趙　宇

摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，核心員工的留駐問(wèn)題已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)企業(yè)必須認(rèn)真思考和解決的問(wèn)題。文章通過(guò)對(duì)核心員工從招聘入口到離職出口過(guò)程的分析，得出過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵因素并對(duì)每個(gè)關(guān)鍵因素都給出了相應(yīng)的管理對(duì)策。

關(guān)鍵詞：核心員工留駐過(guò)程

中圖分類(lèi)號(hào)：F240文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914f2009)05-221-02

核心員工的流失是組織需關(guān)注的重要問(wèn)題之一，因?yàn)樗蓭?lái)一系列的連鎖反應(yīng)。影響核心員工流失的原因比較復(fù)雜，有時(shí)只是某一個(gè)關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，而更多情形下則是多個(gè)因素的復(fù)合作用導(dǎo)致了員工離職的最終結(jié)果。對(duì)于和企業(yè)因素有關(guān)的離職。從人才管理的過(guò)程上分析能得到如下幾個(gè)留駐的關(guān)鍵因素：

一、正確獲取適合本企業(yè)的核心員工

1在企業(yè)內(nèi)部識(shí)別和培養(yǎng)核心員工。留駐核心員，工的第一步就是正確獲取適合本企業(yè)的核心員工。企業(yè)在決定從外部招聘之前，要先看看企業(yè)內(nèi)部有沒(méi)有合適人選，這樣做是組織要求員工對(duì)組織負(fù)責(zé)的前提，把員工想晉升和成長(zhǎng)的注意力集中在企業(yè)內(nèi)部，可以減少員工向外尋找發(fā)展機(jī)會(huì)的可能性。對(duì)于表現(xiàn)一貫很好，成就頗高的員工是一種嘉獎(jiǎng)方法，同時(shí)還可以促使其他員工把精力集中在公司。企業(yè)很熟悉從內(nèi)部招聘的員工?？梢詼p少外部招聘帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部招聘的員工熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況以及企業(yè)的工作環(huán)境和設(shè)施工具，能夠很快融入新的角色，為企業(yè)創(chuàng)造效益。事實(shí)上，外來(lái)的和尚不一定會(huì)念經(jīng)，相反內(nèi)部選拔在確保員工熟悉企業(yè)情況的前提下，不但工作容易上手，而且能極大地提高員工工作的積極性。當(dāng)然內(nèi)部招聘的前提是建立人才儲(chǔ)備庫(kù)和充分的培訓(xùn)，這樣才能保證內(nèi)部員工資源可以滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。

2建立合理的外部招聘機(jī)制，為企業(yè)選擇合適的員工。企業(yè)在考慮崗位要求、內(nèi)部員工 資源以度有關(guān)企業(yè)發(fā)展多方面因素的基礎(chǔ)上，也可以選擇外部招聘來(lái)選擇適合企業(yè)的員工。外部招聘可以減少企業(yè)內(nèi)部人才資源缺乏的壓力，可以給企業(yè)注入新的活力，也可以適當(dāng)減少企業(yè)內(nèi)部員工的自滿(mǎn)和甘于平庸的狀態(tài)。從外部招聘中選擇有可能成為企業(yè)核心員工的合適人選的要求是必須適應(yīng)企業(yè)文化、工作熱情高、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。所以在挑選應(yīng)聘者時(shí)，應(yīng)注意對(duì)應(yīng)聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考察。退出傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個(gè)體變量，在招聘時(shí)需要注意對(duì)這些變量的考察。

二、合理配置核心員工

正確獲取核心員工以后，就要考慮合理配置這些核心員工，發(fā)揮他們的核心心價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造效益。核心員工進(jìn)入企業(yè)之后，經(jīng)過(guò)崗位分析，核心員工的特征分析以后，將其配置到合適的崗位工作，充分發(fā)揮其核心價(jià)值，而不能閑置不用，冷落他們。要清楚地知道核心崗住所需要的人才的條件，核心員工適合什么樣的崗位，這樣就可以確定崗位和核心員工的關(guān)系，哪些核心崗位應(yīng)該配置哪些核心員工，在配置過(guò)程中就可以有的放矢，正確地配置核心員工，讓核心員工學(xué)以致用，調(diào)動(dòng)這些核心員工的積極性和主動(dòng)性，發(fā)揮核心價(jià)值，減少流失。

進(jìn)行合理的人員配置以后，并不等于核心員工的配置工作就全部結(jié)束了。要在工作實(shí)踐過(guò)程中，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整配置方案。比如，在應(yīng)聘過(guò)程中，核心員工沒(méi)有將自己優(yōu)秀的品質(zhì)完全展現(xiàn)出來(lái)，但是在實(shí)際工作過(guò)程中卻表現(xiàn)出了適合其它崗位的過(guò)人才能，那就要及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整配置方案。另外一種情況就是，在招聘時(shí)由于失誤，選擇了不適合核心崗位的人才。在工作崗位中不能發(fā)揮其核心價(jià)值，也要及時(shí)調(diào)整。如果企業(yè)內(nèi)有適合的其他崗位，就另行安排，如果企業(yè)內(nèi)沒(méi)有其他適合的崗位，就要忍痛割?lèi)?ài)，不能因?yàn)楹诵膯T工自身的一些優(yōu)秀品質(zhì)而強(qiáng)留在企業(yè)內(nèi)，這樣會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失，也不利于留駐核心員工。

