許　萍　趙永樂

摘要：隨著工作方式和內容的變化，企業(yè)已經無法再僅僅靠經濟性契約管理和激勵員工，心理契約的驅動力已經為越來越多的企業(yè)所認識。文章基于在心理契約的基礎，對心理契約在人力資源管理的運用進行分析和研究。

關鍵詞：心理契約；人力資源；心理契約違背

一、心理契約管理及其人力資源管理的效應

心理契約這一術語在20世紀60年代初首先引入到管理領域，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，具有主觀性、動態(tài)性、雙向性和不確定性等特點。早在1985年麥柯涅爾(Macneil)提出關系——交易型聯(lián)合體(Relational，Transactional)的概念。將心理契約分成兩種類型：關系型心理契約和交易型心理契約。其中關系型是指時間長，任務不明確的雇傭關系，其特征為雇傭雙方相互支持，員工信任與忠誠度高；交易型則與之相反，任務明確。雇傭時間短，員工對組織投人度不高。盧梭對之加以細分，形成了個人與組織之間的心理契約二維模型，他依據雇傭期限與雇傭條件兩大相關因素。兩兩相配得出了心理契約的四種類型，即交易型、平穩(wěn)型、過渡型和關系型心理契約。其中交易型心理契約模式是一種短期的、任務明確的、以經濟交易為主的雇傭關系，雙方承擔相對有限的責任，組織對員工無長期雇傭承諾；過渡型心理契約模式是一種短期的、任務不明確的雇傭關系。經常出現在組織發(fā)生重大變化的時期：平穩(wěn)型心理契約模式是一種動態(tài)的開放的雇傭關系，以組織的良好經濟效益和員工良好的職業(yè)生涯為條件。雇傭雙方高度關注雙方的發(fā)展，組織對員工的獎賞以其績效結果為依據。關系型心理契約模式是一種長期的開放式雇傭關系，基于雙方的信任和忠誠感，員工的獎賞與其績效之間的關系比較松散。

心理契約是聯(lián)系員工與組織之間的紐帶，是影響員工行為和態(tài)度的重要因素。心理契約在企業(yè)人力資源管理中的作用主要有幾個方面：首先，心理契約的無形約定能促使員工不斷調整自己的行為。以達到自己的心理期望，同時也能與組織保持良好的關系，將個人職業(yè)生涯的發(fā)展與組織的發(fā)展緊密地聯(lián)結在一起，從而提高對組織的忠誠度。其次。心理契約可以促使員工實現個人能動性的開發(fā)，加強與組織之間的溝通，發(fā)揮自己的工作積極性和能動性，也正是通過心理契約這種形式。員工實現了人力資源的自主能動開發(fā)，避免了企業(yè)和員工之間由于信息不對稱而造成工作效率降低。提高員工的工作效率。第三，心理契約是在雇傭關系中，組織與員工事先約定好的內隱的沒說出來的各自對雙方所懷有的各種期望。因此，心理契約可以給員工帶來適合發(fā)展氛圍和發(fā)展前景的心理期望。擁有明確的方向和目標。有利于開發(fā)員工的潛能。第四，心理契約可以給管理者減少管理成本，豐富管理手段，提高管理效率，并提高員工的忠誠度。減少員工流失率。

總的來說，心理契約有利于改善企業(yè)和員工的關系，提高員工的工作滿意度，促使他們自覺提升自己的業(yè)務水平。從而帶動企業(yè)更好地長足地發(fā)展。

二、員工心理契約違背的影響分析

心理契約盡管不是一種有形的契約。在客觀上卻發(fā)揮著有形契約的作用。在任何一個企業(yè)中，心理契約都是員工與企業(yè)關系的重要組成部分，是企業(yè)聯(lián)系員工的重要的心理紐帶。直接影響到員工的工作態(tài)度和行為，這些主觀感受在很大程度上決定了員工對企業(yè)的情感投入和工作績效。并最終影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，員工的心理契約違背。影響員工對組織的承諾以及組織公民行為的展現，進而影響著企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

