HR們都公認(rèn)，一份好的薪酬策略設(shè)計(jì)要充分顯示競爭性、適當(dāng)體現(xiàn)公平性、準(zhǔn)確把握激勵(lì)性……這一系列的原則是HR在長期摸索中得出的寶貴經(jīng)驗(yàn)。那么，這些經(jīng)典的原則怎樣適應(yīng)時(shí)代的潮流?又怎樣平衡競爭性與人力資源成本、公平性與員工滿意度、激勵(lì)性與穩(wěn)健性之間的關(guān)系?在全球化浪潮的沖擊下，薪酬規(guī)劃是否也應(yīng)該展開新一輪的轉(zhuǎn)變?本部分將就薪酬設(shè)計(jì)與HR們展開熱烈討論。

競爭性vs人力資源成本

多方論壇

任志強(qiáng)：要有專門的市場薪酬調(diào)查?，F(xiàn)在我國在薪酬調(diào)查方面存在的問題：一是主管部門缺位，表現(xiàn)在地區(qū)、行業(yè)的市場指導(dǎo)價(jià)位不能及時(shí)公布；二是市場專業(yè)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)的“統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)”值得懷疑，缺乏權(quán)威性、專業(yè)性、相應(yīng)的信度和效度；三是企業(yè)間的薪酬信息屏蔽嚴(yán)重，數(shù)據(jù)真實(shí)性、口徑一致性難以保證。在這點(diǎn)上，我們曾經(jīng)做過有益的探索，即在同行間自發(fā)建立薪酬管理人員內(nèi)部互信機(jī)制，通過“內(nèi)部調(diào)查、數(shù)據(jù)共享”的方式得到信息，數(shù)據(jù)相對真實(shí)、口徑易于統(tǒng)一。

依據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，每年對企業(yè)的優(yōu)秀人才進(jìn)行薪酬調(diào)整，保證在同行中具有競爭力，也能吸引優(yōu)秀人才來企業(yè)共同發(fā)展。另外，我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)的管理機(jī)制、技術(shù)優(yōu)勢、給員工成長發(fā)展的機(jī)會(huì)、內(nèi)部企業(yè)文化氛圍等也是吸引優(yōu)秀人才的關(guān)鍵因子，薪酬不是起決定性的因素。企業(yè)還應(yīng)該學(xué)會(huì)平衡實(shí)際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關(guān)系，關(guān)鍵要提高企業(yè)工藝技術(shù)及裝備水平，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。只有精簡編制、精干人員才是真正的人力資源競爭優(yōu)勢。一味的控制薪酬水平，而不在減人增效方面下功夫，只會(huì)使企業(yè)的優(yōu)秀人才流失到競爭對手那里，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。從薪酬的投入產(chǎn)出看，要提高薪酬支付的效率和效力，關(guān)鍵是合理拉開內(nèi)部員工薪酬收入差距，“好鋼用在刀刃上”，對構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的人才進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)，真正實(shí)現(xiàn)多勞多得、少勞少得，不勞不得。

薪酬收入水平較高的企業(yè)，應(yīng)適度控制薪酬的增長速度，通過企業(yè)福利、補(bǔ)充保險(xiǎn)等手段提高職工收入，在一定程度上可節(jié)約人工成本。就鋼鐵行業(yè)來說，由于是勞動(dòng)力密集型企業(yè)，再加上上游原燃料價(jià)格被國際財(cái)團(tuán)所控制(鐵礦石)、鋼材產(chǎn)品價(jià)格受國內(nèi)產(chǎn)能過剩的影響，屬于高成本、低收益的夕陽產(chǎn)業(yè)。因此，行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人工成本占總成本的比例為5％－15％，比例不高，說明職工薪酬水平偏低，有進(jìn)一步增長的空間和要求。

