在中國(guó),股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)度集中是造成一系列公司治理弊端的主要根源之一。經(jīng)過(guò)多年的改革和市場(chǎng)規(guī)范,目前中國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)正逐步朝著分散化和多元化的格局演變。引領(lǐng)這一潮流的上市公司中,中國(guó)平安是特色最為鮮明的一家

股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司績(jī)效之間的關(guān)系一直是公司治理領(lǐng)域爭(zhēng)論不休的問(wèn)題。股權(quán)結(jié)構(gòu)集中的典型如日德公司和股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的英美公司,都有成功和失敗的案例。到目前為止,國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界既沒(méi)有形成一個(gè)一致性的結(jié)論,也沒(méi)有研究出量化最優(yōu)股權(quán)結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)。

盡管如此,世界大多數(shù)企業(yè)的治理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,過(guò)分集中和過(guò)于分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不利于決策和提高公司價(jià)值的。當(dāng)股權(quán)過(guò)分集中時(shí),大股東的行為得不到有效制約,大股東容易利用其優(yōu)勢(shì)地位操縱上市公司,侵犯中小股東的利益;而當(dāng)股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)度分散時(shí),會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)分離導(dǎo)致的代理問(wèn)題,給管理者造成了偷懶和利益侵占的機(jī)會(huì)。

在中國(guó),股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)度集中是造成一系列公司治理弊端的主要根源之一。經(jīng)過(guò)多年的改革和市場(chǎng)規(guī)范,目前中國(guó)上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)正逐步朝著分散化和多元化的格局演變。引領(lǐng)這一潮流的上市公司中,中國(guó)平安是特色最為鮮明的一家?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō),平安擁有驕人的治理業(yè)績(jī)和強(qiáng)勁的成長(zhǎng)性,與其充滿智慧和藝術(shù)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不無(wú)關(guān)系。

從中國(guó)平安今日的成功來(lái)倒推其股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性,無(wú)異于將這個(gè)公司的管理者“神化”。用馬明哲的話來(lái)說(shuō),平安形成如今的治理結(jié)構(gòu),是不斷思索和艱難探索的結(jié)果,沒(méi)有人從一開始就能預(yù)料到現(xiàn)在的局面。

確切來(lái)說(shuō),推動(dòng)股份分散、合理化的根本力量是一種市場(chǎng)化的理念。在過(guò)去的二十多年中,這種理念讓平安完成了一次又一次“不可能完成的任務(wù)”,實(shí)現(xiàn)了從地方性的保險(xiǎn)公司到國(guó)際化金融控股集團(tuán)的巨大跨越,形成了一個(gè)控制權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)相對(duì)平衡的決策機(jī)構(gòu)和治理團(tuán)隊(duì)。

分散股權(quán)國(guó)退民進(jìn)

中國(guó)的現(xiàn)代企業(yè)制度誕生在一個(gè)裂變的時(shí)代。在傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)里成長(zhǎng)起來(lái)的廠長(zhǎng)經(jīng)理們習(xí)慣于接受來(lái)自上級(jí)政府的指令,而那些實(shí)行了負(fù)責(zé)制的企業(yè)則走了另一個(gè)極端——一個(gè)人說(shuō)了算,頭腦中沒(méi)有約束和激勵(lì)的意識(shí)。董事會(huì)和股東這些概念在上個(gè)世紀(jì)80年代還是非常新鮮的事物,很少有人懂得公司治理結(jié)構(gòu)跟企業(yè)能掙多少錢、能獲得怎樣的市場(chǎng)和發(fā)展空間有關(guān)系。

不過(guò),那些較早接觸市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)者是例外。被稱為平安“精神領(lǐng)袖”的袁庚(原招商局常務(wù)副董事長(zhǎng)、蛇口工業(yè)園區(qū)書記)清晰地認(rèn)識(shí)到體制對(duì)于企業(yè)的重要性,他在香港親眼見(jiàn)到了被市場(chǎng)機(jī)制充分激活的能量。