三、建立與核心員工順暢迅捷的溝通渠道

妨礙核心員工業(yè)績(jī)提高的一個(gè)重要因素在于核心員工缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。結(jié)果，許多員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司作出更大的貢獻(xiàn)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。據(jù)調(diào)查，超過(guò)70％的核心員工認(rèn)為他們對(duì)組織自有責(zé)任，但只有51％的人認(rèn)為組織真正關(guān)心他們。企業(yè)應(yīng)同核心員工經(jīng)常進(jìn)行對(duì)話(huà)、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)現(xiàn)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會(huì)喪失人才。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)開(kāi)放式溝通，不斷促進(jìn)與員工的合作關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓核心員工感受到有意義的參與。不管是企業(yè)裁員、合并或出售資產(chǎn)，或僅僅是需要降低成本、提高生產(chǎn)率，都需要讓員工了解情況。如果公司把職工蒙在鼓里，閑言碎語(yǔ)和謠言傳聞就會(huì)盛行，這對(duì)士氣和生產(chǎn)率的影響通常比事實(shí)真相更具有毀滅性。因?yàn)榱己玫臏贤軌蚴蛊髽I(yè)管理者了解員工的價(jià)值觀(guān)和需求，調(diào)整相關(guān)政策，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。良好的溝通不僅指面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到企業(yè)哪些幫助等都可以在評(píng)定時(shí)寫(xiě)清楚。管理層可以通過(guò)核心員工的業(yè)績(jī)反饋來(lái)強(qiáng)化核心員工的積極行為，核心員工則可以通過(guò)對(duì)企業(yè)的了解提高對(duì)管理層理念的認(rèn)同。事實(shí)上，溝通對(duì)于企業(yè)提高核心員工忠誠(chéng)度具有重要的意義，只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況和公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)企業(yè)需求的認(rèn)識(shí)和了解，才能有效地達(dá)到“雙贏”。

四、清晰判斷流失原因

在判斷核心員工有流失意向或已經(jīng)遞交了辭職書(shū)的時(shí)候，企業(yè)要盡快了解核心員工所處的狀態(tài)，將其離職的真正動(dòng)機(jī)調(diào)查清楚，這樣就可以采取相應(yīng)的措施實(shí)施挽留。這里通常采用的方法是把妥善處理有流失意向的核心員工的事情作為當(dāng)務(wù)之急，而不要等閑視之。美國(guó)某公司的總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“如果雇員桌子上一臺(tái)價(jià)值××美元的臺(tái)式計(jì)算機(jī)不見(jiàn)了。公司一定會(huì)對(duì)此展開(kāi)調(diào)查。但是如果一位掌握著各種客戶(hù)關(guān)系，年薪萬(wàn)美元的經(jīng)理被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，就不會(huì)進(jìn)行調(diào)查，員工們也不會(huì)被叫去問(wèn)話(huà)?！边@段話(huà)想說(shuō)的就是企業(yè)寧可關(guān)心價(jià)值甚微的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)，而放棄了價(jià)值不菲的無(wú)形資產(chǎn)，這樣對(duì)于企業(yè)造成的損失是不可估量的。所以，如果企業(yè)的核心員工流露出了流動(dòng)的意向，企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要提高警惕，動(dòng)員一切力量，挽留核心員工。而不要對(duì)這種現(xiàn)象聽(tīng)之任之，等到未已成舟時(shí)才后悔。向當(dāng)事人的同事、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查核心員工離職的原因。核員工提出離職的時(shí)候，都不會(huì)坦誠(chéng)布公地告訴人力資源管理者真正的原因，這就需要管理者運(yùn)用一定的技巧和策略來(lái)調(diào)查研究。常用的方法是，可以在私下找到與核心員工關(guān)系較為親密的同事、領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查情況，他們很可能了解核心員工的真正想法，從而讓管理者有心理

準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)核心員工的一些托詞。但這種調(diào)查必須是小范圍的，對(duì)核心員工離職的消息要盡可能保密，以免影響士氣，或者造成一種核心員工非走不可的趨勢(shì)，這樣留駐核心員工的工作就會(huì)陷入被動(dòng)。在掌握充足資料的時(shí)候，找到當(dāng)事人來(lái)面談，了解他流動(dòng)的真正原因。

