陳柏龍

[摘要]國有資產(chǎn)投資公司是承擔政府授權或委托范圍內國有資產(chǎn)營運職能的法人組織,它是國有企業(yè)改革與改制的產(chǎn)物。

[關鍵詞]投資公司 運營問題 分析對策

隨著國有企業(yè)改革與改制的全面推進,“國有資產(chǎn)投資公司”(以下簡稱:國投公司)這種服務于新時期國有資產(chǎn)管理的企業(yè)機構應運而生,它為政府規(guī)范國有資產(chǎn)投資經(jīng)營管理提供了的平臺。通過幾年的實際運作,國投公司在加強縣級參控股企業(yè)的監(jiān)管、促進縣域經(jīng)濟發(fā)展、發(fā)揮國有資產(chǎn)導向作用等方面取得了一定的成效。但也浮現(xiàn)了一些困難和問題,不容小覷。本文針對縣級國投公司在經(jīng)營實踐中存在的問題提出幾點粗淺的看法。

一、縣級國投公司運行中存在的問題

1.公司職責權限不明確、產(chǎn)權管理不到位

從職能上看,國投公司應定位于企業(yè)層面,其本質是作為政府投資主體,通過投資和持股兩種方式為投資企業(yè)提供權益資本。但實際情況卻并非如此,有的執(zhí)行行政性職能,有的執(zhí)行事業(yè)性職能,只有一部分屬于企業(yè)性質,但真正按企業(yè)化運作的國投公司卻少之又少。國投公司職能定位不明確,造成國投公司在實際運作中往往出現(xiàn)越位、錯位或缺位等現(xiàn)象,從而限制了國有投資公司的發(fā)展。

由于國投公司定位不明確,導致公司職責權限不清楚。目前國投公司組成人員大部分是縣相關行政部門委派的,他們大多由于兼職而沒有足夠時間投入公司管理,或對企業(yè)經(jīng)營管理業(yè)務不熟悉,對公司經(jīng)營管理層的選擇、授權、溝通和監(jiān)督不到位,雖然公司設有董事會、監(jiān)事會,但由于分工制衡和職責權限不明確,使公司的治理結構形同虛設。

由公司委派到國有出資企業(yè)的產(chǎn)權代表是溝通國投公司與相關企業(yè)的紐帶。國投公司作為投資方,通過委派產(chǎn)權代表對相關企業(yè)的經(jīng)營決策和分配決策施加影響。然而目前公司產(chǎn)權管理不到位的現(xiàn)象仍較普遍:如部分投資項目未派出產(chǎn)權代表,造成公司對投資項目管理失控;產(chǎn)權代表業(yè)務不熟悉、責任心欠缺,在所屬公司相關會議上表決的內容往往并未先征求投資公司的意見,其發(fā)表的觀點僅為個人觀點;產(chǎn)權代表沒有述職報告,沒有將所在企業(yè)的經(jīng)營情況及時通報國投公司,導致國投公司與下游公司的信息溝通不暢,影響整體經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.公司投資決策不科學

按照現(xiàn)代管理的科學要求,投資項目決策前必須進行可行性研究分析。但國投公司投資項目的可行性研究分析、報告極不規(guī)范,這道程序往往流于形式,甚至有的項目純屬按行政指令行事。這種按行政指令行事的投資項目,其決策權在政府,所需資金則由政府提供,缺乏對投資項目行業(yè)風險和財務風險的評估,投資項目大多出現(xiàn)虧損,資產(chǎn)無法保值、增值,國投公司的整體投資效益得不到市場經(jīng)濟的體現(xiàn)和提高。如某縣國投公司對外投資項目24個,虧損項目就有15個。