1988年,平安保險(xiǎn)公司在深圳蛇口成立,招商局蛇口工業(yè)園區(qū)、中國(guó)工商銀行分別持股51%和49%。從形式上看,當(dāng)時(shí)的平安也是一個(gè)國(guó)有企業(yè),只不過(guò)是股份制而已。但由于袁庚刻意要把平安發(fā)展成有別于一般國(guó)企的想法,平安從成立之初就帶有了“自由經(jīng)濟(jì)”色彩——設(shè)立了董事會(huì)(1988年4月28日召開首屆會(huì)議),即擁有了現(xiàn)代公司治理的基本架構(gòu)。

然而,這個(gè)架構(gòu)因?yàn)橹袊?guó)式國(guó)有股東的特殊性,其真正到位并非一朝一夕。

原因是顯而易見(jiàn)的。由于不是通過(guò)市場(chǎng)化的方式掌握控制權(quán),國(guó)有股東并不能像真正的財(cái)產(chǎn)所有者那樣,對(duì)國(guó)家這個(gè)非人格化產(chǎn)權(quán)主體的投資進(jìn)行負(fù)責(zé),因而難以根據(jù)市場(chǎng)贏利目標(biāo)和激勵(lì)約束相容原則來(lái)選擇和監(jiān)督管理層;同時(shí),政府可以通過(guò)與國(guó)有股東的聯(lián)系,以行政方式非透明地干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為。

一般來(lái)說(shuō),國(guó)有股東派駐企業(yè)的董事,其決策往往是有問(wèn)題的:決策者本身通常是被決策的人,這就決定了決策者無(wú)法像市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人那樣行事。這些國(guó)有股東派出董事更多考慮的可能是仕途,是政治而非經(jīng)濟(jì)追求,這就必然導(dǎo)致其缺乏對(duì)企業(yè)的了解、責(zé)任心,決策保守與短視。

缺乏人格化產(chǎn)權(quán)主體造成的另一個(gè)問(wèn)題是,管理層的努力程度和企業(yè)績(jī)效水平相關(guān)性不高,其選任機(jī)制是非市場(chǎng)化的、低效的,直接影響了企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。

年輕的平安很快就遇到了股權(quán)過(guò)度集中及國(guó)有股東帶來(lái)的問(wèn)題。作為金融企業(yè),首要的問(wèn)題就是需要大量的資本金。股東比較集中,股東們決策時(shí)更多是從自身利益出發(fā),而缺少對(duì)公司利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的考慮,比如想多分紅,這和公司初創(chuàng)期希望把利潤(rùn)留下來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)的愿望是有沖突的。另外一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題是,國(guó)有大股東對(duì)董事會(huì)的控制欲較強(qiáng),這影響著董事會(huì)的獨(dú)立性。

在解決股權(quán)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題上,對(duì)于那些處在改革開放前沿,在傳統(tǒng)和開放的思想激蕩中誕生的企業(yè)而言,平安絕對(duì)屬于少有的勇者。1992年,馬明哲與袁庚就平安股權(quán)問(wèn)題進(jìn)行討論。馬明哲說(shuō),一家企業(yè)最主要的問(wèn)題是體制、機(jī)制和人才,體制決定機(jī)制,機(jī)制留下人才,而最為關(guān)鍵的問(wèn)題則是由股權(quán)結(jié)構(gòu)決定的。袁庚最終被馬明哲說(shuō)服,擔(dān)任了平安的名譽(yù)董事長(zhǎng),用袁庚的話說(shuō),“坐鎮(zhèn)平安,保護(hù)這家新興企業(yè)體制不變”。

袁庚了解國(guó)企體制的弊端,也深諳國(guó)際上一些公司的良好運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),他明白如果不能通過(guò)市場(chǎng)化手段引入外部投資者,不能讓管理層的利益與公司、股東的利益相結(jié)合,平安也很難走出體制的桎梏。馬明哲說(shuō)服袁庚這關(guān)鍵的一步棋,拉開了平安股權(quán)結(jié)構(gòu)演變的序幕。

