目前中國企業(yè)家群體中，“事件感知一反應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式仍是主導(dǎo)模式。只有極少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家，如任建新、任正非等具有“系統(tǒng)感知一創(chuàng)造性行動(dòng)”的思維模式。
　　
　　們往往以成功者為學(xué)習(xí)榜樣，但是學(xué)習(xí)的效果差別卻很大，其中的原因是什么呢?依我看來，學(xué)習(xí)效果好的人不僅全面地了解成功者做了什么和如何去做，而且對(duì)成功者為什么這樣做的內(nèi)在邏輯有所把握。這個(gè)邏輯就是成功者的思維方式，尤其是戰(zhàn)略思維。
　　任建新無疑是一位成功者：從1984年借款2萬元?jiǎng)?chuàng)辦藍(lán)星清洗公司開始，到今天他領(lǐng)導(dǎo)的中國化工集團(tuán)公司資產(chǎn)與收入均超過1000億元，并在海外擁有4家企業(yè)。任建新的成功軌跡可以分為3個(gè)階段：一是自1984年在蘭州創(chuàng)建藍(lán)星清洗公司，到1995年藍(lán)星總部遷至北京、股票上市的創(chuàng)業(yè)階段；二是自1996年兼并江西星火化工廠開始，到2004年成功兼并100多家國內(nèi)企業(yè)的行業(yè)重組階段；三是自2004年中國化工集團(tuán)成立開始至今，通過跨國并購成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國公司的全球化階段。
　　在這3個(gè)不同的階段中，任建新總是能夠找到適應(yīng)于當(dāng)時(shí)環(huán)境的戰(zhàn)略方向、路線和途徑，并且能夠通過組織結(jié)構(gòu)變革、企業(yè)文化建設(shè)和人力資源開發(fā)等措施形成支持相應(yīng)戰(zhàn)略的組織能力。他為什么能做到這一點(diǎn)呢?我們嘗試從任建新的戰(zhàn)略思維中找出答案。
　　在創(chuàng)業(yè)階段，任建新的戰(zhàn)略思維是“事件感知一反應(yīng)性行動(dòng)”型的，即遇到什么問題，直接采取某些措施來解決這個(gè)問題。
　　1984年，任建新認(rèn)定創(chuàng)辦企業(yè)就是改革，于是他領(lǐng)著“7個(gè)半”共青團(tuán)員創(chuàng)辦公司。做什么業(yè)務(wù)呢?他所在的蘭州化工機(jī)械研究院擁有一項(xiàng)化學(xué)清洗專利技術(shù)，他就想如何利用這項(xiàng)技術(shù)來賺錢；當(dāng)潛在客戶對(duì)采用這項(xiàng)新技術(shù)有所顧慮時(shí)，他們就舉辦培訓(xùn)班，并在全國范圍內(nèi)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，形成一種市場(chǎng)氛圍；當(dāng)市場(chǎng)需求不斷擴(kuò)大時(shí)，他們就在全國各地組建分公司，更好地服務(wù)客戶；當(dāng)清洗業(yè)務(wù)發(fā)展順利時(shí)，他們就開始涉及其他業(yè)務(wù)，有些與清洗相關(guān)(如清洗劑的生產(chǎn)等)。有些則毫不相關(guān)(如馬蘭拉面等)。其結(jié)果是，藍(lán)星清洗開創(chuàng)了一個(gè)新的行業(yè)，壟斷了高端化工設(shè)備清洗市場(chǎng)，成為中國化學(xué)清洗業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　在重組階段，任建新的戰(zhàn)略思維是“模式感知一適應(yīng)性行動(dòng)”型的，即注意到某個(gè)事件／現(xiàn)象與其他事件／現(xiàn)象及整個(gè)環(huán)境的關(guān)聯(lián)或聯(lián)系，通過對(duì)未來趨勢(shì)的判斷，根據(jù)事件／現(xiàn)象之間的聯(lián)系，采取行動(dòng)措施。
　　1996年，為了報(bào)答化工部對(duì)藍(lán)星清洗的支持，任建新主動(dòng)請(qǐng)纓去江西星火化工廠。對(duì)這件事本身，任建新原本仍是反應(yīng)型的。但之后，任建新的戰(zhàn)略思維就轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)型，不再為單一問題尋找措施，而是從這個(gè)事件中看到了全國范圍存在的類似事件及其對(duì)藍(lán)星集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略意義：政府主管部門為處于困境的下屬企業(yè)而發(fā)愁，這類企業(yè)生存困難，職工生活都成為問題；藍(lán)星集團(tuán)應(yīng)抓住這樣的機(jī)會(huì)，通過兼并重組，從清洗業(yè)務(wù)向化學(xué)工業(yè)擴(kuò)張。