李志英

摘 要:文章通過對上海梅山鋼鐵股份有限公司(以下簡稱“梅鋼公司”)庫存控制要素分析,解析了供應鏈環(huán)境下梅鋼公司的庫存控制策略和對庫存成本進行的優(yōu)化。指出在鋼鐵行業(yè)效益嚴重下滑的金融危機時期,梅鋼公司在寶鋼集團引領下加強協(xié)同,制定實施的有效庫存控制策略,取得了較好的成效。

關鍵詞:供應鏈 庫存控制策略 成本優(yōu)化 協(xié)同 成效

中圖分類號:F406.2 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)09-291-02

一、庫存控制策略實施的背景和目的

上海梅山鋼鐵股份有限公司(以下簡稱“梅鋼公司”)是寶鋼集團全資子公司,年產(chǎn)熱軋板卷300萬噸。為了充分發(fā)揮中央企業(yè)實力優(yōu)勢,寶鋼集團對所屬各分、子公司的大宗原燃料和鐵合金實行集中采購,對產(chǎn)成品實行集中銷售,共享資源和銷售渠道優(yōu)勢,使集團利益最大化。因此,梅鋼公司的供應鏈環(huán)境,包含了寶鋼供應商、生產(chǎn)與制造、終端客戶等各個環(huán)節(jié)。

主要生產(chǎn)流程是:煤炭、鐵礦石作為原料產(chǎn)出焦炭、燒結礦,之后煉鐵產(chǎn)出鐵水、煉鋼產(chǎn)出連鑄板坯、再通過熱軋產(chǎn)出成品熱軋板卷。

梅鋼公司的物流由供應物流、生產(chǎn)物流、銷售物流和回收物流四部分組成,物流成本占到產(chǎn)品成本15%左右,年物流費用超過10億元。庫存是物流要素之一,具體庫存分類情況如下:

梅鋼公司建立了與寶鋼集團信息共享的ERP系統(tǒng),整合了貿易、生產(chǎn)、物流、財務的管理業(yè)務,整合生產(chǎn)主線全流程管理業(yè)務,形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理中心,為企業(yè)分析、優(yōu)化、決策提供數(shù)據(jù)基礎,也為公司庫存控制提供了硬件支持。

通過分析梅鋼公司整個供應鏈環(huán)境下各類庫存的不同特點,以過程方法識別成本來源,有針對性地實施庫存控制策略,目的是在確保生產(chǎn)經(jīng)營正常運行條件下,實現(xiàn)企業(yè)總成本最低、收益最大化。特別在嚴峻市場形勢下,迅速降低企業(yè)原材料、在制品和產(chǎn)成品庫存成本,減少因原材料和產(chǎn)成品價格迅速下跌而引起的庫存物資減值風險,尤為重要。

二、庫存控制策略分析

梅鋼公司的庫存控制策略,是在特定的時間段和相應的市場經(jīng)濟條件下,在充分考慮上游戰(zhàn)略供應商和下游用戶利益前提下,結合企業(yè)的實際制定的。

(一)原材料庫存控制策略分析

大宗原燃料煤、礦的購入成本占鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品成本的50%~70%,由于耗用量大、且屬資源性物資,因此結合市場情況而確定的經(jīng)濟批量訂貨是庫存控制的重要因素。

梅鋼公司大宗原燃料由寶鋼統(tǒng)一采購,進口礦方面執(zhí)行寶鋼一年一簽的長協(xié)礦價,因此采購價對市場變化不敏感,只是運費對國際原油價格敏感度高。但受金融危機影響進口礦現(xiàn)貨價已大大低于協(xié)議礦價,寶鋼從2008年9月份開始推遲或取消長協(xié)礦裝運量,大幅度降低了鐵礦石庫存。這里重點分析煤炭和鐵合金的庫存控制策略:

1.煤炭庫存控制策略分析。煤炭方面寶鋼與主要煤礦建立戰(zhàn)略合作伙伴關系,通常以80%用量簽訂長期合作協(xié)議,確保企業(yè)與供應商的長期利益平衡,梅鋼公司全年消耗精煤(干基)333萬噸(成焦率按75%計),煤炭庫存控制對企業(yè)生產(chǎn)和成本影響明顯。