1992年,平安獲得全國(guó)性保險(xiǎn)牌照,從區(qū)域性保險(xiǎn)公司走向全國(guó)。正是趁此時(shí)機(jī),平安引入了新股東平安綜合服務(wù)(平安職工合股基金)(即員工投資集合深圳市新豪時(shí)投資發(fā)展公司的前身),持股10%。如此一來(lái),公司就從根本上解決了管理層、員工與股東利益一致的問(wèn)題,完成了一次里程碑式的股權(quán)變革。

在平安多次的增資擴(kuò)股中,國(guó)有股東或參與或不參與,他們并不阻止其他股東的進(jìn)入,因此這種股權(quán)的變動(dòng)顯得非常平穩(wěn),這應(yīng)該在相當(dāng)程度上得益于作為改革前沿的深圳具有的開放性和包容性。當(dāng)時(shí)外部監(jiān)管機(jī)關(guān)的態(tài)度是不干預(yù),讓企業(yè)按市場(chǎng)的規(guī)則、規(guī)律運(yùn)行。

事實(shí)上,平安國(guó)有股東的淡出,在某種程度上是“市場(chǎng)化”的勝利,這些國(guó)有股東也是順應(yīng)了這種市場(chǎng)化法則:平安身處金融業(yè),這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的行業(yè),這種競(jìng)爭(zhēng)性“必然”要求公司體制機(jī)制的市場(chǎng)化,這種市場(chǎng)化要求的更多是私人、民營(yíng)公司這樣的股東,而非經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)較弱的國(guó)有股東。因此,平安股權(quán)分散化的過(guò)程,并非有意“趕走”國(guó)有股東,而是在市場(chǎng)機(jī)制的作用下,國(guó)有股東的股權(quán)自然變化的過(guò)程。伴隨著國(guó)有股東股權(quán)占比減少的卻是股東權(quán)益迅猛增長(zhǎng)帶來(lái)的投資收益,以招商局為例,其完全退出平安,連帶分紅和股權(quán)收益,凈得近20億元。截至目前,平安的前十大股東中有兩家國(guó)有股東:深圳市投資控股有限公司(國(guó)家股)持股7.44%,深業(yè)集團(tuán)有限公司(國(guó)有法人股)持股3.32%。

隨著國(guó)企改革的深入,國(guó)資從競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的有序退出成為必然,這無(wú)疑為中國(guó)企業(yè)發(fā)展注入了活力。另一方面,隨著國(guó)資法等法律法規(guī)的出臺(tái),國(guó)企、國(guó)有股權(quán)的管制正日益法制化、市場(chǎng)化。平安董事會(huì)秘書姚軍表示,國(guó)有控股并不可怕,關(guān)鍵是國(guó)有控股要市場(chǎng)化。在這方面做得比較到位的該屬新加坡的淡馬錫公司,其性質(zhì)是私人企業(yè)、資產(chǎn)卻是國(guó)資,這種市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)國(guó)資的形式可謂其成功的根本保障。

優(yōu)選股東西學(xué)中用

除了股權(quán)集中度的問(wèn)題以外,股權(quán)結(jié)構(gòu)還涉及股東的構(gòu)成和股東之間的關(guān)系。對(duì)于中國(guó)金融保險(xiǎn)行業(yè)的企業(yè)而言,外部股東的意義絕不是補(bǔ)充資本金那么簡(jiǎn)單,更重要的是引進(jìn)先進(jìn)的公司治理理念和豐富的、國(guó)際化金融發(fā)展和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)銀行業(yè)在這些年的發(fā)展中大量引入了境外戰(zhàn)略投資者,這些投資者的進(jìn)入給中國(guó)銀行業(yè)注入活力的同時(shí),也遭到了眾多非議,比如有人認(rèn)為我國(guó)銀行被賤賣了,還有一些外國(guó)投資機(jī)構(gòu)被指并非真心幫助中國(guó)金融企業(yè)提高管理和治理水平,而是“賺了一把就跑”的投機(jī)者。

