布局嗎?而這頗符合商界常有的無(wú)奈:在你親身體驗(yàn)之前,很多話語(yǔ)都是難以言傳的。譚明不停地把自己和靈思送上了一條長(zhǎng)且陡峭的學(xué)習(xí)曲線。

在2000年的整整一個(gè)月中,譚明一邊照顧高燒不退的太太,一邊做韓國(guó)企業(yè)三星的提案。早晨,他準(zhǔn)時(shí)參加公司的方案討論,下午他要跑到客戶公司做項(xiàng)目溝通,晚上他坐在病房里陪伴太太,深夜他開(kāi)始修改方案?！霸诳蛻敉卣股?我要做得最強(qiáng),因?yàn)榭蛻粽J(rèn)的是你這個(gè)人”。當(dāng)時(shí)的他是公司里名副其實(shí)的大Sales,這一角色一直持續(xù)到2000年年底。

出身于書(shū)香門(mén)第的他,隨手拾起一本書(shū)都會(huì)看得津津有味,也就是無(wú)意讀到的一本書(shū)——唐舒爾茨撰寫(xiě)的《整合營(yíng)銷傳播》,改變了譚明的人生軌跡。在公司剛起步的時(shí)候,譚明就意識(shí)到IT客戶對(duì)廣告的需求已經(jīng)趨于理性,那時(shí),譚明就開(kāi)始給客戶提供整合營(yíng)銷傳播方案,只不過(guò)在執(zhí)行時(shí)僅負(fù)責(zé)廣告投放,公關(guān)傳播則采取外包。而在這個(gè)過(guò)程中,譚明察覺(jué)到了商機(jī),1999年12月份,他注冊(cè)了一家公關(guān)公司,從廣告向公關(guān)轉(zhuǎn)型的時(shí)間不過(guò)7個(gè)月。

在公關(guān)業(yè)務(wù)步入正軌,客戶人脈打通之后,譚明開(kāi)始了自己的第一次轉(zhuǎn)型,他要做一優(yōu)秀的“策劃人”,立志要拿出全行業(yè)最好的案子,這時(shí)的他已經(jīng)成為了一個(gè)工作狂。工作壓力最大的時(shí)候,譚明一周工作時(shí)間超出150個(gè)小時(shí)。有一次,為了TCL的一個(gè)重大發(fā)布會(huì),譚明連續(xù)作戰(zhàn)76個(gè)小時(shí)。身體累到極限的譚明給自己放了一個(gè)短假,第一次陪太太到外地長(zhǎng)途旅行,而中間發(fā)生的一段小插曲讓他至今難忘。飛機(jī)離開(kāi)北京后不久,空中報(bào)警遇到故障需要立即返回,譚明一邊安慰著惶惶不安的太太,一邊默默祈禱著平安無(wú)事,眼看到了首都機(jī)場(chǎng)的上空,但是卻無(wú)法正常降落,從上升到下降反復(fù)輾轉(zhuǎn)多次,當(dāng)他們走出機(jī)艙時(shí),消防車、救護(hù)車早已嚴(yán)陣以待?！八刮仪猩眢w會(huì)到了個(gè)體的渺小,認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)力量的偉大?！弊T明說(shuō)。

在那次旅行后不久,靈思開(kāi)始花時(shí)間培養(yǎng)整合營(yíng)銷策劃團(tuán)隊(duì),正如軍隊(duì)作戰(zhàn)依靠先進(jìn)武器一樣,譚明則會(huì)源源不斷地給組織輸送武器,無(wú)論是創(chuàng)意思維,還是專業(yè)方法,他要帶著靈思要走出一條與眾不同的道路。2004年,譚明給自己的第一次轉(zhuǎn)型畫(huà)上了句號(hào),但是對(duì)于他而言,“這次轉(zhuǎn)型是痛苦的”。

2003年,一邊是靈思的快速擴(kuò)張,一邊是客戶回款速度的減緩,靈思面臨著IT行業(yè)公關(guān)需求趨向于飽和的困境,資金流周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問(wèn)題。而恰恰是這個(gè)時(shí)候,管理的問(wèn)題也凸顯出來(lái),但是業(yè)務(wù)纏身的譚明無(wú)力在管理上投入精力。在公司走出困境之后,他做的第一件事情就是到清華大學(xué)念EMBA班,一邊學(xué)習(xí),一邊總結(jié),一邊請(qǐng)教,逐漸把公司的管理系統(tǒng)構(gòu)建完善。對(duì)于這次深造,他認(rèn)為“獲得正確的方法比認(rèn)識(shí)人更重要”。

