周攀峰

一語點(diǎn)醒夢(mèng)中人

1995年,黃鳴創(chuàng)立皇明集團(tuán),主營(yíng)制造太陽(yáng)能熱水器。此后5年,皇明集團(tuán)銷售收入迅速突破5億元。從2001年到2004年,皇明進(jìn)入痛苦的徘徊期,有的年份甚至原地踏步。

這時(shí),太陽(yáng)能熱水器生產(chǎn)廠家已由過去的三千多家,膨脹到八千多家,前10名的企業(yè)所占市場(chǎng)份額不到17%,一時(shí)間造就“春秋無霸”的局面。要命的是,在低谷時(shí)期,皇明內(nèi)部關(guān)于產(chǎn)品策略出現(xiàn)嚴(yán)重分歧。

以原銷售副總為首的“保守派”認(rèn)為:應(yīng)該采取家電廠商慣常做法,大規(guī)模降價(jià),通過殘酷的價(jià)格戰(zhàn),收復(fù)失地。持這種觀點(diǎn)的有近千人,還不包括一些銷售代理,而整個(gè)皇明員工只有四千多人。

以集團(tuán)行政副總范建厚為首的“改革派”堅(jiān)持認(rèn)為:高價(jià)值、高價(jià)格、高技術(shù)含量,是皇明的核心競(jìng)爭(zhēng)力,否則,將影響產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任,最終無法對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。他們堅(jiān)持認(rèn)為,不能犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

對(duì)于這場(chǎng)爭(zhēng)論,在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi),黃鳴沒有拍板。由于高層意見不統(tǒng)一,員工思想不穩(wěn)定,企業(yè)執(zhí)行力差,更使皇明在市場(chǎng)上的表現(xiàn)越來越差。

這時(shí)候,一個(gè)叫韋爾奇的美國(guó)老頭兒,出現(xiàn)在黃鳴的眼里?！坝腥N不能用,”老頭兒說,“有能力、有業(yè)績(jī)、有影響力,但是,對(duì)企業(yè)不認(rèn)同的人,對(duì)企業(yè)傷害最大,堅(jiān)決不使用。”

一語點(diǎn)醒夢(mèng)中人。黃鳴的立場(chǎng)堅(jiān)定起來,對(duì)不認(rèn)同企業(yè)發(fā)展方向的員工,不再留任何情面。更為重要的是,他大膽賦予范建厚更大權(quán)力,任命其為集團(tuán)常務(wù)副總,全力推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。

我把權(quán)力交給你

有了老板的支持,范建厚的改革力度逐漸加大。幾位副總相繼離開,或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖走。一些職位較低的觀望者,看到改變老板想法的希望不復(fù)存在,選擇離開。緊接著,績(jī)效考核得到強(qiáng)力推行,又有七八百人被淘汰。

“震蕩太厲害,一下子走了一千多人。作出一個(gè)選擇前,我先要想自己得到什么,而不是失去什么?！秉S鳴說。

這次動(dòng)蕩,讓黃鳴得到了一支“正規(guī)軍”,如今的3000人,比以前的4000人更富有戰(zhàn)斗力。

黃鳴開始意識(shí)到自己精力不夠,老板的身份也讓他從原來的制度管理,時(shí)不時(shí)讓位于人情管理,他開始籌劃所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。

經(jīng)過這次動(dòng)蕩,黃鳴對(duì)范建厚的表現(xiàn)很滿意。他的評(píng)價(jià)是:在這個(gè)時(shí)代,很難找到一個(gè)堅(jiān)持原則的人,范總算一個(gè)。

范建厚來自中國(guó)臺(tái)灣頂益食品集團(tuán),1996年加盟皇明,從真空管廠廠長(zhǎng)開始,一步一個(gè)腳印,直至升任常務(wù)副總裁。與四海飄零的職業(yè)經(jīng)理人不同,他把家搬到德州,表示以廠為家的決心。

經(jīng)歷2004年的大變故,沒有做過銷售的范建厚,在2005年,居然使集團(tuán)迅速恢復(fù)元?dú)?創(chuàng)出余額比2004年增長(zhǎng)80%、利潤(rùn)增長(zhǎng)9.5倍的佳績(jī),其才干與天賦令黃鳴大為賞識(shí)。

讓賢的制度約束

從忙碌的工作狀態(tài)中驟然叫停,閑下來也是要命的。《喬家大院》的喬致庸,被慈禧太后圈禁在山西,不得經(jīng)

