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在授權(quán)與風(fēng)險(xiǎn)之間尋求科學(xué)的平衡

2009-11-19 09:16夏瑞州
銀行家 2009年8期
關(guān)鍵詞:總行扁平化異地

夏瑞州

在銀監(jiān)部門的支持下,溫州銀行于2007年12月設(shè)立了第一家異地分行——衢州分行,2008年12月又設(shè)立寧波分行。目前,溫州銀行正在積極籌建杭州分行,從而基本完成對(duì)浙江省內(nèi)重點(diǎn)城市的布局。異地分行現(xiàn)已成為城商行新的重要增長(zhǎng)極,各行也都對(duì)其給予了高度重視和大力扶持。但是,異地分行的管理對(duì)城商行而言還是一個(gè)新生事物,意味著城商行以往的總支兩級(jí)扁平化管理模式必須進(jìn)行調(diào)整和完善。

扁平化管理模式的現(xiàn)狀

溫州銀行成立以后,實(shí)行總支兩級(jí)的扁平化管理模式。這一管理模式縮短了全行管理半徑,使一級(jí)法人決策快、效率高的特點(diǎn)得以充分展現(xiàn);剝離了支行大部分的后臺(tái)管理職能,使之能夠全身心的投入于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和拓展之中。溫州銀行10年來(lái)的發(fā)展成就,與扁平化管理的推行是密不可分的。

經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)方面。溫州銀行對(duì)分支行實(shí)行分類授權(quán),授權(quán)范圍包含營(yíng)運(yùn)資金管理、信貸(本外幣)管理、利率管理、同業(yè)資金(支行無(wú))、財(cái)務(wù)管理、支付結(jié)算、勞動(dòng)人事管理和糾紛處理。例如,根據(jù)分支行的業(yè)務(wù)規(guī)模和內(nèi)控水平實(shí)行信貸分類授權(quán)。寧波、衢州分行的最高權(quán)限分別為3000萬(wàn)元和2500萬(wàn)元,溫州轄區(qū)內(nèi)各支行分為三檔,最高權(quán)限分別為700萬(wàn)元、600萬(wàn)元和500萬(wàn)元。

績(jī)效考核方面。溫州銀行實(shí)行經(jīng)濟(jì)資本考核,以依法合規(guī)、安全經(jīng)營(yíng)為前提,以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)、存款指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)收益指標(biāo)為考核主體,經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)的其他指標(biāo)作為考核利潤(rùn)的調(diào)節(jié)指標(biāo)。綜合考慮風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占用與收益量的對(duì)應(yīng)關(guān)系,在扣除風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的價(jià)格后,以考核利潤(rùn)額和經(jīng)濟(jì)增加值高低來(lái)衡量分支行的貢獻(xiàn)度,充分結(jié)合各分支行內(nèi)控合規(guī)狀況,并作為評(píng)價(jià)分支行績(jī)效和確定分支行長(zhǎng)薪酬及激勵(lì)的主要依據(jù)。

異地分行目前面臨的主要問(wèn)題

總行薪酬與分行薪酬的差異問(wèn)題。由于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同,各地薪酬水平也存在明顯的差異。當(dāng)城商行跨區(qū)域進(jìn)入一個(gè)更為發(fā)達(dá)的市場(chǎng),對(duì)員工薪酬如何定價(jià)就成為不可回避的問(wèn)題。按照總行甚至略低于總行的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,將導(dǎo)致薪酬在當(dāng)?shù)厝狈ξ?,無(wú)法引進(jìn)人才。若高于總行標(biāo)準(zhǔn),又不利于總分行之間的管理和協(xié)調(diào),有可能導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。

業(yè)務(wù)發(fā)展與管理職能的側(cè)重問(wèn)題。目前我們將異地分行仍視同為一股支行進(jìn)行績(jī)效考核,考核范圍過(guò)于集中在存款等業(yè)務(wù)領(lǐng)域,在考核內(nèi)容上沒(méi)有體現(xiàn)出分行層面的管理職能。