1、心理契約違背影響企業(yè)與員工之間的相互信任。勞動契約是一種雇傭協(xié)議，體現企業(yè)與員工之間的一種利益交換關系：而心理契約作為員工對企業(yè)的隱含心理期望。則體現企業(yè)與員工之間的一種情感交換關系，直接影響員工與企業(yè)之間的關系。從員工方面講。企業(yè)管理者很好地履行了同員工訂立的心理契約，可使員工對企業(yè)和企業(yè)管理者的品德和能力產生高度的信任感：從企業(yè)方面講。員工很好地履行了同企業(yè)訂立的心理契約，可使企業(yè)和企業(yè)管理者對員工的工作精神及勞動效率產生高度的滿意感。這樣一來，員工與企業(yè)之間的心理契約則達到了一種平衡狀態(tài)，雙方因此而獲得了對彼此關系的滿意。進而增強了相互之間的信任。如果發(fā)生契約的違背，員工與企業(yè)之間的平衡狀態(tài)被打破。雙方對彼此關系的滿意度下降，進而相互之間的信任就會下降；從另一方面講。正式的書面合同不能包容雇傭關系的各個方面，而心理契約則能彌補正式文本規(guī)定中的空白，由此。降低員工與企業(yè)關系的某些不確定性，從而增加個人與企業(yè)的相互信任和安全感；而心理契約違背的產生，則增加了員工與企業(yè)關系的不確定性。隨之個人與企業(yè)的相互信任和安全感下降。

2、心理契約違背導致企業(yè)凝聚力下降。心理契約本質上是一種情感契約，它是員工的心理體驗或者心理感知。如果企業(yè)的心理契約合理平衡，這種心理感覺必然反應在彼此的態(tài)度和感情上。因此心理契約違背必然導致員工的態(tài)度和感情上的變化。正如研究發(fā)現：員工的心理契約違背感與其組織承諾和組織公民行為負相關。即心理契約違背對員工的組織承諾和組織行為存在著消極影響，心理契約違背肯定會導致員工組織承諾的降低和組織公民的減少。員工組織承諾的降低，影響員工的離職意愿，從而導致組織員工的離職率上升。不利于組織留住員工，此時不利于組織的穩(wěn)定，影響組織的運行；員工組織公民行為的減少。會導致組織績效的降低。最終危害組織目標的實現，在極端的情況下。由于心理契約違背，員工對組織進行報復，如消極怠工、偷竊、攻擊行為，這些行為對組織的危害極大。同時，人的社會性和感情性在心理契約調整雇傭關系過程中起到催化作用。當心理契約達到動態(tài)平衡狀態(tài)時，企業(yè)與員工以心交心。以心換心，在這種氛圍中容易產生信賴的關系，從而建立企業(yè)與員工的生命共同體。這種生命共同體的凝聚力則非常堅固。而當發(fā)生心理契約違背時，員工和企業(yè)的信賴關系難以形成。從而導致企業(yè)凝聚力的下降。

3、心理契約違背導致員工的離職。在控制變量與心理契約違背感的研究中。發(fā)現：員工控制變量的差異。導致員工感知心理契約的不同。其中進入組織2年～5年員工的心理契約違背最高。其中原因是員工在進入組織的初期由于對組織的通常行事方式不熟悉，對組織文化處于適應階段，在與組織成員的互動關系中往往處于被動地位。此時，員工對于組織的期望往往不能切合組織的實際，從而導致這一階段員工的心理契約違背可能性大大增強，不同學歷的員工對于心理契約違背感的感知也存在明顯的不同，隨著學歷的增加，心理契約違背感也顯著增大。這主要由于此時員工的自我期望較高，自我角色定位也較高，在組織現實滿足員工期望的能力是一定的，此時，學歷高的員工心理契約違背的可能性就會大大增加?？梢?，新員工的心理契約極易遭到違背，而此時新員工心理預期便會出