楊晶濤：我看到有些行業(yè)的薪酬報(bào)告，其實(shí)報(bào)告里有一些項(xiàng)目組成把人工成本包括進(jìn)來了，社保、醫(yī)療、補(bǔ)充住房公積金，企業(yè)年金，還有差旅補(bǔ)貼、通訊費(fèi)用等，都是包括在人工成本里的。企業(yè)報(bào)出來的實(shí)際薪酬比這個(gè)數(shù)低很多，大概低1.81倍，比如說我給員工報(bào)1萬而實(shí)際企業(yè)支付的費(fèi)用1.8萬，員工拿到的錢8千還不到，因?yàn)樗€要交稅、交保險(xiǎn)等。其實(shí)很多公司在玩障眼法，就談年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。比如外企，漢王跟他們的差距并不大，但是漢王在一些說法上比較務(wù)實(shí)。下一步漢王會(huì)展示給畢業(yè)生比較完善的薪酬結(jié)構(gòu)，還有企業(yè)的人文關(guān)懷，包括逢年過節(jié)都送禮，放假放的特別長，公司的補(bǔ)餐補(bǔ)助，文化投入，還有培訓(xùn)投入，這些費(fèi)用實(shí)際都是人工成本，這些都算上肯定不止1.8。還有就是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，這種隱性成本肯定比顯性成本增加的快，比如搞文化活動(dòng)，以前幾千塊錢就搞下來了，現(xiàn)在沒幾萬塊錢下不來，檔次也要提高，員工的要求也越來越高。

陳愷：我認(rèn)為薪酬并不是越高越好，也不是越高的薪酬就能帶來越好的效果，薪酬體系的設(shè)定應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展階段有關(guān)。企業(yè)在發(fā)展初期，急需優(yōu)秀的人才開拓市場，因此利用高薪吸引一些適合的人才是可以理解的。但是隨著企業(yè)在市場上的逐漸成熟和完善，需要相對穩(wěn)定的薪酬制度。

松下公司這些年也流失了一部分人才，為了追求相對較高的工資報(bào)酬，一部分人才會(huì)選擇流向開拓型的公司崗位。松下從最早的辦事處進(jìn)入中國已經(jīng)30年了，已經(jīng)是一個(gè)成熟的階段，松下薪酬的定位不是很高，但是不同的崗位會(huì)制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，針對不同的人員制定能夠相對吸引優(yōu)秀人才的競爭方案，比如銷售人員，會(huì)在激勵(lì)機(jī)制方面?zhèn)戎兀芾砗蛯I(yè)技術(shù)人員側(cè)重崗位工資。而不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也意味著職工要承擔(dān)不同的責(zé)任和付出。

公司目前的人員流動(dòng)率保持在年10％的合理范圍內(nèi)，人員的流動(dòng)必然也要補(bǔ)充一些員工。薪酬高低雖不是唯一的，但薪酬是企業(yè)招到優(yōu)秀人才、吸引人才到公司工作的基礎(chǔ)條件之一。松下電器是一個(gè)有90多年歷史、非常傳統(tǒng)的企業(yè)，內(nèi)部管理人員都是由企業(yè)通過OJT的方式自己培養(yǎng)出來的，平時(shí)招收的大學(xué)生和各類人員基本都是通過以崗帶新、內(nèi)部培訓(xùn)等多種方式培養(yǎng)出來的。而通過這樣方式培養(yǎng)的人才，我們最關(guān)心的是人才的流失問題，留住人才比培養(yǎng)人才更重要，也更困難。從發(fā)展的角度講合理的薪酬制度不單對招聘人才很重要，對留住人才更具有重要意義。

另外，與松下終身雇傭制有很大關(guān)系，是松下在發(fā)展過程中實(shí)行的“特稱制度”。目前這種管理制度日本松下仍在沿用，而松下(中國)實(shí)行特稱制度10年后已不再沿用。“特稱”是在企業(yè)內(nèi)對管理者的一種特定的稱謂，是根據(jù)個(gè)人能力設(shè)定的任職資格。特稱分為：理事、副理事、參事、副參事、主事、主任。晉升特稱需要資格考試，當(dāng)你的能力達(dá)到一定的水平后才有資格申報(bào)。比如：工作年限、社齡、工作評價(jià)、工資級別等。晉升特稱要有長達(dá)一年的研修計(jì)劃和課題，經(jīng)過研修和發(fā)表通過后，通過評定才能晉升上一級特稱。與特稱制度并行的還有職務(wù)體系，根據(jù)管理工作的需要設(shè)定系長、課長、部長、本部長等級別，“特稱資格”由于是與本人工資直接聯(lián)系，而晉升職務(wù)的前提是必須首先取得“特稱”資格。特稱制度在松下多年的管理工作和“留住人才”方面起到過非常積極的作用，同時(shí)也加大了企業(yè)運(yùn)營成本，但在不同時(shí)期對企業(yè)發(fā)展的重要作用是不可低估的，因此對一種制度的評價(jià)要放在歷史發(fā)展過程中去客觀地看待。

以崗定薪人員區(qū)分“三六九”

HRM：現(xiàn)在都說要提高薪酬的競爭性，可是想要有競爭性勢必提高薪酬，您認(rèn)為應(yīng)該如何平衡企業(yè)實(shí)際薪酬、行業(yè)市場平均薪酬及企業(yè)人力資源成本三者間的關(guān)系?