現(xiàn)在的譚明已經(jīng)退居幕后,從“管理人”向“領(lǐng)導(dǎo)人”轉(zhuǎn)身。既便如此,在每個(gè)工作日他都會(huì)準(zhǔn)點(diǎn)上班。每天都有人從他辦公室里進(jìn)進(jìn)出出,只不過(guò)他不會(huì)再對(duì)業(yè)務(wù)下強(qiáng)行指令,權(quán)力下放后的他最大的壓力則來(lái)自于在戰(zhàn)略層面“拿出清晰有效的方向性指令”。

> 貴在堅(jiān)持

在交談中,豁達(dá)、幽默、健談、熱情的京味兒,在3歲就隨父母扎根北京的譚明身上會(huì)不時(shí)顯露出來(lái),而開(kāi)放的心態(tài)和堅(jiān)持不懈的態(tài)度只有在近距離接觸譚明后才能強(qiáng)烈感受到的。做核醫(yī)學(xué)研究的父母對(duì)知識(shí)的崇拜深刻地影響著他,但凡有“呆呆”、“”、“雷”這樣的網(wǎng)絡(luò)新詞他都會(huì)興奮不已。不僅如此,不拘一格的心態(tài)還會(huì)促使他四處尋找解決問(wèn)題的答案。

600號(hào)人大團(tuán)隊(duì)的有效管理幾近讓譚明挖空心思,計(jì)算機(jī)專業(yè)出身的他不惜投入千萬(wàn)元成本開(kāi)發(fā)“協(xié)同辦公系統(tǒng)”,以此保證三地分公司的有效整合。從中國(guó)目前現(xiàn)狀看,辦公軟件的推行情況不盡人意,經(jīng)常有企業(yè)大張旗鼓地引入一套現(xiàn)代化的辦公系統(tǒng),但是過(guò)不了多長(zhǎng),辦公系統(tǒng)與實(shí)際操作的矛盾層出不窮,辦公軟件推行之路不了了之。與適時(shí)而變不同的是,譚明認(rèn)準(zhǔn)的事情就一定會(huì)堅(jiān)持不懈,當(dāng)然在辦公系統(tǒng)推行過(guò)程中,譚明也有過(guò)一絲惆悵。

去年11月份,一個(gè)員工的離職在辦公系統(tǒng)中輾轉(zhuǎn)了3個(gè)月,從培訓(xùn)、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、客戶、到人事,這個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)、周密的系統(tǒng)雖然無(wú)所不有,但是正因?yàn)閷?duì)細(xì)節(jié)的精雕細(xì)琢而忽視了運(yùn)行的效率。靈思的一位高管在系統(tǒng)上留下了一句話——“史上最牛工作流”。這句話刺痛了譚明。他給靈思的每一位高管轉(zhuǎn)發(fā)了這個(gè)工作流程,在電子郵件中寫(xiě)到:“我們都要引起足夠的重視,如果不解決類似的問(wèn)題,企業(yè)就沒(méi)有存在的價(jià)值”。郵件得到了所有高管的響應(yīng)和回饋,譚明痛下決心要進(jìn)行一次大調(diào)整,不僅僅涉及辦公系統(tǒng),還有作業(yè)流程的簡(jiǎn)化。

在隨后舉行的專項(xiàng)會(huì)議上,譚明拋出了一個(gè)大膽的決心——所有部門(mén)全部打散,全部重整,且不以原先的公司為基礎(chǔ)進(jìn)行拆分。讓他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是,最先跳起來(lái)支持他的是眼前利益受到損失的高管,那天的情景他至今都還記得清清楚楚。用譚明的話來(lái)說(shuō),“現(xiàn)在的公司名稱僅是一個(gè)賬號(hào)”。拆分后的靈思已經(jīng)完全沒(méi)有了先前按廣告、公關(guān)、事件劃分的核心建制,無(wú)論是北京、上海還是廣州,各分公司統(tǒng)一劃分為客戶部門(mén)和創(chuàng)意中心,而媒體中心則直屬總部。輕裝上陣的靈思從原先的一個(gè)整合營(yíng)銷傳播案子要經(jīng)手7個(gè)部門(mén),16個(gè)節(jié)點(diǎn),縮減為現(xiàn)在的3個(gè)部門(mén),4個(gè)節(jié)點(diǎn)。

搬完家的譚明還閑不下來(lái),緊接著,他要迎接6月8日的靈思十周年慶典,邀請(qǐng)營(yíng)銷大師飛利浦·科特勒和制定靈思的天階培訓(xùn)計(jì)劃。譚明想要效仿美國(guó)西點(diǎn)軍校的高水準(zhǔn)來(lái)完善靈思的培訓(xùn)模式,要像西點(diǎn)軍校一樣“找到可被培養(yǎng)成優(yōu)秀作戰(zhàn)的人,教授他們優(yōu)秀的作戰(zhàn)方法,給他們創(chuàng)造遠(yuǎn)大的發(fā)展前程”。