不過(guò),也有很多研究表明,戰(zhàn)略投資者對(duì)提高中國(guó)銀行業(yè)的治理水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著不可忽視的貢獻(xiàn)。知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和理念這些東西是帶有很強(qiáng)的外溢性的,不管戰(zhàn)略投資者本著怎樣的目的進(jìn)入中國(guó)企業(yè),客觀上中國(guó)銀行業(yè)的確大大受益于外部資金以外的“智力支持”。對(duì)此,平安頗有心得。

平安在股權(quán)變更中,“什么時(shí)候選擇什么樣的股東”一直是馬明哲思索的問(wèn)題,“在不同發(fā)展時(shí)期,不可避免的會(huì)出現(xiàn)部分股東與公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不一致的現(xiàn)象,如果協(xié)調(diào)不好,公司的發(fā)展就會(huì)受到限制?！倍桨矁纱我霊?zhàn)略投資者的歷程,就典型地展現(xiàn)了一個(gè)“后進(jìn)”的中國(guó)學(xué)生,從要錢、被動(dòng)改進(jìn)管理和治理到引資引智并重、主動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程,同時(shí)做到了股權(quán)合理化與股東質(zhì)量?jī)?yōu)化。

1994年作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)入平安的摩根?士丹利和高盛可謂名副其實(shí)的高質(zhì)量股東?；貞浧甬?dāng)時(shí)的難度,平安副董事長(zhǎng)孫建一感慨道:“我們引入外資,是被逼出來(lái)的。當(dāng)年我們?cè)趪?guó)內(nèi)找資金難度非常大,找股東要求增資,難度更大,平安當(dāng)時(shí)也沒(méi)有到社會(huì)上融資的資格。因此我們想,能不能引進(jìn)外資?” 隨后,摩根和高盛以超過(guò)每股凈資產(chǎn)6倍的價(jià)格取得平安13.7%的股份。此時(shí)的融資,平安更多是出于資金的考慮。

囿于當(dāng)時(shí)的政策,兩個(gè)外資股東起初被擋在董事會(huì)門外,每家派出一個(gè)“觀察員”列席董事會(huì),沒(méi)有投票權(quán)。外資非常關(guān)注董事會(huì)規(guī)范化的運(yùn)作和流程,他們對(duì)平安提出要求:要用國(guó)際會(huì)計(jì)師,確保信息披露的準(zhǔn)確、連續(xù)、透明;超過(guò)一定金額的投資必須提交董事會(huì)甚至股東大會(huì)審議。當(dāng)時(shí)平安聘請(qǐng)的是國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)師,一年費(fèi)用不過(guò)20萬(wàn),而聘請(qǐng)國(guó)際會(huì)計(jì)師則要花200萬(wàn)以上,平安覺(jué)得太貴,和外資股東很是爭(zhēng)論了一番。外資對(duì)公司種種制度的“苛求”起初也讓平安感到不很舒暢,覺(jué)得受到很多限制。

“實(shí)事求是地說(shuō),我們從1994年起是被迫接受。” 馬明哲毫不諱言當(dāng)時(shí)的尷尬。在這種被迫接受中,平安逐漸體會(huì)到外資所引入智慧的好處,隨后開始認(rèn)真地吸收、消化。當(dāng)時(shí),國(guó)內(nèi)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)很多人都認(rèn)為承保虧損無(wú)所謂,投資可以彌補(bǔ)。而從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,持這種觀點(diǎn)的保險(xiǎn)公司過(guò)了10年、20年基本都不見(jiàn)了。于是,平安開始明確承保一定要賺錢,這是做百年老店的基礎(chǔ),而這種認(rèn)識(shí)上的改變正是來(lái)自外資的啟發(fā)。