陳虎：一般來講，企業(yè)要采取具有競爭力的高薪戰(zhàn)略，必然會(huì)帶來人工成本的上升，這似乎是一對不可調(diào)和的矛盾。如果企業(yè)既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本總量，那只能把員工分為“三六九等”，對于稀缺性人才、關(guān)鍵崗位人才執(zhí)行高薪戰(zhàn)略；對于中等水平和重要程度的員工采取中位值略偏上的薪酬定位；而對于勞動(dòng)力市場充足、簡單可替代性崗位員工則采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重點(diǎn)激勵(lì)群體傾斜。

另外，單純比較人工成本總量意義并不大，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，員工數(shù)量多了，必須會(huì)增加人工成本總量，但同時(shí)公司的銷售額、利潤率也會(huì)上去，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)

關(guān)注的指標(biāo)是勞動(dòng)生產(chǎn)率或者說人均創(chuàng)收能力、百元人工成本利潤額。如果企業(yè)高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人帶來了效益和組織效率的大幅度提升；或者說企業(yè)采取的高薪策略帶來了員工工作主動(dòng)性和效率的提高，最終實(shí)現(xiàn)了百元人工成本利額的提升，那么對企業(yè)來講，這種商薪的付出就是有效的、值得的。

公平性vs員工滿意度

多方論壇

楊晶濤：薪酬公平性，包括工作經(jīng)歷，學(xué)歷，面試獲得的能力，崗位勝任力，這是談判的結(jié)果，在漢王是由職位工資決定的。再就是在漢王能否干活，如果文化不相容，如果干不了活，這是任務(wù)工資衡量的；干了活不出績效，不出成果，這是由績效決定，這三部分實(shí)際上公平性已經(jīng)可以保障了。也就是說要讓員工關(guān)注我能為公司帶來什么，我的價(jià)值能否在公司的平臺上得到體現(xiàn)和發(fā)展，而不僅僅去想公司能夠給我多少錢!這才是一個(gè)合理規(guī)范的薪酬制度對員工起到的正確導(dǎo)向作用。

任志強(qiáng)：我個(gè)人認(rèn)為針對普通員工和關(guān)鍵崗位員工設(shè)計(jì)不同類型的專門化的薪酬制度，有利于避免內(nèi)部員工的互相攀比，緩解相關(guān)矛盾。對制造類企業(yè)來說，更關(guān)注關(guān)鍵崗位、核心員工的薪酬滿意度。

陳愷：對于一種制度的評價(jià)絕對的公平是沒有的，或者說很難。松下(中國)從1994年成立以來一直試圖找到最公平的東西，但最終只能顧及了一方面而又忽視了另一方面。薪酬制度也是一樣，最初的“年功序列”薪酬體制采用統(tǒng)—工資標(biāo)準(zhǔn)，使職工進(jìn)公司后通過各自的努力逐漸拉開個(gè)人之間收入差距。但實(shí)際上隨著人力資源管理日益規(guī)范化，發(fā)現(xiàn)各個(gè)行業(yè)的市場勞動(dòng)力價(jià)值水平并不一樣。公司統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并不十分合理，對留住人才和調(diào)動(dòng)職工積極性失去作用。在采用不同市場勞動(dòng)力價(jià)值水平來確定工資標(biāo)準(zhǔn)后，又造成管理工作上的其他問題。使內(nèi)部流動(dòng)產(chǎn)生困難，無法用量化標(biāo)準(zhǔn)來考核評價(jià)同一公司的職工。兩人如何找一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)，讓員工感覺到真正的公平、公正是擺在人力資源管理工作中的新課題。專家點(diǎn)評

HRH；您認(rèn)為如何才能提高員工對薪酬的滿意度，能不能說說您的建議?