現較大的落差，此時新員工很有可能選擇離開企業(yè)。員工的離職一方面會使企業(yè)面臨某些工作癱瘓且后繼無人的尷尬局面，增加人才流失的置換成本；另一方面。由于企業(yè)內存在一些非正式的組織，他們所獲得的技術和人文知識、客戶關系等信息一般會通過配合默契而構成生產力，這種生產力是積蓄在員工身上的企業(yè)的專用資本，隨著員工的離職而喪失，形成專用資本流失的風險。同時，員工的離職還會帶走企業(yè)的商業(yè)秘密，包括客戶資源以及企業(yè)賴以生存的技術等，給企業(yè)造成無法估量的損失。

三、員工心理契約違背的歸因分析

心理契約的違背指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認知基礎上產生的一種情緒體驗。其核心是憤怒的情緒，個體感覺組織背信棄義或自己受到不公正對待。因此，對組織的期望、低于期望的事件發(fā)生的原因和過程以及低于期望的事件影響的具體方面和程度等結合在一起就可能造成心理契約的違背，而能否造成心理契約違背和違背的程度還要受到個體主觀加工的影響。影響員工解釋過程的因素主要有兩個，一個是員工對心理契約破裂或違背的歸因，另一個是員工所感受的公平性。如果員工歸因于組織故意違反契約，那么隨之的反應就會是負面的、激烈的。員工會對組織所為進行譴責，并降低自己的工作表現甚至離職。而如果歸因于雙方理解上的不一致，這種反應就會弱得多。如果員工把破裂的原因歸結于外部或者組織(代理人)的主觀不公，就更容易造成心理契約違背。

心理契約處于一種不斷變更與修訂的狀態(tài)。組織的任何變更，不論是物理性的還是社會性的，都對心理契約產生影響。當員工完成了對組織的責任后，就會在主觀上覺得組織要滿足其期望。這種期望來自三個方面：組織實際運行方式、組織文化的影響和以及組織中成員的交流。在此過程中，員工會更傾向于按照有利于自己的方向解釋心理契約；如果期望源的產生與現實存在不能接受的差距。則可能給心理契約的破裂埋下隱患。具體而言員工感受低于期望的事件發(fā)生的原因大體有三：一是組織和員工對期望理解的不一致：二是組織確實沒有能力滿足員工的期望；三是組織有能力但是不愿意滿足員工的期望。這三個方面事件導致員工對差異的知覺，如果差異的直覺超出其能夠承受的范圍，則員工認定心理契約已經破裂；如果得不到合理的解釋就可能演變?yōu)榍榫w的變化，即心理契約違背。

四、基于心理契約的人力資源管理策略

1、構建適宜員工心理特點的有效激勵方式和措施。心理契約的構建是由員工需求、組織激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的相互循環(huán)來決定的。員工要求獲得大致平等的回報，而且傾向于參與能獲得最大社會報酬的活動。這就需要組織運用相應的激勵方法滿足員工需求，并使員工以相應的工作行為作為回報。在組織管理過程中，應結合員工心理特點，根據每個員工的需求、工作能力、自我定位等設計其職業(yè)和工作崗位，結合定量指標和定性指標，健全獎懲制度。建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制。建立科學嚴謹的績效評價體系。首先，在員工薪酬設計方面。要注意薪酬的內部公平性和外部競爭性，提高員工對薪酬的滿意度。其次，在員工成就激勵方面，通過員工參與、職業(yè)生涯設計、工作豐富化、彈性工作制等方式，激發(fā)員工工作熱情，提升組織的吸引力和競爭力。最后，在員工機會激勵方面。組織要明確從事與自己的職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作是員工非常重要的一種期望心理。

2、構建適合員工心理特點的柔性管理措施。柔性管理從本質上說是一種對“穩(wěn)定和變化”進行管理的新方略。柔性管理以“人性化”為標志，即它主要不是依靠外力。如發(fā)號施令，而是依靠人性解放、權力平等、民主管理，從內心深處來激發(fā)每個員工的內在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績，成為企業(yè)在全球激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉。在知識經濟時代，尤其是對待核心員工，人力資源管理開始從剛性轉向柔性。并開始關注“人性”的管理。人力資源管理是在尊重人的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對組織的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎上。實行的分權化管理。它主要靠人性解決、權力平等及民主管理，從內心深處來激發(fā)每個員工的內在潛力及主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢，不遺余力地為組織開拓新的優(yōu)良業(yè)績，成為組織在劇烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的力量源泉，并有效提高組織整體的工作效率，達到節(jié)約成本、創(chuàng)造更大收益和價值的目的。

