李路煒

2007～2008年，是城商行設(shè)立異地分支機(jī)構(gòu)的高峰年。面對曾經(jīng)局限于一地發(fā)展的城商行紛紛走出去的局面，直接帶來的問題就是：城商行如何適應(yīng)“走出去”浪潮帶來的沖擊?下面本人結(jié)合威海商行異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展現(xiàn)狀和管理特點(diǎn)，對城商行機(jī)構(gòu)管理中普遍存在的問題以及解決對策談一下個(gè)人意見。

威海商行異地分支機(jī)構(gòu)管理特點(diǎn)

威海商行對異地分支機(jī)構(gòu)的管理從設(shè)立濟(jì)南支行即開始摸索研究，總結(jié)出一套相對成熟的管理方式，使總部對分支機(jī)構(gòu)的管理高效快捷。

一是董事會進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃。威海商行的董事會對設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)逐一制訂規(guī)劃，一般時(shí)間為3～5年，通過董事會的研究討論，確定異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)和方向。

二是從制度層面保證業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制。威海商行2008年通過管理咨詢，按照總行、分行、支行三級管理體制，對原有的規(guī)章制度進(jìn)行了流程化的梳理，以適應(yīng)異地分支機(jī)構(gòu)管理需要。

三是建立調(diào)研制度，從總部和分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)角度對業(yè)務(wù)發(fā)展做出預(yù)測和指導(dǎo)?？傂忻磕昴昴┒紩鶕?jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的走向研究制訂下一年度的業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)意見。對異地分支機(jī)構(gòu)，總部會要求其參照總行制訂的意見，結(jié)合本地的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和行業(yè)特點(diǎn)，制訂各自的信貸指導(dǎo)計(jì)劃，報(bào)總部審核后發(fā)布。

四是從風(fēng)險(xiǎn)控制的角度出發(fā)審慎確定異地分支機(jī)構(gòu)的授權(quán)?？傂性谛刨J、費(fèi)用、勞動(dòng)合同簽訂等方面對異地分支機(jī)構(gòu)實(shí)行授權(quán)管理。信貸方面的授權(quán)要綜合考慮到異地機(jī)構(gòu)的人員、市場、風(fēng)險(xiǎn)程度和業(yè)務(wù)發(fā)展等原因。費(fèi)用方面由總部每年年初下達(dá)分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用指標(biāo)，分支行依據(jù)該指標(biāo)每月實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)賬制。人員聘用方面由分行自行組織競聘并由分行行長辦公室研究擬聘意見，報(bào)總行審核后正式聘用。

五是強(qiáng)化對異地分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理。總部對分支機(jī)構(gòu)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理較為重視，成立了會計(jì)、信貸、科技、市場四個(gè)防范操作風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，對各領(lǐng)域的操作與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識別與評估，分行的風(fēng)險(xiǎn)管理部每月對自身的制度建設(shè)、合規(guī)培訓(xùn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識別及采取的措施進(jìn)行監(jiān)測分析，形成《合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)月度監(jiān)測報(bào)告》上報(bào)總行法律合規(guī)部。

六是設(shè)立垂直管理的異地機(jī)構(gòu)主審計(jì)員，加強(qiáng)對異地機(jī)構(gòu)的審計(jì)力度。隨著異地分支機(jī)構(gòu)的增多，總行借鑒其他股份制商業(yè)銀行的最佳實(shí)踐，設(shè)置了總部垂直管理的異地機(jī)構(gòu)審計(jì)員，對異地分支機(jī)構(gòu)實(shí)施經(jīng)常性的審計(jì)監(jiān)督。

當(dāng)前存在的問題

一是高端人才的匱乏制約城商行的發(fā)展。城商行在人才的培養(yǎng)、儲備方面，與國有和股份制商業(yè)銀行相比，存在一定的差距。這就給城商行的風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來新的壓力和挑戰(zhàn)。同時(shí)，由于城商行整體不具有競爭力，在異地品牌知名度較低，對當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)的一些優(yōu)秀人才也缺乏吸引力。

二是產(chǎn)品的開發(fā)與創(chuàng)新是城商行發(fā)展的另一塊短板。城商行缺乏為各種客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，這往往就造成銀行經(jīng)營的依然是“存、貸、匯”老三樣，在理財(cái)業(yè)務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行等方面，缺乏與其他先進(jìn)銀行的競爭力。

三是管理半徑的不斷延伸為銀行總部的風(fēng)險(xiǎn)與成本控制能力帶來挑戰(zhàn)。隨著城商行跨區(qū)域經(jīng)營，目前的管理模式也帶來一些壓力。管理鏈條的加長增加了風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，分行授信審批人員到總部的匯報(bào)、開會等，無形中增加了銀行的經(jīng)營成本等等。

四是異地機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展與城商行的總體定位產(chǎn)生偏離。大凡在異地設(shè)立機(jī)構(gòu)的城商行，都屬于監(jiān)管評級較好、管理較好的銀行，這些銀行都希望異地分支機(jī)構(gòu)快速發(fā)展，樹立自己的形象。在這種思路的指導(dǎo)下，城商行的異地分支機(jī)構(gòu)往往從成立伊始就與當(dāng)?shù)氐你y行“搶客戶”、“壘大戶”，忽視了自己的原有定位。

建議與對策

城商行的跨區(qū)域發(fā)展剛剛起步，有許多情況需要銀行和監(jiān)管部門研究總結(jié)。本人認(rèn)為，在城商行異地機(jī)構(gòu)的發(fā)展上，應(yīng)重點(diǎn)做好以下四個(gè)方面的工作：

做好人才的儲備。這個(gè)問題已經(jīng)成為各城商行的共識。要做到這一點(diǎn)，就要大力培養(yǎng)和吸收各類金融人才，包括風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)營銷、科技信息、法律等方面的人員。這是一項(xiàng)持續(xù)時(shí)間長的工程，需要城商行系統(tǒng)的規(guī)劃，設(shè)定近期，中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)。

具備相對成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。當(dāng)前的銀行風(fēng)險(xiǎn)復(fù)雜多樣，單靠強(qiáng)化內(nèi)部人員的管理是無法面對各類風(fēng)險(xiǎn)的。城商行必須一方面在風(fēng)險(xiǎn)管理體系上按照監(jiān)管部門的要求進(jìn)行完善，另一方面需要不斷提升風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，及時(shí)應(yīng)用銀行業(yè)先進(jìn)的管理成果。

加強(qiáng)城商行之間的聯(lián)合。城商行在許多方面例如產(chǎn)品創(chuàng)新、信息系統(tǒng)開發(fā)、培訓(xùn)等都面臨能力欠缺、資源不夠和成本過高的問題，解決這個(gè)問題并非一朝一夕。為了順利的實(shí)現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略，城商行之間展開聯(lián)合和合作是務(wù)實(shí)的選擇。

監(jiān)管部門正確引導(dǎo)銀行合理定位發(fā)展。由于城商行開始大規(guī)模的跨區(qū)域經(jīng)營，因此，監(jiān)管部門不僅要把握其“走出去”的步伐和范圍，而且要積極從經(jīng)營理念和風(fēng)險(xiǎn)管控上加以引導(dǎo)。

(作者系威海市商業(yè)銀行董事長)