從摩根、高盛這兩個(gè)挑剔的老師身上學(xué)到很多管理、治理經(jīng)驗(yàn)后,平安更加意識(shí)到高質(zhì)量戰(zhàn)略股東的意義。2002年,平安站在新的起點(diǎn)上,迫切需要尋找一位更專業(yè)的戰(zhàn)略投資者,以進(jìn)一步充實(shí)公司的資本金,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,幫助平安進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)。隨即,平安找到了匯豐。匯豐入股平安6億美元,獲得10%的股權(quán)。相較摩根、高盛,匯豐在風(fēng)險(xiǎn)控制、合規(guī)等領(lǐng)域更加專業(yè)和領(lǐng)先,是國(guó)際領(lǐng)先的金融控股集團(tuán)。

在入股方案談判的時(shí)候,平安有意識(shí)地從這個(gè)戰(zhàn)略投資者那里獲取大量的智力支持?！皡R豐入股的時(shí)候,我們當(dāng)時(shí)講得很清楚。除了資金,當(dāng)年摩根、高盛進(jìn)入后,給我們帶來(lái)了很多東西,希望匯豐也能做到這點(diǎn)。匯豐說(shuō)很愿意做這個(gè)事情。但空口說(shuō)白話是不行的,我們跟匯豐簽有協(xié)議,叫技術(shù)支援協(xié)議?！逼桨捕聲?huì)辦公室主任金紹 說(shuō),“其中有句話我記得特別清楚,叫平安有需要、匯豐能做到,原則上就得滿足平安的需求。當(dāng)然,我們是要支付費(fèi)用的。所以,引資一定要是戰(zhàn)略投資者,僅僅給錢是不行的。”

匯豐沒(méi)有讓平安失望,一入股,就對(duì)平安的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理提了很多意見(jiàn)。比如公司辦公電腦方面,原先,張三李四都可以把自己的程序放到電腦里面。在匯豐的建議下現(xiàn)在是電腦全面標(biāo)準(zhǔn)化了:個(gè)人裝不了東西,不能到外面亂上網(wǎng),公司內(nèi)部的文件只能看,不能下載、打印、轉(zhuǎn)發(fā)到外網(wǎng),一旦拷貝,電腦部那邊就有記錄,這就切實(shí)保護(hù)了公司的商業(yè)秘密和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。中國(guó)金融業(yè)首個(gè)后援中心——平安的上海張江后援中心也得益于匯豐的支持。當(dāng)時(shí)平安下面的壽險(xiǎn)、產(chǎn)險(xiǎn)、證券、信托等子公司都搞各自的電腦系統(tǒng),成本昂貴、不統(tǒng)一,平安希望建立一個(gè)統(tǒng)一的IT系統(tǒng)。匯豐正好有這方面的經(jīng)驗(yàn),就派人到平安幫忙,時(shí)間最長(zhǎng)的呆在平安一年多。金紹 感慨道:“人家是非常真心的,不但告訴我們?cè)趺醋?還告訴我們匯豐以往犯的一些錯(cuò)誤。”

平安和匯豐在業(yè)務(wù)上也有著合作。匯豐在內(nèi)地有很多高端客戶,但自己在內(nèi)地沒(méi)有保險(xiǎn)業(yè)務(wù),就介紹給平安提供保險(xiǎn)服務(wù)。比如,客戶一旦發(fā)生車禍,到醫(yī)院去,信用卡是不認(rèn)的,現(xiàn)金才行,這就造成客戶不便。匯豐跟平安合作后,一旦發(fā)生事故,客戶只要有平安的保險(xiǎn)卡,先看病,由平安暫賠。當(dāng)然,這種合作完全市場(chǎng)化,“少一分錢都不行”。

不斷地向外資股東學(xué)習(xí)、引入國(guó)際上先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理、治理經(jīng)驗(yàn),以及不斷地和股東進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)作之后,平安自身的經(jīng)營(yíng)管理日益優(yōu)化。去年,匯豐的董事參觀了平安的IT系統(tǒng),提出“我們到你們這邊來(lái)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)”——平安利用后發(fā)優(yōu)勢(shì)解決了一些匯豐尚沒(méi)有解決的技術(shù)問(wèn)題。打開大門向別人學(xué)習(xí),然后進(jìn)入到互相學(xué)習(xí)、互利發(fā)展的階段,這在一定程度上標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)已逐漸成熟。