3.經(jīng)營管理目標不明確

國投公司作為一個肩負國有資產(chǎn)保值增值任務的純國有企業(yè),應當有明確的公司經(jīng)營預算、中遠期規(guī)劃以及公司經(jīng)營理念,以實現(xiàn)公司預期經(jīng)營管理目標。但目前大多國投公司對預算的性質和重要性認識不足,基本沒有組織有關部門編制預算,財務年度收支計劃形同虛設,更沒有制定公司中遠期規(guī)劃和經(jīng)營理念,企業(yè)整體風險意識和風險管理觀念薄弱,導致國投公司經(jīng)營管理工作的盲目、被動。

4.風險管理機制未建立

在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)經(jīng)營風險不斷提高,必須建立健全企業(yè)內部控制制度和風險管理機制,提高企業(yè)經(jīng)營效益和資產(chǎn)運營效率,促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。但多數(shù)公司的風險意識還停留在計劃經(jīng)濟條件的水平上,沒有達到應有的高度,缺乏建立有效的企業(yè)內部控制制度和風險管理機制,即既沒有建立風險評估與應對策略,也沒有規(guī)定各業(yè)務部門在風險管理中的權力和義務,更沒有編制風險管理報告機制和流程,風險管理與經(jīng)營計劃管理沒有得到很好的融合。

二、加強縣級國有投資公司管理的對策

1.完善企業(yè)經(jīng)營環(huán)境,明確公司職責

政府的職責是加快建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度,而不干預企業(yè)的日常經(jīng)營。建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權制度是完善社會主義市場經(jīng)濟體制的內在要求,也是構建現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎。改革開放以來,特別是隨著股份制改革的不斷深入,我國在國有產(chǎn)權制度改革和管理方面進行了一系列積極探索,在產(chǎn)權登記、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)轉讓、國有股權管理等方面制定了一系列法規(guī)和規(guī)范性文件,對于防止國有資產(chǎn)流失、推進產(chǎn)權有序流轉起到了積極作用。但從總體上看,產(chǎn)權制度改革還相對滯后。推進國有企業(yè)股份制改革,使股份制成為公有制的主要實現(xiàn)形式,必須加快推進產(chǎn)權制度改革,建立健全現(xiàn)代產(chǎn)權制度。各級政府應根據(jù)《企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓管理暫行辦法》結合當?shù)鼐唧w情況,對產(chǎn)權轉讓場所、轉讓方式、轉讓程序等作出一系列詳細的規(guī)定,對企業(yè)國有產(chǎn)權轉讓行為進行規(guī)范。在進場交易、公開披露信息、規(guī)范產(chǎn)權交易行為方面加強產(chǎn)權交易監(jiān)管,保證產(chǎn)權交易的公開、公平、公正和透明,防止國有產(chǎn)權交易中的不規(guī)范行為。通過創(chuàng)新體制機制、完善政策法規(guī)、加強監(jiān)督管理等多方面努力,使國有產(chǎn)權制度改革在推進中不斷規(guī)范,在實施中不斷完善。

作為公司管理層必須以國有資產(chǎn)管理體制改革為契機,將國有投資公司重新定位為:根據(jù)目前公司股本結構現(xiàn)狀和其承擔的國有資產(chǎn)保值增值職責,并考慮到實施公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,通過對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營結構的調整,逐步將公司培育成為以經(jīng)營實業(yè)投資和經(jīng)營企業(yè)為主業(yè),以獲取最大經(jīng)濟效益為目標,以投資高技術含量、高增長潛力、高附加值的高新技術產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢行業(yè)為依托,重視資本運營,在吸收社會多元化投資的基礎上,以國有投資控股為主導,跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨所有制,面向國內外市場展開全方位、多角度的投資經(jīng)營活動的國有投資控股集團公司。