(1)首先需要根據(jù)季節(jié)調整煤炭庫存控制策略。①梅雨季節(jié)的惡劣天氣容易造成煤堆塌方、生產(chǎn)中斷,因此為了防止庫存過高對庫存儲備安全的影響,要降低煤炭儲備量。②每年年底到春節(jié)前,為了消除煤礦年底檢修和鐵路春運影響,需要實行適度提高庫存量的“冬季保供”措施。

(2)在原材料價格迅速下跌的情況下,控制購買成本,減少庫存物資減值損失風險成為了首要問題。資料顯示梅鋼公司煤炭月消耗量均衡,而庫存量則在八個月中大幅調整,由此分析梅鋼公司煤炭庫存控制策略。

2008年9月份開始,金融危機對實體經(jīng)濟的影響逐漸顯現(xiàn),鋼材市場需求急速萎縮,產(chǎn)品價格大幅下滑,寶鋼集團迅速反應,降低前期因市場需求旺盛、資源緊缺而提升的煤炭庫存,使煤炭庫存周轉天數(shù)從超過一個月,降低到11月份的15天左右。對比國內的煤炭市場價格,與預期相同11月份急速下滑了15%,到12月份累計降幅達到30%,以焦煤降價前平均價1800元/噸計,煤炭月庫存降低10萬噸,就可節(jié)省采購費用5400萬元,同時采購成本環(huán)比也大幅度降低。

2.鐵合金庫存控制策略分析。與大宗原燃料的均衡消耗特點不同,鐵合金用量與鋼廠生產(chǎn)的鋼種密切相關,具體的品種和用量難以提前準確認定,庫存控制策略影響因素復雜。

對此,寶鋼集團以人、機、料、法、環(huán)五要素為抓手,挖掘供應鏈各環(huán)節(jié)潛力,針對集中采購供應各分、子公司所需鐵合金的特點,以發(fā)揮協(xié)同效率為基礎,強化鐵合金采購供應的管理和服務,強化現(xiàn)場與市場的協(xié)同,強化公司內部六個鋼鐵生產(chǎn)單元鐵合金使用、庫存共享的協(xié)同。

(1)鐵合金庫存控制策略。①積極推進準一級庫存管理,結合目前一級庫和二級庫管理模式并存現(xiàn)狀,加大溝通協(xié)調力度,推進分子公司之間檢化驗結果、計量結果的互認、庫存資源的共享,發(fā)揮一體化優(yōu)勢,從2008年10月份開始,逐步推進主要特殊鐵合金的集中存放。②推進JIT模式,實現(xiàn)部分鐵合金零庫存管理。推進有色金屬制品和包芯線的直送料模式,做到零庫存管理。不銹鋼、中厚板、梅鋼、寶通各分公司的特鐵實行實物零庫存,需要時再從寄售庫存中直接調撥,降低庫存資金占用和庫存減值風險,提高資源利用效率。③推進硅鐵、高錳供應商管理庫存的VMI模式,深化與供應商的戰(zhàn)略合作,減少庫存資金占用,優(yōu)化鐵合金采購供應物流?？得軇?、中信金屬、鄂爾多斯相繼在寶山地區(qū)設立倉庫,實現(xiàn)零庫存直送。④根據(jù)目前生產(chǎn)變化,及時調整采購策略,從2008年9月份開始對高錳、硅錳、硅鐵、鉬鐵、電解錳等品種庫存進行控制,原有合同控制發(fā)貨節(jié)奏,10月份硅錳、高錳停止采購。推進策略采購,改變采購周期,分析預測生產(chǎn)和市場變化趨勢,不定期、小批量、多批次采購,規(guī)避市場風險和庫存風險;推進品種替代,根據(jù)價格變化按性價比高低建議調整生產(chǎn)用料的轉換。