在收集和準(zhǔn)備好了想要離職的核心員工的個(gè)人基本資料、離職申請(qǐng)書(shū)、考核記錄以及與他的同事和領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談的記錄等一系列資料后，人力資源管理者就可以找當(dāng)事人進(jìn)行面談。在面談時(shí)管理者首先要懷有坦蕩、真誠(chéng)、友善的態(tài)度來(lái)面對(duì)當(dāng)事人，營(yíng)造一種輕松的氣氛，以善意的語(yǔ)言和行為來(lái)緩解可能對(duì)立的場(chǎng)面。管理者在面談的過(guò)程中，要善于觀(guān)察當(dāng)事人的表情，盡量附和當(dāng)事人的觀(guān)點(diǎn)，認(rèn)真聽(tīng)取當(dāng)事人訴說(shuō)的導(dǎo)致其產(chǎn)生離職想法的企業(yè)或者個(gè)人的原因。作為面談的組織者，要多聽(tīng)少講，在適當(dāng)時(shí)機(jī)提出問(wèn)題，對(duì)提出的問(wèn)題作出適當(dāng)?shù)慕忉專(zhuān)⑶冶硎境鰧?duì)人才的珍惜及留住人才的誠(chéng)意。當(dāng)然，在進(jìn)行離職面談時(shí)還要做好相關(guān)記錄，在面談結(jié)束以后，要根據(jù)這些記錄，分析當(dāng)事人離職的真正原因，并將其正確-分類(lèi)，為下一步采取相應(yīng)的措施打好基礎(chǔ)。

五、采取相應(yīng)的措施進(jìn)行挽留

針對(duì)面談結(jié)果將有流失意向的員工進(jìn)行分類(lèi)，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行挽留。

是否不能和企業(yè)文化融合。如果離職的原因是不能適應(yīng)企業(yè)文化，那么管理者就需要搞清楚不能適應(yīng)的原因是企業(yè)文化自身不完善，還是當(dāng)事人不能很好的融入企業(yè)文化。如果是企業(yè)文化自身的缺陷，那就要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；如果是當(dāng)事人自身的問(wèn)題，那就要加強(qiáng)教育和宣傳，使當(dāng)事人放棄自己的偏見(jiàn)，從而打消離職的念頭。

是否想尋求更好的發(fā)展空間。在了解當(dāng)事人的真實(shí)想法以后，可以在分析當(dāng)事人的特點(diǎn)和企業(yè)現(xiàn)有崗位的前提下，盡快找到滿(mǎn)足當(dāng)事人要求的解決辦法，或者給予行政上的升遷，或者給予技術(shù)開(kāi)發(fā)方面的重用，如果現(xiàn)有的條件還不能滿(mǎn)足當(dāng)事人提出的要求，那就要給予安撫和承諾，爭(zhēng)取挽留核心員工。

是否對(duì)于薪酬福利不滿(mǎn)意。如果企業(yè)在近期有調(diào)整薪酬的計(jì)劃，就可以提前承諾，對(duì)其挽留。如果企業(yè)沒(méi)有這種計(jì)劃。還可以利用改善其他條件來(lái)彌補(bǔ)這種需求。比如增加人文關(guān)懷，改善工作環(huán)境，協(xié)調(diào)好工作和家庭的關(guān)系等等。

六、妥善進(jìn)行離職處理，爭(zhēng)取成為合作伙伴

首先，在和離職核心員工面談的時(shí)候，可以很好地了解他對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理、企業(yè)運(yùn)作以及企業(yè)文化等方面的比較獨(dú)到和深刻的見(jiàn)解，這些對(duì)于企業(yè)的運(yùn)作會(huì)大有裨益。

其次，鼓勵(lì)核心員工重新回到企業(yè)。摩托羅拉公司對(duì)于前雇員有一套種學(xué)完備的“回聘”制度，因?yàn)樗麄兪煜て髽I(yè)文化和公司業(yè)務(wù)流程，比新招聘的員工可以降低培訓(xùn)成本?？梢员M快上崗，所以在前雇員符合目前崗位要求的前提下應(yīng)該鼓勵(lì)其重新回到企業(yè)。

第三，與離職核心員工經(jīng)常溝通，保持良好的關(guān)系，作為企業(yè)寶貴的資源。保持良好關(guān)系的核心員工可以向外界宣傳企業(yè)良好的形象，提高企業(yè)的知名度與美譽(yù)度，為企業(yè)帶來(lái)滾滾的客源和財(cái)源。同時(shí)，這些核心員工還可以憑借他們對(duì)企業(yè)的深入了解為企業(yè)引薦合適的員工。

留駐企業(yè)的核心員工是一個(gè)系統(tǒng)工程，沒(méi)有現(xiàn)成的管理方法可以直接應(yīng)用。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)的外部環(huán)境也在不斷地發(fā)生變化，每個(gè)企業(yè)必須結(jié)合自身的特征、企業(yè)發(fā)展的需要，采取相應(yīng)的策略來(lái)留駐核心心員工。

參考文獻(xiàn)：

1謝晉宇，雇員流動(dòng)管理，天津：南開(kāi)大學(xué)出版社，2001。

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4賀靜，企業(yè)核心員工流失問(wèn)題分析及管理對(duì)策研究蘭州：蘭州大學(xué)學(xué)位論文,2007。

(作者單位：北京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院北京100124)

(責(zé)編：賈偉)