2.加強公司制度建設,規(guī)范企業(yè)運作模式

(1)強化對公司經(jīng)營活動的審批管理,實現(xiàn)投資決策程序規(guī)范化。國投公司應結合地方和企業(yè)自身特點,健全公司組織結構,明確高層管理人員職責權限,建立董事會與經(jīng)理層、董事長與總經(jīng)理之間的權力制衡機制,充分發(fā)揮董事會下屬專業(yè)機構的作用;建立起公司董事會、總經(jīng)理和主管職能部門的審批權限,推行項目負責人、主管部門經(jīng)理、總經(jīng)理三級審批辦法,建立一套適應企業(yè)自身發(fā)展的科學運作模式,提高投資決策效率;同時為避免個人盲目決策行為,公司可成立由各部門組成的決策委員會,具體負責對單個投資項目以及對其他企業(yè)的參股、控股和并購重組等投資活動的審核和批準,以集體決策代替?zhèn)€人決策,提高投資決策水平,降低投資風險,確保國投公司資金的運作安全。

(2)完善公司考核制度。加強對公司職業(yè)經(jīng)理層及下屬公司的控制,建立和完善對下屬公司高層管理人員或產(chǎn)權代表的科學選拔任用機制、嚴格的監(jiān)督檢查機制、定期述職機制與業(yè)績考核機制,建立獎罰分明的考核制度,形成有效的激勵機制,加強對產(chǎn)權代表、公司員工的績效考核,促使相關人員自主的做好本職工作,以提高投資項目的經(jīng)濟效益。

(3)實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)間的竟爭,從某種意義上說是資源和人才的竟爭,因此公司應及時引進人才,實施人才發(fā)展戰(zhàn)略:一是公司管理層應當由懂經(jīng)濟、懂管理且有較強責任心的人員組成,以保證國投公司的業(yè)務質量;并建立人才儲備庫,根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃及時補充員工和委派產(chǎn)權代表;二是營造公平公正的人力資源環(huán)境,建立績效考評機制,留住有用人才,促進公司發(fā)展的良性循環(huán);三是加強法制教育、職業(yè)道德建設和專業(yè)能力建設,不斷提高公司員工的法制意識、道德水平和工作能力。

(4)設立多層監(jiān)控體系,加強對下屬公司的審計監(jiān)督。建立母公司對控股子公司定期或不定期的直接審計制度;同時公司應加強內控制度建設,形成對公司經(jīng)營活動的多層監(jiān)控,通過外部審計、內部審計和財務控制三個層面對公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督,即聘請外部審計對公司的年度和其他重大項目進行審計,內部審計部門對公司內部控制各環(huán)節(jié)的有效性和存在的缺陷進行改進,財務部門對日常經(jīng)營活動進行審查控制。

3.建立風險評估體系,疏通信息溝通渠道

(1)引進風險評估機制,設立風險評估機構。首先,國投公司應當建立風險評估機制,尤其要建立事前風險識別、評價和應對機制,根據(jù)各個層次的風險,建立相應的管理措施,設立有效的風險管理系統(tǒng),提高風險管理水平。其次,根據(jù)公司的實際情況,設立獨立的風險評估機構,分析各種可能的風險,針對不同的風險,風險管理部門作好風險預警和控制措施,對公司可能存在的風險(包括投資和提供信用擔保等方面)進行評估,及時采取措施以降低風險發(fā)生的可能,從而將公司的風險降到最低程度。

(2)疏通信息溝通渠道,建立信息收集、報告和反饋機制。建立公司與下屬企業(yè)快捷、通暢的聯(lián)系機制,疏通國投公司與參、控股企業(yè)、被擔保企業(yè)的信息渠道,形成雙向的信息溝通:即國投公司能及時掌握下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況、財務狀況、相關市場變化等,下游企業(yè)也可了解國投公司的戰(zhàn)略部署、近期動向;對被擔保企業(yè)實況的掌握,也有助于公司在被擔保企業(yè)風險出現(xiàn)時能迅速采取措施,確保國有資產(chǎn)安全;調動控股公司各層管理人員的工作積極性,掌握控股公司經(jīng)營管理中的重大信息和異常情況,及時采取有效措施,以確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻:

[1]陳光燦.加強企業(yè)內部控制建設的思考.福建財會研究,2008.10:39-40.