郭為:

神州數(shù)碼控股有限公司董事局主席兼CEO,1988年獲中國科技大學管理學碩士學位。曾獲“中國十大杰出青年”、“中國未來經(jīng)濟領(lǐng)袖”等稱號及“首屆中國青年企業(yè)家科技創(chuàng)新金獎”等獎項。同時擔任政協(xié)第十一屆全國委員會委員、全國青聯(lián)常委、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長、中國青年科技工作者協(xié)會副會長、北京市工商業(yè)聯(lián)合會副會長、北京中關(guān)村IT專業(yè)人士協(xié)會理事長、北京信息協(xié)會會長等職務。系《人力資源管理》2008年4月封面人物。

第二個演講嘉賓本來安排的是唐駿,但唐駿因臨時有事來不了,身為中關(guān)村IT專業(yè)人士協(xié)會會長的郭為不得不親自出來救場。雖是倉促上陣臨場發(fā)揮,但依然演講得精彩頻出。詼諧風趣的談吐,瀟灑倜儻的舉止,讓人不禁聯(lián)想起這位當年杰青的風采。他結(jié)合自己的實踐經(jīng)驗,語重心長地為大家條分縷析了神州數(shù)碼在“人的經(jīng)營”三個階段的心得。郭為說道……

剛才王文京講得非常精彩,精彩的地方是我們做企業(yè)的很多東西是有共性的,真正從戰(zhàn)略、人才的發(fā)展、路徑,包括以自我為主、以實踐為主的理念出發(fā)。我覺得每個企業(yè)走過來的人都會有切身的感受。我覺得這些感受大家是一樣的,我稍微補充一點,從另外的角度看人是怎么樣去經(jīng)營。松下幸之助講“辦企業(yè)就是辦人”,我覺得拿神州數(shù)碼的實踐來講,實際上最后是“人的經(jīng)營”。

神州數(shù)碼從2001年分拆到香港上市,到現(xiàn)在從規(guī)模上成長了4倍,利潤也超過1億美金。我總結(jié)一下這樣的成長過程,首先應該是把第一流的人才吸引過來。比如說在這個行業(yè)里面,如果說有100個一流的人才,我覺得在神州數(shù)碼競爭的領(lǐng)域,至少有50個人才是在神州數(shù)碼工作的。這樣就產(chǎn)生了很大的人才的聚集效應,使得我們能夠比競爭對手多3、4倍的規(guī)模。

人才的聚集過程是怎樣形成的呢?一是靠自我的培養(yǎng),另外是靠引進。在引進的過程當中,我們也確實犯過很多的錯誤。不是人才本身的問題,我覺得更多是企業(yè)自身的問題。我們老講我們是“土鱉”,一步一步發(fā)展起來的。比如說對公司待遇的標準,自己成長的企業(yè)確實是很摳門的。他愿意去分享但絕不愿意先付出,分享的概念是你可能值100萬,我先給你50萬,當然我愿意,但是沒有賺過這個錢就先給你50萬,可能心里覺得不舒服。

作為引進的人才,人家在另外一個機構(gòu)里面就拿這么多錢,你說到你這個機構(gòu)給他降薪那憑什么,你隨便說什么事業(yè)、舞臺,人家都沒有感受,這種矛盾往往會爆發(fā)很多的問題。為什么?一個還好辦一點,一多就會形成兩支團隊的摩擦,這種摩擦會成為公司非常大的問題。我們在實踐當中也會面臨這樣的問題,最后說不清楚是人才不是人才了,還是企業(yè)怎么樣了。

所以這就要有一個比例,第一,盡可能引進半成品,他還沒有做得最好的時候,就像股票你不能最高點買入,但是你買的是成長型的股票,上漲的空間比較大,這時候企業(yè)和個人都能獲得一定的利益。第二,我覺得確實要立足于自己的培養(yǎng)。下面我要講的是怎么樣立足于自我的培養(yǎng)。

一個人進入社會,一個大學生到企業(yè)里面,他會經(jīng)歷三個階段。第一個是導入期。其實大學生是很簡單的,在他的視野里只有黑和白,沒有灰洞的,但是社會是有灰洞的,這需要引導。第二個是成長期。他剛對社會有所認識,之后有一個非?？焖俚某砷L。第三個是貢獻期。我們?yōu)槭裁磿匾曨I(lǐng)導、負責人,其實越高端的人對企業(yè)的奉獻越大。

在這三個期間里面我們怎樣去認識這個人才?在第一個階段,我們首先要把他從社會人或者是從學生變成企業(yè)人,這里面最重要就是要培養(yǎng)他對企業(yè)的忠誠。在這個階段,除了實踐以外我們有兩個手段,一個是入模子培訓,一個是指導人模式。每個人進來的時候會有一個指導人對你進行訓練,在你生活工作當中會跟你交流,這個指導人不一定是你的同事,也可能是跨部門的。通過這樣的制度,如果你一兩年最長不過三年,還改變不了的話就不行了。

第二個階段是讓一個人成為專業(yè)的人士。因為他就專注于這個行業(yè)里面。我們評價專家的時候往往是看學位、職稱之類的(當然這也是必然的),但是如果一個普通人在一個領(lǐng)域里十年就干這一件事,我覺得他一定是人才。比如一個普通員工如果在人力資源部干了十年,對整個人力資源的政策、法規(guī)一定非常熟悉,就算是博士生甚至研究員也未見得比他這些方面了解得多。