總行機(jī)構(gòu)與分行機(jī)構(gòu)的對(duì)應(yīng)問(wèn)題??傂袑?duì)異地分行部門的設(shè)置和在當(dāng)?shù)氐姆种薪ㄔO(shè)均缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、操作程序和計(jì)劃,實(shí)行一事一議,存在較大的隨意性,不利于明晰總分行間的管理權(quán)責(zé)。

授權(quán)程度與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡問(wèn)題。出于控制風(fēng)險(xiǎn)的原因,溫州銀行對(duì)分行的信貸業(yè)務(wù)實(shí)行了比較嚴(yán)格的管理。分行目前只有A級(jí)及以下信用等級(jí)評(píng)定權(quán)限,同時(shí)總行規(guī)定信用等級(jí)評(píng)定和授信審批為兩個(gè)流程,先進(jìn)行準(zhǔn)入審批,再進(jìn)行授信審批,造成授信審批效率不高。分行信貸審批權(quán)限偏小,無(wú)法形成品牌特色和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

下一步的改進(jìn)計(jì)劃

完善人力資源管理。在人員招聘上實(shí)行分級(jí)管理,總行負(fù)責(zé)招聘分行班子成員,關(guān)鍵崗位的高管人員采取報(bào)備制,其他部室高管人員由分行聘用??傂泻硕ǚ中腥藛T編制和增長(zhǎng)幅度,下放人事管理權(quán),對(duì)符合條件的人員由分行自主招收、自行考核。對(duì)分行各職級(jí)人員的薪酬水平的制訂必須考慮區(qū)域差異,從分行可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā),以當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)平均薪酬水平為主要依據(jù)確定各類員工基礎(chǔ)工資。

完善績(jī)效考核體系。改變分支行一體化的考核模式,在考核內(nèi)容上體現(xiàn)分行管理與經(jīng)營(yíng)并重的特點(diǎn)。在具體操作上,考核指標(biāo)體系主要分為效益指標(biāo)和內(nèi)控指標(biāo)兩部分,效益指標(biāo)包括質(zhì)量指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)、利潤(rùn)、中間業(yè)務(wù)收入、變動(dòng)費(fèi)用率、效益工資計(jì)提比例、目標(biāo)資本收益率等。內(nèi)控指標(biāo)主要包括總行對(duì)分行的年度內(nèi)控評(píng)價(jià)、內(nèi)外部各類檢查合規(guī)經(jīng)營(yíng)情況和社會(huì)治安綜合治理考評(píng)結(jié)果等。

完善財(cái)務(wù)管理。給予分行一定的財(cái)務(wù)管理權(quán),如固定資產(chǎn)采購(gòu)權(quán)、費(fèi)用列支權(quán)、捐贈(zèng)款等,但分行費(fèi)用應(yīng)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤考核。每年初分行應(yīng)編報(bào)年度經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃,經(jīng)總行綜合平衡之后,下達(dá)正式計(jì)劃和考核指標(biāo)。轄內(nèi)支行的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)計(jì)劃由管轄分行下達(dá)和考核。分行的費(fèi)用在核定的標(biāo)準(zhǔn)范圍以及財(cái)務(wù)權(quán)限內(nèi),由其合理掌握使用。管轄分行應(yīng)加強(qiáng)對(duì)轄內(nèi)支行費(fèi)用開(kāi)支的監(jiān)督和控制,支行費(fèi)用必須在管轄分行核定的可用費(fèi)用指標(biāo)以內(nèi),本著均衡使用原則掌握開(kāi)支。

總得來(lái)看,目前溫州銀行在優(yōu)化異地分行管理方面所做的,還處于解決分行發(fā)展當(dāng)務(wù)之急的應(yīng)急被動(dòng)處理階段,面對(duì)總支兩級(jí)扁平化管理逐步調(diào)整和完善并向總分支三級(jí)架構(gòu)轉(zhuǎn)變這一重大課題,溫州銀行還有很長(zhǎng)的路要走。

(作者系溫州銀行董事長(zhǎng))

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