加上國務(wù)院1998年啟動(dòng)的國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組的政策支持，藍(lán)星集團(tuán)到2004年已成功兼并重組了近100家國內(nèi)企業(yè)，集團(tuán)整體達(dá)到200億元以上規(guī)模，成員企業(yè)遍及全國各地和各個(gè)行業(yè)(以化工業(yè)為主)。這為未來的發(fā)展奠定了規(guī)模基礎(chǔ)，但任建新并未從根本上改變這些企業(yè)的經(jīng)營模式。
　　在全球化階段。任建新的戰(zhàn)略思維是“系統(tǒng)結(jié)構(gòu)感知一創(chuàng)造性行動(dòng)”型的。不僅認(rèn)識(shí)到事件／現(xiàn)象之間的關(guān)聯(lián)，而且從更廣泛的范圍內(nèi)尋找這些事件／現(xiàn)象產(chǎn)生的根源，識(shí)別出其中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)變量及其相互關(guān)系，在推測(cè)其他相關(guān)行為主體的反應(yīng)后采取行動(dòng)。
　　2004年，以藍(lán)星集團(tuán)和化工部昊華集團(tuán)為核心的中國化工集團(tuán)成立，任建新擔(dān)任總經(jīng)理。如何從行業(yè)規(guī)模到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力到國際競(jìng)爭(zhēng)力，是他考慮的首要問題。中國化工企業(yè)落后的根源在于技術(shù)，先進(jìn)化工技術(shù)由外國大型跨國公司所擁有。從全球范圍來看，全球化學(xué)工業(yè)自20世紀(jì)80年代開始的產(chǎn)業(yè)重組仍在繼續(xù)，將帶給中國企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)?！皺C(jī)會(huì)永遠(yuǎn)只留給有準(zhǔn)備的人。”在此之前，藍(lán)星集團(tuán)在內(nèi)向和外向國際化兩個(gè)方面都有過基礎(chǔ)和歷練，因此任建新以跨國并購獲取先進(jìn)技術(shù)、替代外國產(chǎn)品的戰(zhàn)略得以成功實(shí)施。2006～2007年，藍(lán)星集團(tuán)及中國化工集團(tuán)成功實(shí)施4起海外并購，獲得了法國羅地亞集團(tuán)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)和資產(chǎn)、法國安迪蘇公司(世界排名第二的蛋氨酸生產(chǎn)商)、澳大利亞凱諾斯乙烯公司、英國纖維技術(shù)公司。在跨國并購中，任建新創(chuàng)造出一整套行之有效的策略和方法，我們稱之為“學(xué)習(xí)式并購”。
　　任建新的成功，不僅在于他在不同的發(fā)展階段擁有相適應(yīng)的戰(zhàn)略思維。更重要的是。他的戰(zhàn)略思維隨著發(fā)展階段的推進(jìn)而演進(jìn)。在改革開放30多年的歷程中，前20年“事件感知一反應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式是合適且有效的。后來。其中的優(yōu)秀企業(yè)開始采取了“模式感知一適應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式；加入WTO之后，中國企業(yè)應(yīng)該較多地采取“系統(tǒng)感知一創(chuàng)造性行動(dòng)”的思維模式，至少是“模式感知一適應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式(在一些全球化競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的行業(yè)或市場(chǎng))。如果繼續(xù)堅(jiān)守“事件感知一反應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式。就很難把握未來。
　　遺憾的是，目前在中國企業(yè)家群體中，“事件感知一反應(yīng)性行動(dòng)”的思維模式仍是許多人的主導(dǎo)思維模式。只有極少數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家，如任建新、任正非等，具有“系統(tǒng)感知一創(chuàng)造性行動(dòng)”的思維模式。企業(yè)家如果想要擁有一個(gè)美好的明天，就必須從轉(zhuǎn)變思維模式開始向任建新、任正非等優(yōu)秀企業(yè)家學(xué)