劉羨庭

九江銀行于2008年初開始啟動首家分行——吉安分行。根據(jù)與銀監(jiān)會的溝通，2009年至少要在南昌、撫州、武漢設(shè)立跨區(qū)域分行。本人認為九江銀行能有今天的成績，得益于銀監(jiān)會對中小銀行機構(gòu)準入政策的放開。它給城商行跨區(qū)域經(jīng)營開辟了一條通道，但同時也亮出了發(fā)生重大案件、重大違規(guī)機構(gòu)禁入的“紅牌”。城商行要把握跨區(qū)域經(jīng)營的機遇，但更要珍惜跨區(qū)域發(fā)展的機會。為此，九江銀行對跨區(qū)域經(jīng)營的分行提出“要做先進，不能成為先烈”的口號。

爭做先進

城商行自誕生之日起，就深深地打上“地方性”的烙印，跨區(qū)域經(jīng)營是城商行多年來的夙愿。一旦準許跨區(qū)域經(jīng)營，尤其是成立了首家分行，對原有的人力資源制度、授信管理、財務(wù)管理等均提出較大的挑戰(zhàn)。首家分行是跨區(qū)域經(jīng)營的試驗田，通過它的發(fā)展模式及成功經(jīng)驗，將成為日后設(shè)立分行的模版。為了保持首家分行的先進性，本人有幾點體會：

進行充分授權(quán)。跨區(qū)域經(jīng)營，城商行一定要發(fā)揮“機制靈活、效率高效”的優(yōu)勢，才能在異地生根發(fā)芽，才能充分展現(xiàn)活力。如何將城商行優(yōu)勢體現(xiàn)出來?本人認為要給予分行充分授權(quán)。

給予扶持政策。分行的建設(shè)有別于支行，總行直屬支行可以依托總行資源，工作重心主要是做好營銷工作，但分行不僅要履行授信管理、財務(wù)管理、人員管理等大量的管理性工作，還要與地方政府各職能部門進行協(xié)調(diào)和溝通。此外，作為跨省分行更是存在品牌影響力差、社會認知度底、金融產(chǎn)品單一等劣勢，難以快速在當(dāng)?shù)厥袌鲋辛⒆?。因此，作為總行?yīng)在人力、物力、財力上給予分行大力支持，確保分行平穩(wěn)運行。

進行科學(xué)定位。九江銀行在吉安分行籌建初期的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)在金融服務(wù)上，偏好于大中企業(yè)和大項目，而對中小企業(yè)和個人客戶的金融服務(wù)相對薄弱。因此，我們找準這個市場的空隙，確定“以支持中小企業(yè)、支持城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和支持城鄉(xiāng)居民創(chuàng)業(yè)”作為分行的經(jīng)營定位。由于定位準確、目標明晰、措施到位，使分行快速打開了市場局面。

健全考核機制。九江銀行把建立科學(xué)的考核機制，作為在異地推動業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)動力。吉安分行根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，對總行出臺的客戶經(jīng)理、計財主管、柜員的考核辦法進行合理的完善，使績效考核貫穿到業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個領(lǐng)域和整個管理過程中，對員工業(yè)績實行按周通報、按月排名、按季考核，充分提高了員工的主觀能動性。

鼓勵產(chǎn)品創(chuàng)新。分行的金融產(chǎn)品不是對總行產(chǎn)品的簡單復(fù)制和移植，其一定要貼近當(dāng)?shù)厥袌鲞M行新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)。吉安分行開業(yè)僅五個月的時間，不僅順利地推進了個人聯(lián)保貸款、“易得金”貸款、個人創(chuàng)業(yè)貸款等九江銀行傳統(tǒng)產(chǎn)品，而且結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟和金融市場的實際情況，推出汽車合格證質(zhì)押、鋼材存貨質(zhì)押等新產(chǎn)品，開創(chuàng)了占安金融市場產(chǎn)品創(chuàng)新的先河。

避免成為先烈

銀監(jiān)會的“紅牌”，時刻提醒著我們，要進行案件排查，防范違規(guī)事件，寧可發(fā)展慢一點，也不能出現(xiàn)重大案件和違規(guī)行為，不能成為跨區(qū)域經(jīng)營的障礙。九江銀行主要從以一會兒方面進行防范：

建立科學(xué)的用人機制。在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化以及總行對分支機構(gòu)管控能力未到位的情況下，我們委任總行副行長兼任分行行長，這不僅便于市場營銷，而且可以防范管理層的道德風(fēng)險。同時，派遣業(yè)務(wù)骨干任分行授信審批部總經(jīng)理，把握授信風(fēng)險；并對分行計劃財務(wù)部總經(jīng)理、稽核風(fēng)控專員實行委派制，直接對總行計劃財務(wù)部、內(nèi)控稽核部負責(zé)，加強對分行監(jiān)督的獨立性。

堅持內(nèi)控先行原則。在分行籌建之初，確立了“業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)控先行”的經(jīng)營原則，分行先后從業(yè)務(wù)營銷、援信審批、計劃財務(wù)、績效考核、現(xiàn)金結(jié)算、內(nèi)部營運等各個方面，建立了20多個管理制度和辦法，使全行的各項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動納入防范風(fēng)險和依法合規(guī)的軌道。

建立動態(tài)排查機制。在城商行跨區(qū)域發(fā)展的征途中，九江銀行建立案件風(fēng)險排查長效機制，將案件風(fēng)險排查工作納入日常工作范疇，建立實行了高管層對分支機構(gòu)案件風(fēng)險排查包干制度、分支機構(gòu)負責(zé)人每日排查操作風(fēng)險制度、內(nèi)控稽核專員對分支機構(gòu)定期檢查制度等，各項風(fēng)險得到及時識別和跟蹤，及時控制和化解。

(作者系九江銀行董事長)