董事會(huì)的治理之道

就全球范圍來(lái)看,公司治理已進(jìn)入到董事會(huì)治理階段,當(dāng)然,這種治理帶來(lái)了各種各樣的問(wèn)題。如何達(dá)到股東、董事會(huì)的有效制衡,這顯然是一個(gè)世界性的難題。

雖然由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、法律、文化等存在差異,公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)解決這個(gè)難題的意義并不相同,但整體而言,構(gòu)建一個(gè)合理的、適合公司自身需要的股權(quán)結(jié)構(gòu)是具有普遍價(jià)值的,當(dāng)然,這種股權(quán)結(jié)構(gòu)并無(wú)所謂最佳、樣板。

經(jīng)過(guò)對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東結(jié)構(gòu)的改造,平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨優(yōu)化。目前平安形成了外資、國(guó)有、民營(yíng)、員工以及其他社會(huì)公眾股東共同持股的格局。沒(méi)有控股股東,股權(quán)多元而不是高度分散,前幾大股東之間持股比例相差不大,比較均衡,而且這些大股東或派出董事,或派出股東監(jiān)事加入監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。正是在這種股權(quán)合理均衡、對(duì)董事會(huì)進(jìn)行有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上,平安不斷吸收先進(jìn)的治理理念,建立了一個(gè)運(yùn)作規(guī)范高效、專業(yè)化、國(guó)際化的董事會(huì),其致力于實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化,而非單個(gè)股東利益的最大化。

特別值得一提的是,僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)形式上的均衡,并不能確保實(shí)質(zhì)性制衡的實(shí)現(xiàn)。東北高速股份有限公司前三大股東股權(quán)相差不多,這三個(gè)股東中任意兩大股東股權(quán)之和大于第三方,即形成所謂“金三角”的形式。但是,這種結(jié)構(gòu)的背后是三大股東均為國(guó)有股東,國(guó)有股東背后是政府,由此股東經(jīng)常性的越位或缺位,造成治理的混亂。對(duì)平安而言,股東基本是市場(chǎng)化的利益主體,而且在股東均衡背后一直是公司利益最大化的理念及相關(guān)制度作為支持,這就保障了股權(quán)結(jié)構(gòu)制衡的真正有效。

平安的愿景是成為以保險(xiǎn)、銀行和資產(chǎn)管理為核心業(yè)務(wù)的國(guó)際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán),這就需要國(guó)際化的人才。隨著平安股權(quán)的國(guó)際化,外資股東自然帶來(lái)了國(guó)際化的人才。目前平安的董事共19人,其中匯豐派出的董事3人,均是資深的銀行、保險(xiǎn)和法律專業(yè)人士。他們是:王冬勝,2005年起出任匯豐集團(tuán)總經(jīng)理兼香港上海匯豐銀行有限公司執(zhí)行董事;白樂(lè)達(dá),2006年起擔(dān)任匯豐控股有限公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)常務(wù)總監(jiān);伍成業(yè),1998年起出任香港上海匯豐銀行有限公司法律及合規(guī)事務(wù)主管。

平安獨(dú)立董事的作用也不可小覷。平安有3名境外獨(dú)立董事,每年交的稅都比平安給的工資多好幾倍。他們選擇來(lái)平安,對(duì)履行社會(huì)責(zé)任的考慮明顯多于經(jīng)濟(jì)利益。這些獨(dú)董履職勤勉,看財(cái)務(wù)報(bào)表的時(shí)候,連標(biāo)點(diǎn)符號(hào)錯(cuò)誤都挑了出來(lái)。