陳虎：員工對于薪酬的滿意度來自于兩個(gè)方面：一是外部公平性，二是內(nèi)部公平性。根據(jù)我們多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，比之外部公平性，員工更在意的是內(nèi)部公平性。比如干不一樣的工作拿一樣的薪水，員工會(huì)想：我的工作多重要，你怎么能跟我比?干一樣的工作拿一樣的薪水，員工會(huì)想：你那點(diǎn)水平我還不知道?兩個(gè)人比不上我一個(gè)人干得快，再說哪一位遇到點(diǎn)難事不得我出面?干一樣的工作拿不一樣的薪水吧，員工又會(huì)想：我們本來是干一樣的活，就因?yàn)槟愣嗌蠋啄臧唷⒍嘧x幾年書，就要比我拿得多?總而言之，怎么著都容易引發(fā)對內(nèi)部公平性的不滿意。

解決這一問題最好的辦法就是規(guī)范化、制度化、公開化。規(guī)范化是指在建立一種以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，以個(gè)人能力、工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的科學(xué)合理的薪酬制度和管理氛圍；制度化是指對決定個(gè)人薪酬的三個(gè)因素一崗位價(jià)值和個(gè)人能力、工作業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的評估和衡量，將所有員工一律按統(tǒng)一的規(guī)則進(jìn)行薪酬歸位，并根據(jù)業(yè)績優(yōu)劣發(fā)放其浮動(dòng)部分的績效工資，公開化是指對于薪酬制度制定的過程一定要公開，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候還應(yīng)當(dāng)讓員工參與進(jìn)來；比如吸納部分員工參與崗位價(jià)值的評估、參與員工素質(zhì)能力的評價(jià)等，讓員工了解、理解，進(jìn)而信任薪酬制度的公平性，其滿意度自然也就提高了。

HRM：有一個(gè)很精辟的論點(diǎn)：3個(gè)人做5個(gè)人的工作發(fā)4個(gè)人的薪水，這種354結(jié)構(gòu)造成一種新的不公平，究其根源是什么?怎樣避免這種不公平的產(chǎn)生?

王紅軍：從問題表面來看，倒未必是不公平，“3個(gè)人干了5個(gè)人的工作發(fā)4個(gè)人的薪水”，從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，是帕累托改進(jìn)，是雙贏的，具體如下：從企業(yè)角度來說，3個(gè)人干了5個(gè)人的工作，應(yīng)該是工作效率的提升，當(dāng)然我們假設(shè)這種工作效率的提升是基于管理流程和崗位職責(zé)的優(yōu)化，員工工作積極性的提升來實(shí)現(xiàn)，如果是通過單純工作量的疊加，壓榨式的加班則另當(dāng)別論；干了5個(gè)人的工作，發(fā)了4個(gè)人的薪水，說明了人工成本的優(yōu)化，單位人工成本產(chǎn)出效率的提升，對企業(yè)來說也是效率提升的表現(xiàn)。從個(gè)人角度來說，3個(gè)人發(fā)了4個(gè)人的薪永，相當(dāng)于人均薪酬提升了33％多，對個(gè)人來說是好事，把個(gè)人在工作中的消磨時(shí)間、低效率、無用功去掉，提升工作效率，員工反而會(huì)有成就感，讓3個(gè)人干5個(gè)人的工作，對很多企業(yè)來說，這種改進(jìn)的余地是存在的。最怕的是，4個(gè)人，干3個(gè)人的工作，發(fā)5個(gè)人的薪水。

說到薪酬的公平，一般我們會(huì)想到企業(yè)內(nèi)部不同員工之間分配上的公平性，這是內(nèi)部公平。很多人從私利出發(fā)，看到別人收入比自己高，心理不平衡，就抱怨不公平，這種脫離具體的工作內(nèi)容，脫離價(jià)值實(shí)現(xiàn)談公平，往往是公說公有理婆說婆有理，很難清楚界定，薪酬的公平性，應(yīng)該是個(gè)系統(tǒng)的話題：

第一，崗位之間的公平性：員工的價(jià)值發(fā)揮是通過擔(dān)任某一具體崗位來實(shí)現(xiàn)的，崗位不同直接導(dǎo)致不同任職者薪酬上的不同，因此崗位之間薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性，是確保薪酬內(nèi)部公平性的前提，如何解決崗位之間的薪酬公平，通常的做法是通過崗位價(jià)值評估來建立企業(yè)的崗位價(jià)值體系，方法很多，成熟工具也很多，但前提是崗位設(shè)置的合理性，崗位職責(zé)和任職要求的明確、合理，總體來說，首先要進(jìn)行合理的崗位分析，然后通過科學(xué)的崗位評估來解決崗位之間的公平性。

第二，個(gè)體之間的公平性：解決了崗位之間的薪酬公平性，很大程度上解決了薪酬的內(nèi)部公平性問題，但是同一崗位的不同任職者之間，是否薪酬水平相等才算公平呢?這需要對員工的個(gè)人情況建立一個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)，包括個(gè)人的硬件情況(象學(xué)歷、職稱、年齡等因素)，也包括個(gè)人的能力及對崗位的勝任程度等等。