怎么樣把一個人培養(yǎng)成專家,這是非常重要的。只有他感覺在組織里面有價值,組織認為他有價值,他才有成就感。只有他有專業(yè)精神,是一個專業(yè)人才,才有可能上升到對企業(yè)的貢獻。所以這個時候你要進行大量的專業(yè)培訓及專業(yè)實踐,真正讓他成為一個好的會計師、好的工程師、好的營銷專家,一定要往這方面培養(yǎng),當然也包括一些初級的管理培訓、領(lǐng)導力的培訓。

第三個階段是培養(yǎng)奉獻精神。奉獻精神最重要的是要安排合適的人,當他具備了對公司的忠誠度,也具備一些專業(yè)能力時,他一定會在這個領(lǐng)域里面有影響力,有自己非常大的貢獻。

領(lǐng)導干部的考核首先是“德”,我覺得在企業(yè)里面也是一樣。我們在以上不同的三個階段重點考核在“德”。

在導入期我們看的是一個人的責任心。他可能不知道這個責任心,所以我們新員工入職的時候就經(jīng)常講,你做任何事情都要追求卓越,因為卓越本身就是一種責任心,一定要比別人做得更好。你只有卓越才能被別人看見,哪怕是掃地也要比別人掃得干凈。

這是第一個階段,重點培養(yǎng)一個人的責任心,我覺得有責任心很多事情才敢交流,沒責任心怎么交流,讓他送一封信,一天找不到他了,還怎么把事情交給他做?怎么去信任?如果是拼死拼活也得把信送到,這就是可信任。這就是我們講的企業(yè)人,這是一個很重要的標準,這是我們第一個階段的標準。

第二個階段的標準是上進心。很多人可能有責任心但是不一定有上進心,沒有一種不斷提升自己的欲望。什么人最難調(diào)動?什么人最難管理?沒有欲望的人。他沒有想進步,沒有想跟企業(yè)共同成長。的企業(yè)的遠大理想,這些對他都沒有用。如果企業(yè)每一個員工都要往上走,就會學習一定的專業(yè)知識,想要把財務做好,申請財務會計師,思考做營銷要聽哪些課程,這是很重要的。第二個階段就是要培養(yǎng)上進心。

第三,到貢獻期,最主要的是看人的事業(yè)心。對一個初到公司的員工你給他講事業(yè),說神州數(shù)碼是數(shù)字化中國,他剛到公司,說數(shù)字化中國這離他有多遠?但是如果他在企業(yè)里面擔負著一定的領(lǐng)導崗位,或者成為了一個在專業(yè)領(lǐng)域里面很重要的專家,他就能夠體會到。比如他是一個IT的專家,一個軟件的主架構(gòu)師,他經(jīng)常去參加國家的一些咨詢會議,參加國家“863”之類的重大項目的活動,他自然就會想到國家IT發(fā)展和我們企業(yè)的發(fā)展怎么能夠結(jié)合起來,我們今天企業(yè)做的SOA的體系、ESB的產(chǎn)品怎么和國際接軌,怎么提升我們國家的技術(shù)水平。這個時候我們要關(guān)注的是他的事業(yè)心,他要有成就一番事業(yè)的愿望。

針對這種高端的人才,我所奉行的理念是,我們是合伙人,不是簡單的員工關(guān)系,只是分工不同。這樣才能最大限度地給他尊重,才能夠最大限度的發(fā)揮他的積極性,他才會覺得這是我事業(yè)發(fā)展的地方,這才是我的歸宿。

這就是我們企業(yè)在“人的經(jīng)營”方面的實踐過程,我們一步一步在不斷的學習。我1997年從香港回到北京的時候,才三十幾歲。那時候我就有一個想法,未來10年70年代人一定是要發(fā)揮很大的作用。所以那個時候我就花了3年的時間來培養(yǎng)70年代的年輕人。經(jīng)過實踐的證明,10年下來到今天,我所有的事業(yè)部總經(jīng)理幾乎都是70年代出生的三十來歲的人。我老講自己是二十多歲時不知道什么是累,到三十多歲是知道有點累但是不怕累,過了四十歲一累就覺得很憔悴,不可能再有那種勁頭了,尤其是IT行業(yè),你的創(chuàng)造力、記憶力下降得非?？?。

所以我們說現(xiàn)在要看80后的了,我今天再去培養(yǎng)的一定是80后。企業(yè)老是說怕人才流失,你后面只要有人在那頂著,前面的人反而不流失了,后面沒有替代的話,你越留流失得越快。我們有的人就感覺他不努力,那后面的人肯定會把他給淘汰了。有時候郭凡生老批評我,說我整天都呆在企業(yè)里面。我覺得在企業(yè)里面跟年輕人在一起是一種享受,他們講的那些東西,你就覺得很新鮮,很好奇,跟他們老在一起,你就會覺得自己的心態(tài)也會很年輕。

所以,如果要使你的企業(yè)不斷地保持活力和創(chuàng)造力,必須去培養(yǎng)年輕人,不斷的培養(yǎng)過程其實就是企業(yè)在不斷地進化、不斷地新陳代謝、不斷地往前走。