3、推進適宜員工發(fā)展的企業(yè)文化建設。心理契約是個體人格的組織化，企業(yè)文化是企業(yè)的人格。員工的心理契約與企業(yè)文化共同淵源于個體的價值觀。因而具有相同的特征：內隱性、動態(tài)性、客觀性和滲透性。因此，二者存在著密切的關聯(lián)與互動：(1)心理契約是企業(yè)文化存在的基礎，而企業(yè)文化是員工心理契約在個體層面上的躍遷；(2)企業(yè)文化的改變是隨著員工的心理契約變化開始的?；诖?，加強員工心理契約管理必須注重以人為本的企業(yè)文化建設。以人為本的現代企業(yè)文化，指的是現代企業(yè)的文化價值觀應建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上，企業(yè)的一切經營管理活動都要圍繞如何正確發(fā)揮人的主動性和積極性來進行?，F代企業(yè)理論認為，企業(yè)員工把自己的工作自由與權利交給企業(yè)來安排。是因為他們相信企業(yè)家能實現他們的期望，能提供與工作績效相對稱的發(fā)展機會。否則這種平衡是不能維持的。企業(yè)加強“以人為本”的企業(yè)文化建設，需要為員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效的機制、寬松的環(huán)境氛圍，構建一個利于員工發(fā)展的文化機制，最大程度地發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性；結合組織本身的特點，促進員工的創(chuàng)新精神和熱情，從而達到組織和員工“雙贏”的最終目標。

4、實施科學的職業(yè)生涯管理。員工的職業(yè)生涯一般經歷開創(chuàng)、進步、維持和退出四個階段。由于處于職業(yè)生涯不同發(fā)展階段的員工具有不同的職業(yè)需求。因此，與企業(yè)之間的心理契約也各具特點。企業(yè)應根據員工職業(yè)生涯各階段的不同特點采取相應的管理措施。第一。職業(yè)生涯開創(chuàng)期的管理。職業(yè)生涯開創(chuàng)期員工心理契約具有過渡型心理契約的特點。這是一種相當不穩(wěn)定的心理契約。甚至可以說。雙方沒有形成真正的心理契約。為了避免新員工與企業(yè)之間心理契約被破壞，企業(yè)可以建立一個與新招聘員工經常接觸的部門，采取公開、公正、公平的方式加強與員工之間的交流、溝通，構建起新的心理契約。第二、職業(yè)生涯成長期的管理。處于職業(yè)生涯成長期的員工與企業(yè)之間可能形成以工作任務為導向的交易型心理契約，員工希望通過明確的工作績效來滿足自身職業(yè)發(fā)展的愿望。因此，企業(yè)要為其創(chuàng)造一個好的平臺。讓其施展才華。實現自我價值。只有這樣。企業(yè)與員工之間才能達成并維持一種動態(tài)平衡的心理契約。第三，職業(yè)生涯維持期的管理。處于職業(yè)生涯維持期的員工與企業(yè)可能形成平衡型的心理契約。這一時期的員工與企業(yè)保持著相對穩(wěn)定的發(fā)展關系，在工作上可以自律自立。針對這一時期的特點，企業(yè)應當積極創(chuàng)造更為優(yōu)越的工作條件，將長期合作的平衡型心理契約向更高層次關系型模式轉化。第四，職業(yè)生涯衰退期的管理。處于這一階段的員工，績效水平下降，對組織漠不關心。更多地關注自己退休后的生活。此時的員工與組織之間更容易形成關系型心理契約。針對這一特點。企業(yè)必須幫助員工做好退休計劃，工作安排要更加靈活。這樣有助于不同職業(yè)發(fā)展階段員工的心理契約向平衡型、關系型方向發(fā)展?？傊?，在員工的職業(yè)生涯管理中。企業(yè)應根據員工在不同職業(yè)發(fā)展階段的需求以及心理契約的模式定位，采取相應的職業(yè)管理措施，防止心理契約違背現象的發(fā)生。