房　煜

關于大田集團與聯(lián)邦快遞的那場長達7年的聯(lián)姻，是否所有的結局早已寫好，在最初把酒言歡簽訂協(xié)議的那一剎那就已注定?時至今日，這一點仍舊眾說紛紜。

1999年11月1日，聯(lián)邦快遞與大田集團正式成立合資公司——大田—聯(lián)邦快遞有限公司，合資方式是，聯(lián)邦快遞提供自己的品牌，大田拿出自己在國內(nèi)的網(wǎng)絡優(yōu)勢和車輛進行合作；海外業(yè)務則交由聯(lián)邦快遞完成，雙方在國內(nèi)的業(yè)務利潤按一定的比例分成。

彼時，大田集團還不具今日規(guī)模。它還只是一家沒有任何官方背景、地域性的民營物流公司，在業(yè)內(nèi)并不知名。其公司前身是只有6萬元注冊資本的天津華田貨運代理有限公司，靠經(jīng)營航空貨運代理起家，創(chuàng)始人王樹生曾被人稱為“包機大王”。和大名鼎鼎的聯(lián)邦快遞相比，你當時能找到的唯一共同點也許是，王樹生和聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人史密斯一樣熱愛“飛行事業(yè)”。

不管怎樣，無名的大田、低調(diào)的王樹生或許是聯(lián)邦快遞在中國市場所能找到的最佳合作伙伴。

1984年聯(lián)邦快遞進入中國之后，共有過3家合資伙伴。先是與中外運組建合資公司，但合作沒有帶來明顯的業(yè)績，聯(lián)邦快遞也不能在合資中占據(jù)主導地位。合作終止于1997年。之后出現(xiàn)的是大通國際物流公司。但這是一場短暫而錯誤的“婚姻”，雙方分歧不斷，聯(lián)邦快遞不肯把客戶資料交給大通，大通為合作進行了大量投資也沒得到外方認可。矛盾最終激化，僅一年多就終止了合作。

在聯(lián)邦快遞的藍圖里，自己賴以發(fā)家的快遞業(yè)務是未來的發(fā)展重點，大田集團在快遞業(yè)務方面卻毫無經(jīng)驗，但是聯(lián)邦快遞卻認為，這是自己獲得控制權的前提。

按照協(xié)議，聯(lián)邦快遞對合資公司運營、辦公地點、人員招聘、業(yè)務開展和財務結算等各方面都有控制權要求。王樹生的大田則可以獲得不菲的分紅——開始時每年7000萬元，最后將近2億。這被稱為“特許經(jīng)營費”。

總的說，這是一次愉快的合作經(jīng)歷，在與聯(lián)邦快遞合作的7年間，合資公司獲得了飛速發(fā)展，每年的營業(yè)額以30％以上的速度遞增，成為中外合資企業(yè)的成功典范。大田利用從合資公司得到的分成，不斷進行國內(nèi)網(wǎng)絡的拓展，建立了幾十家子、分公司，將業(yè)務范圍擴展到國內(nèi)近200個城市。期間，大田集團的總資產(chǎn)也由1992年成立之初的6萬元壯大到2006年的4億元人民幣，增長了600多倍。

但分手時刻還是如期而至，2006年底，隨著政策對外資物流業(yè)的開放，大田和聯(lián)邦快遞也終于成為物流合資企業(yè)分手浪潮中的一對，大田集團從聯(lián)邦快遞獲得了4億美元，并毅然將自己一手打造的快遞網(wǎng)絡——大田快遞賣給了聯(lián)邦快遞，不再涉足快遞領域。

后續(xù)：雖然無數(shù)人看好中國快遞市場的增長，但王樹生對“快遞業(yè)”的拋棄可謂即徹底又明智。單飛后的聯(lián)邦快遞急于在中國快遞市場政策變遷之前做出成績，于2008年在國內(nèi)快遞業(yè)務領域掀起“價格戰(zhàn)”，一時間成為眾矢之的，連EMS都為之頭疼。而中國本土快遞業(yè)則在同一時期遭遇寒冬，許多不乏名氣的公司因虧損而倒下。大田物流則堅守零擔貨運領域，將自己的業(yè)務重心從“空中”轉(zhuǎn)移到“地面”上來，并保持不俗業(yè)績。