黃曉雯

城商行是中國銀行業(yè)的重要組成和特殊群體，經(jīng)過十多年的經(jīng)營和探索，城商行在我國正逐步發(fā)展為一個具有相當(dāng)數(shù)量和規(guī)模的銀行業(yè)新興力量。

東莞銀行成立于1999年，經(jīng)過近十年的發(fā)展，已逐步發(fā)展成為公司治理機(jī)制較為完善、市場定位明確、運(yùn)作方式靈活、盈利水平逐年穩(wěn)步提升的股份制商業(yè)銀行。東莞銀行從2007年起將跨區(qū)經(jīng)營作為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一，并于2008年底順利邁出跨區(qū)經(jīng)營的第一步。

本人認(rèn)為，作為城商行新開立的異地分行，東莞銀行廣州分行的優(yōu)勢只有兩個：一是價格，二是效率。在不犧牲利潤的前提下，效率至關(guān)重要，而總行對異地分行的管理模式，直接決定其工作效率的高低。東莞銀行對異地分行的管理采用了

“垂直管理為主，橫向管理為輔”的管理模式，即由總行直屬管理，實(shí)施扁平化的垂直管理模式，但如今跨區(qū)經(jīng)營促使東莞銀行必須完成從總支兩級管理制向總分支三級管理制轉(zhuǎn)軌。

在管理體制上，東莞銀行實(shí)行一級法人、分級經(jīng)營，分行不具有法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)依法開展業(yè)務(wù)，其民事責(zé)任由總行承擔(dān)?？傂袑Ψ中械闹饕耸氯蚊?、業(yè)務(wù)政策、綜合計劃、基本規(guī)章制度和涉外事務(wù)等實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和管理，對分支機(jī)構(gòu)實(shí)行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一調(diào)度、集中管理的財務(wù)制度。

分行的組織架構(gòu)劃分為前、中、后臺三大模塊，并進(jìn)行職能分工。前臺是指直接服務(wù)客戶和貼近市場的業(yè)務(wù)部門，屬于經(jīng)營模塊；中臺是指風(fēng)險管理與內(nèi)控模塊；后臺是指為分行提供行政事務(wù)、人力資源、信息支持和后勤保障的支持保障模塊。

行政管理方面，總行統(tǒng)一任免分行正副行長并負(fù)責(zé)對其考核，分行部門管理人員由分行進(jìn)行行內(nèi)外公開招聘并報總行備案。分行部門管理人員及普通員工由分行遵照總行的相關(guān)制度實(shí)施考核。

財會管理方面，分行實(shí)行預(yù)算管理，額度控制，層級審批、集中報賬的費(fèi)用管理模式，分行集中財會核算，在總行框架內(nèi)制訂實(shí)施具體的績效考核辦法和利潤考核指標(biāo)，同時向當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)獨(dú)立報送財務(wù)報表。

運(yùn)營管理方面，總行集中管理業(yè)務(wù)制度、IT系統(tǒng)建設(shè)、會計核算、資金清算、信息統(tǒng)計等方面，柜面操作風(fēng)險控制實(shí)行以總行集中管理為主、分行屬地管理為輔的管理模式，結(jié)算、現(xiàn)金業(yè)務(wù)等方面實(shí)行以屬地管理為主，總行定期檢查監(jiān)督的管理模式。

由于分行剛剛成立不久，對總行各種政策的理解不可避免地存在偏差，在相關(guān)政策和制度的執(zhí)行過程產(chǎn)生大量與實(shí)際需求相偏離的問題?？傂兄朴喠朔中袑谳o導(dǎo)責(zé)任部門，為分行提供咨詢和提出優(yōu)化建議的渠道。對于界定模糊的問題實(shí)施首問責(zé)任制，即首先接到分行咨詢的部門負(fù)責(zé)牽頭解決。對于影響到異地分行運(yùn)行的關(guān)鍵性問題，開設(shè)綠色通道，力求縮短市場進(jìn)入期的適應(yīng)階段。

東莞銀行廣州分行是東莞銀行跨區(qū)域經(jīng)營的實(shí)驗(yàn)基地，我們在為東莞銀行邁向區(qū)域性股份商業(yè)銀行關(guān)鍵一步而歡欣鼓舞時，也清醒地認(rèn)識到我們目前在管理體制各方面存在的不足。只有盡早沖破地方銀行的格局，以高屋建瓴的視野洞察市場需求，以寬大的胸懷接納融合不同地區(qū)的文化，才能實(shí)現(xiàn)真正的跨區(qū)域經(jīng)營，在更廣闊的金融市場上贏得突破。

(作者系東莞銀行副行長)