一個(gè)具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的董事會(huì)必須是由專業(yè)化、高素質(zhì)的董事組成。平安是以保險(xiǎn)為主的公司,財(cái)務(wù)報(bào)表中有很大一塊是保險(xiǎn)準(zhǔn)備金,在這方面精算師是專業(yè)人士。公司的審計(jì)委員會(huì)主任提出,希望董事會(huì)中引入一名有經(jīng)驗(yàn)的保險(xiǎn)專業(yè)人士,這樣對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)會(huì)更加專業(yè)。2009年董事會(huì)換屆,平安有意識(shí)地去尋找,結(jié)果邀請(qǐng)了瑞士再保險(xiǎn)大中華區(qū)的原負(fù)責(zé)人 煦和,他作為資深精算師背景的獨(dú)立董事,成功加入新一屆董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)履職。

為提高決策的科學(xué)性,在摩根、高盛的促動(dòng)下,平安董事會(huì)多次聘請(qǐng)外部中介機(jī)構(gòu)人員如會(huì)計(jì)師、律師、投行發(fā)表專業(yè)意見(jiàn)來(lái)輔助決策,這應(yīng)該是平安董事會(huì)區(qū)別于絕大多數(shù)中國(guó)上市公司的重要特色,極富國(guó)際化色彩。而平安董事會(huì)緊張而高效的集體討論決策,源于開會(huì)前的充分溝通交流,以及外部中介機(jī)構(gòu)事先花費(fèi)大量時(shí)間的專業(yè)論證。

大股東匯豐評(píng)價(jià)說(shuō),平安的董事會(huì)運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理以及內(nèi)部控制已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際水平。正是源于這種信任,平安歷史上的一系列重大戰(zhàn)略舉措都得到了來(lái)自匯豐的董事的堅(jiān)定支持。

管理層團(tuán)隊(duì)與股東共贏

對(duì)一家公司而言,管理層團(tuán)隊(duì)與股東的關(guān)系,無(wú)疑是非常關(guān)鍵的。管理層團(tuán)隊(duì)與股東進(jìn)行良好的溝通、合作,才能取得雙贏,否則往往是兩敗俱傷,一如新浪的王志東,云南紅塔的褚時(shí)健。隨著創(chuàng)業(yè)潮的展開,中國(guó)的企業(yè)已形成了一種很有特色的現(xiàn)象:一大批管理層團(tuán)隊(duì)在公司發(fā)展過(guò)程中并不擁有公司的第一大股權(quán),而他們長(zhǎng)期掌控公司的經(jīng)營(yíng)權(quán),且第一大股東(或者所有其他股東)只派出董事(在上市公司中一般為非執(zhí)行董事),并不派出管理層——這種結(jié)構(gòu)下,公司保持著良好的發(fā)展。

馬云的管理層團(tuán)隊(duì)只是阿里巴巴集團(tuán)的第三大股東,這并不妨礙他們掌控經(jīng)營(yíng)權(quán);宗慶后是娃哈哈集團(tuán)的第二大股東,其一直是娃哈哈的掌門人。至于平安,以馬明哲為代表的管理層團(tuán)隊(duì)作為職業(yè)經(jīng)理人,和股東合作融洽、自身也保持著穩(wěn)定,這應(yīng)該歸功于平安的“基因”——自我革命、公司利益至上。

時(shí)至今日,仍有大量國(guó)企高管同時(shí)享受著體制內(nèi)的待遇(如行政級(jí)別)與市場(chǎng)化的待遇(如高薪),這種“腳踩兩只船”的行為日益遭到各界質(zhì)疑,這也是國(guó)企難以產(chǎn)生真正的企業(yè)家的重要原因。只有真正的企業(yè)家才能夠肩負(fù)起企業(yè)的重?fù)?dān),為公司利益、股東利益最大化而忠實(shí)、勤勉地工作。

馬明哲當(dāng)初主動(dòng)放棄了體制內(nèi)的工作,選擇了市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展道路。1990年,37歲的孫建一,這個(gè)當(dāng)年中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)最年輕的正局級(jí)干部,沖著深圳、蛇口的特區(qū)機(jī)制,放棄了中國(guó)人民保險(xiǎn)公司武漢分公司副總經(jīng)理之位,來(lái)到平安,進(jìn)入到騎自行車上下班、住宿舍的生活。馬明哲和孫建一從體制內(nèi)到體制外,繼而成為職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家,贏得了和股東良好合作的基礎(chǔ)。