第三，外部的公平性：也叫薪酬的外部競爭力，上面兩點(diǎn)我們主要解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，除此之外，企業(yè)與外部人才競爭對手之間也存在一個(gè)薪酬公平性(或者叫薪酬競爭力)問題，薪酬水平低于外部市場，很可能就導(dǎo)致人才的流失，反之則帶來企業(yè)人工成本的上升。因此，要解決薪酬的外部公平性問題，需要企業(yè)對競爭對手或者是市場的薪酬水平有所了解，一般是通過第三方提供的行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)或者報(bào)告，在了解外部薪酬水平的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)避免單純通過職位名稱匹配(TitleMatch)的方式來進(jìn)行數(shù)據(jù)對比(例如，即使同一行業(yè)，不同規(guī)模企業(yè)的“人力資源總監(jiān)”薪酬水平相差很大)，這時(shí)候需要在選擇外部薪酬數(shù)據(jù)時(shí)要合理界定對比的群體，更重要的是在做職位評估時(shí)應(yīng)選取和薪酬報(bào)告同標(biāo)準(zhǔn)的，或者能充分考慮企業(yè)規(guī)模和行業(yè)因素的評估工具。

激勵(lì)性vs穩(wěn)健性

多方論壇

任志強(qiáng)：從薪酬的發(fā)展趨勢看：一是為實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵(lì)，從更加平衡的角度設(shè)計(jì)薪酬，薪酬與以下因素緊密關(guān)聯(lián)：市場、職位(角色)、個(gè)人能力和業(yè)績：二是基于企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)薪酬體系，豐富薪酬內(nèi)涵，提倡內(nèi)在薪酬和外在薪酬

的結(jié)合、強(qiáng)調(diào)物質(zhì)和精神并重；三是以厚福利回報(bào)員工，強(qiáng)調(diào)福利形式多樣化，滿足員工個(gè)性需求；四是薪酬獨(dú)木橋轉(zhuǎn)向薪酬與文化的雙重激勵(lì)。

薪酬是管理技術(shù)，更是管理藝術(shù)。企業(yè)未來的薪酬制度，更應(yīng)從多維的角度、從人力資源整個(gè)體系的系統(tǒng)角度來設(shè)計(jì)和實(shí)施。

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)注意以下一些問題。(1)對薪酬支付的規(guī)范性和合法性應(yīng)予以關(guān)注。薪酬在制度出臺、依據(jù)確定、審批核算、支付發(fā)放等環(huán)節(jié)均需有相應(yīng)的內(nèi)控制度。(2)對特殊情況下的薪酬支付(指在國家法律及企業(yè)規(guī)定的情況下，勞動(dòng)者在非正常工作或者暫時(shí)離開工作崗位時(shí)支付薪酬的制度)，包括病傷假期、婚喪產(chǎn)探及療休養(yǎng)、年休假期間、事假、學(xué)習(xí)(培訓(xùn))、外派(外借)期間、調(diào)動(dòng)人員及企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度考核人員等薪酬支付是易產(chǎn)生勞動(dòng)爭議的地方，由于國家工資立法等相關(guān)政策的滯后，企業(yè)必須把握“合法性和靈活性”的關(guān)系，予以慎重對待。

陳愷：松下電器(中國)于1994年成立，目前有1800人，大約1000人是做營銷工作，薪酬制度只有把業(yè)績和激勵(lì)結(jié)合起來才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。對營銷人員的激勵(lì)體現(xiàn)在周期比較短，以月、季度或半年的銷售獎(jiǎng)勵(lì)制。設(shè)立了只對一線營業(yè)人員，包括一線管理人員的銷售激勵(lì)金。營銷公司的主要指標(biāo)是銷售額，因?yàn)闆]有銷售額就談不上利潤，因此我們針對銷售人員，激勵(lì)金的評定標(biāo)準(zhǔn)就是銷售額計(jì)劃的達(dá)成程度。作為公司管理及統(tǒng)括支援部門人員則傾向于中長期激勵(lì)，根據(jù)公司整體經(jīng)濟(jì)效益的達(dá)成情況，每半年或一年體現(xiàn)一次。尤其管理部門的人員更多的要為整體效益承擔(dān)責(zé)任。