(2)庫存控制策略成效分析。①寶鋼集團2008年9月至11月鐵合金采購與8月份價格相比降低1.2億元。②庫存資金大幅降低,11月底PSCS系統(tǒng)鐵合金庫存資金1.1億元,比8月底降低了61%。③實現(xiàn)無庫存管理的鐵合金數(shù)量比例達到60.3%,比九月份之前提高了24%。④實現(xiàn)資源共享,不同庫區(qū)之間調撥鐵合金4000噸,降低庫存資金約4900萬元,降低采購成本490多萬元,同時減少了降價引起的減值損失。

鐵合金所采取的庫存控制策略同樣適用于其它生產(chǎn)耗用備件、資材的庫存控制。

(二)在制品庫存控制策略分析

梅鋼公司的在制品包括焦炭、生鐵、燒結礦和連鑄板坯,庫存控制的前提是保證生產(chǎn)流程各工序的動態(tài)平衡,目的是最大限度地縮短在制品停留時間,減少在制品搬運環(huán)節(jié),充分利用能源以降低生產(chǎn)成本,例如提高0～8小時熱裝率,提高月熱裝比等。

梅鋼公司通過先進的ERP產(chǎn)銷管理系統(tǒng),實現(xiàn)各生產(chǎn)流程的信息共享,物流、財務數(shù)據(jù)及時準確,為在制品庫存控制提供了良好的管理平臺。鋼鐵企業(yè)的原材料和產(chǎn)成品庫存與市場密切相關,而在制品庫存通常僅與各工序產(chǎn)能有關,但也有例外:2008年初梅鋼公司新舊焦爐交替之際,梅山自產(chǎn)焦炭尚不能完全滿足生產(chǎn)需求,部分焦炭需市場外購,當時焦炭市場價格1235元/噸,焦炭生產(chǎn)成本為935元/噸。梅鋼公司敏銳判斷出市場機遇,決定將老焦爐延長一個月的使用壽命,充分利用料場容量,一個月多產(chǎn)出焦炭3.5萬噸,使平時三千噸的焦炭庫存一個月時間提升到2.1萬噸,生產(chǎn)消耗1.4萬噸,僅此一項為企業(yè)創(chuàng)收1050萬元,充分體現(xiàn)了庫存控制實現(xiàn)總成本最低、收益最大化的目的。

目前受市場需求嚴重萎縮影響,鋼廠面臨限產(chǎn)減產(chǎn)局面,在制品庫存控制較正常生產(chǎn)時期復雜,未達到動態(tài)平衡的多余在制品可根據(jù)市場情況,作為產(chǎn)成品銷售(如焦炭、生鐵塊),以縮短存放時間,減少庫存資金占用,避免因價格下跌而引起的庫存物資減值損失。

(三)產(chǎn)成品庫存控制策略分析

梅鋼公司產(chǎn)成品倉庫分四個庫區(qū):熱軋末端庫、新碼頭庫、陸運庫、汽運庫。產(chǎn)成品管理以合同為主線,實行一級計劃管理的合同、計劃和存貨一體化管理,實行存貨按實物單位的精細化管理。庫存控制策略以流轉環(huán)節(jié)最少、作業(yè)更換成本最低、庫存時間最短為原則,目的是節(jié)省物流費用、加快財務結算。

同時寶鋼集團積極擴大“三直”運作,即:板卷直裝、外輪直靠、江海直達,可以降低庫存、減少流轉環(huán)節(jié),節(jié)省物流費用,對庫存控制起到良好作用。2008年梅鋼公司產(chǎn)量280萬噸,板卷直裝65萬噸,占總發(fā)運量的23%,節(jié)約物流費用116萬元;外輪直靠占出口總量的52%,梅山與南京港相比節(jié)約物流成本448萬元,與上海港相比節(jié)約物流成本1851萬元;江海直達比例為31.33%,與二程中轉相比,降低物流成本684萬元。

三、總結

供應鏈環(huán)境下梅鋼公司的庫存控制策略,以成本為中心,以效益最大化為目的,通過識別成本來源,進行成本優(yōu)化。針對不同庫存的特點采取了有針對性的庫存控制策略,做到成本優(yōu)化和保證制造系統(tǒng)生產(chǎn)順行的有機結合,取得了良好成效。

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(作者單位:上海梅山鋼鐵股份有限公司 江蘇南京 210000)

(責編:呂尚)