最根本的,一如姚軍指出:“平安管理層團(tuán)隊(duì)跟大股東們合作良好,源于管理層團(tuán)隊(duì)作為職業(yè)經(jīng)理人的利益和股東利益、公司利益是一致的。有了這種一致性,其他的都好辦,如果大家的利益不一致,那就亂套了?！笨陀^上,在股東制衡、董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作之下,管理層團(tuán)隊(duì)搞內(nèi)部人控制等歪門邪道的可能甚微。這種利益的一致性可謂很好地解決了委托代理問(wèn)題。

也正是因?yàn)檫@種利益的一致性,平安的董事會(huì)形成了一種基本的氛圍:董事不能為了單個(gè)股東利益,只能為了公司利益?！皡R豐除派了董事,管理層是不派人的,因?yàn)闆](méi)有必要派人。我們這里的人是全世界各地招來(lái)的。匯豐可以給我們推薦人——那你說(shuō)這個(gè)人是匯豐的人還是哪個(gè)的人?沒(méi)有這種概念。”姚軍說(shuō),“我們有很多股東董事,但是,這些董事在公司里,都是要為公司利益、員工利益服務(wù)的——我還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)董事發(fā)言的時(shí)候,完全站在他的股東利益上?！?/p>

董事高管薪酬制度方面充分體現(xiàn)了管理層團(tuán)隊(duì)和股東的合作性。平安董事會(huì)薪酬委員會(huì)對(duì)董事及高級(jí)管理人員的表現(xiàn)及薪酬待遇予以審議,參照董事會(huì)制定的年度發(fā)展計(jì)劃,以績(jī)效為基礎(chǔ)建議董事和高級(jí)管理人員的薪酬待遇,然后交董事會(huì)審議,最后提交股東大會(huì)表決。這種制度得到了大股東的認(rèn)可。當(dāng)聽(tīng)說(shuō)有人抱怨平安的董事高管工資太高,匯豐派出的董事不以為然:“我給你的工資低了,你跑了怎么辦,這個(gè)公司如果關(guān)鍵性的人不在了怎么辦?”這正體現(xiàn)了一種國(guó)際化、市場(chǎng)化的治理理念。

談及自我加壓、規(guī)范董事會(huì)治理的心態(tài),馬明哲表示:“董事會(huì)是幫我們的——老想著董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)是跟我對(duì)抗的,那心態(tài)就不對(duì)了。作為平安的創(chuàng)始人,我的任務(wù)就是培育它,為它打下好的基礎(chǔ),使之得以成長(zhǎng)為百年老店。當(dāng)我以后退出來(lái)的時(shí)候,我希望它能有一個(gè)好的可以永續(xù)經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)以及長(zhǎng)久成長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力。”

結(jié)語(yǔ)

平安的案例提示人們,或許世界上根本就不存在所謂的最優(yōu)股權(quán)結(jié)構(gòu)。所謂“差之毫厘,失之千里”,股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司價(jià)值之間的關(guān)系微妙而敏感,受到諸多外在治理因素和內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成的影響,具有同樣集中度和多元化程度的股權(quán)結(jié)構(gòu)放在不同行業(yè)的企業(yè)里,也會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果。因此,適合自己的才是最好的。

從4200萬(wàn)元的注冊(cè)資本起家,到如今資產(chǎn)8732億、2009年前三季度凈利潤(rùn)69億,平安經(jīng)歷了跨越式發(fā)展。成事在人,人的能力發(fā)揮需要良好的機(jī)制,機(jī)制依靠體制,股權(quán)結(jié)構(gòu)又為體制奠基。在這個(gè)意義上,平安從國(guó)企走向股權(quán)多元化、合理化的過(guò)程,彰顯了一種追求“根本”的智慧,也找到了一條適合自己的治理之路。