激勵(lì)應(yīng)該根據(jù)不同崗位采用不同激勵(lì)模式，松下的行業(yè)很多。有家電、系統(tǒng)、廣播電視設(shè)備、空調(diào)等，而在市場上各個(gè)行業(yè)的社會(huì)勞動(dòng)力價(jià)值水平不同，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也不完全一樣。用同一種制度完全涵蓋是比較困難的。前幾年曾經(jīng)實(shí)行過不同行業(yè)制定不同工資標(biāo)準(zhǔn)，但也產(chǎn)生了很多其他問題，比如內(nèi)部人員流動(dòng)會(huì)造成崗位和工資發(fā)生變化，從工資低調(diào)到工資高的員工都高興，但是從工資高的部門調(diào)入工資低的部門都不去，就造成一部分人員流失。激勵(lì)制度也造成不同部門間的標(biāo)準(zhǔn)難以平衡，加大了管理的難度和內(nèi)部的不平衡。

現(xiàn)在采用同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)并根據(jù)內(nèi)部情況分營業(yè)和統(tǒng)括支援部門管理的辦法，暫時(shí)起到了分情況進(jìn)行管理的作用。但是調(diào)動(dòng)和激勵(lì)職工工作積極性是一件需要長期進(jìn)行不斷調(diào)整和完善的工作，隨時(shí)根據(jù)市場變化和內(nèi)部管理工作的需要，不斷完善工資制度是企業(yè)人力資源管理部門需要長期應(yīng)對的一項(xiàng)工作。

專家點(diǎn)評

HRM：您認(rèn)為穩(wěn)健型薪酬和激勵(lì)型薪酬分別有什么優(yōu)勢和不足?企業(yè)如何根據(jù)實(shí)際選擇穩(wěn)健性還是激勵(lì)型?

陳虎：薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資與獎(jiǎng)金占的比重較大，員工的工資在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，這種工資結(jié)構(gòu)稱之為高彈性類，其特點(diǎn)是強(qiáng)化業(yè)績與收入的關(guān)聯(lián)性，因此具有高激勵(lì)性。但這種薪酬結(jié)構(gòu)對員工的壓力會(huì)比較大，尤其新員工如果在一段時(shí)間內(nèi)不能產(chǎn)生業(yè)績時(shí)，那么他會(huì)因?yàn)檩^低的實(shí)際收入、較大的心理壓力而離職，所以高彈性工資結(jié)構(gòu)對應(yīng)的一般是高淘汰率、高流失率。如果一項(xiàng)工作需要較長的經(jīng)驗(yàn)積累才能夠勝任的話，那么企業(yè)是希望與員工建立穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系的，這時(shí)就不適合采用這種高彈性的工資結(jié)構(gòu)。

如果薪酬結(jié)構(gòu)中基本工資所占的比重相當(dāng)大，獎(jiǎng)金是根據(jù)公司整體經(jīng)營狀況而不是個(gè)人業(yè)績發(fā)放的，員工工資相對穩(wěn)定，這種工資結(jié)構(gòu)稱之為高穩(wěn)定類，其特點(diǎn)是淡化個(gè)人業(yè)績與收入的關(guān)聯(lián)性，給人一種安全感，因此具有較高的穩(wěn)健性。這種薪酬結(jié)構(gòu)有利于員工的穩(wěn)定和滿意，但其激勵(lì)性卻明顯不足。比如有一家地理位置較偏的民營企業(yè)，為了吸引和保留大學(xué)生，對員工一律采用這種穩(wěn)健型薪酬，另外還有豐厚的購房補(bǔ)助，調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工的滿意度非常高。但公司的運(yùn)作效率卻很一般，因?yàn)榇蠹移毡楦杏X沒什么壓力，工作多干少干、今天干還是明天干對自己都沒什么影響，逐漸就交得懈怠了。

企業(yè)的人力資源管理問題是一個(gè)平衡系統(tǒng)，很多環(huán)節(jié)是“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，需要各方面、各環(huán)節(jié)有機(jī)配合、相互協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮其最大效能。因此，解決人力資源的問題不能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，而要把企業(yè)作為一個(gè)整體，系統(tǒng)地來看待問題。比如薪酬管理要做得好，一定商不開績效管理的有效支撐，因?yàn)槠髽I(yè)只有對員工貢獻(xiàn)做出合理、客觀的評價(jià)，才能給與其貢獻(xiàn)相匹配的薪酬回報(bào)，才能體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)作用，也才有利于營造一種以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、健康積極的企業(yè)軟環(huán)境。