商。一天到晚,他都不知道干什么,憋得慌。

黃鳴也是這么一個(gè)人。他強(qiáng)行控制自己,不去隨便插手。不過,總有員工把話傳到他的耳朵里,說管理層怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣,不可能每件事都遂自己的意,只要大方向沒有問題,就不要干涉。

他給擔(dān)任集團(tuán)監(jiān)事的夫人立了一個(gè)規(guī)矩,回家后,不得議論管理層的事。他也給全體員工作了一個(gè)規(guī)定,事無大小,直接找管理層歸口部門,不要找老板,違者轟出去。

至于對(duì)員工的約束,黃鳴并不擔(dān)心。1996年,企業(yè)推行“獎(jiǎng)勵(lì)股金準(zhǔn)備金制度”,這也是他在管理上的得意之筆。

根據(jù)績(jī)效考核,員工每年年終資金采取一半現(xiàn)金,一半股金準(zhǔn)備金的方式。這部分股金準(zhǔn)備金可以累計(jì),每半年付一次利息,每5年可以提一次現(xiàn)金,在此期間,不能提現(xiàn)。

企業(yè)一旦上市,股金準(zhǔn)備金可以兌換為企業(yè)原始股,以此為基數(shù),公司再贈(zèng)與相同數(shù)額的原始中股份,員工有權(quán)認(rèn)購(gòu)相同數(shù)量的原始股。

比如,一位員工累計(jì)持有100萬元股金準(zhǔn)備金,企業(yè)進(jìn)入上市程序后,他可獲得價(jià)值300萬元的原始股份,只要支付100萬元的現(xiàn)金。這是一筆誘人的財(cái)富。

據(jù)黃鳴透露,皇明的上市時(shí)間正在臨近,已過輔導(dǎo)期。未來不久,皇明將誕生若干個(gè)百萬富翁。

此中的關(guān)鍵是,計(jì)劃的基礎(chǔ)就是與業(yè)績(jī)掛鉤的年終資金。隨著上市步伐的加快,皇明人鉚足了勁,爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī)。同時(shí),員工手中的原始股基數(shù)也在加大。正如黃鳴所說:“我從沒趕著管理層跑,他們的成績(jī)總是超過預(yù)期?！?/p>

2006年,管理團(tuán)隊(duì)交出的答卷依然令人振奮,銷售額同比增長(zhǎng)50%,利潤(rùn)增長(zhǎng)一倍多。

企業(yè)家變成足球狂

甩手甩到什么程度?兩年來,黃鳴一個(gè)專賣店不進(jìn),一個(gè)經(jīng)銷商不見,怕見了他忍不住要說,影響管理團(tuán)隊(duì)的正常工作思路。即使是集團(tuán)年度重要的會(huì)議——皇明經(jīng)銷商大會(huì),他也是上臺(tái)作一個(gè)主題報(bào)告,念完走人。

自從做了甩手掌柜,這兩年,黃鳴的時(shí)間大致劃分為以下幾大塊:

20%的時(shí)間,參與制定戰(zhàn)略決策,由管理團(tuán)隊(duì)將年度戰(zhàn)略計(jì)劃整合完畢,黃鳴仔細(xì)閱讀,基本上只簽四個(gè)字“同意,黃鳴”。更多的時(shí)候,黃鳴思考皇明未來數(shù)年的大方向。

30%的時(shí)間,他做文華的傳播者與布道者。黃鳴儼然就是皇明集團(tuán)的形象代言人,用他的話說,應(yīng)是中國(guó)可再生能源的布道者。他在新浪開的博客,瀏覽量超過500萬人次。

40%的時(shí)間,實(shí)現(xiàn)個(gè)人夢(mèng)想。黃鳴給自己設(shè)立一個(gè)董事長(zhǎng)基金,每年從他的個(gè)人收益中劃撥,主要從事更廣泛的可再生能源利用研究。他在德州建設(shè)一個(gè)太陽(yáng)谷,這里有“零能耗別墅”,有世界最長(zhǎng)的太陽(yáng)能光電大道,有規(guī)劃中的可再生能源大學(xué)和太陽(yáng)能未來世界。搞技術(shù)出身的黃鳴,甩手后,終于找到發(fā)揮自己才智的方向。

除此之外的時(shí)間,屬于自己和家人。每周有一場(chǎng)到兩場(chǎng)足球賽,他從不和員工踢球,員工放不開,容易讓球,踢得沒意思。他喜歡和下海前的老同事、素不相識(shí)的街頭小子踢,即自己被撞得鼻青臉腫,別人照樣踢,在球場(chǎng)上,誰也不知道一起踢球的,還有一位億萬富翁。