編者按：傳統(tǒng)不舊，中低不低。當(dāng)傳統(tǒng)的、被視為中低檔次的川菜，一旦與現(xiàn)代的管理與創(chuàng)新相嫁接，就如同插上了翅膀，打開了無限廣闊的天地。俏江南餐飲公司的成功歷程，讓我們再次看見了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)其實土壤肥沃，完全可以開出現(xiàn)代的、國際的且卓越的花朵。
　　由中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)副教授方睿哲(S.Ramakrishna Velamuri)博士和研究員許雷平合作撰寫的案例《俏江南集團：追尋“美麗”的成長歷程》，于2009年6月榮獲了歐洲管理發(fā)展基金會(EFMD)2008年度案例寫作競賽之“來自新興中國的全球競爭者”類別大獎。本文為該案例精華部分的摘編，同時基于公開資料對相關(guān)素材進行了及時更新。
　　
　　2009年8月的一天，北京的夏日已漸漸有了涼意。俏江南集團的創(chuàng)始人和董事會主席張?zhí)m女士正坐在自己的辦公室里，與她的管理團隊共同探討這一有著9年歷史的餐飲公司未來的發(fā)展計劃。
　　2008年，俏江南迎來了突破性快速發(fā)展的一年，在規(guī)模擴張、結(jié)構(gòu)治理、組建團隊、管理體系建立等方面均取得了驕人的成績。截至2008年底，俏江南在一線城市新增直營店10家、加盟店3家。時間很快邁入了2009年，據(jù)俏江南高層人士透露，俏江南已制定出2009年的市場擴張規(guī)劃：在北京、上海以外的經(jīng)濟發(fā)達城市繼續(xù)拓展品牌餐廳，計劃新增直營店20家，上半年以長三角、珠三角地區(qū)為重點擴張區(qū)域；同時，在北京和上海將推出集團新的品牌，以此實現(xiàn)差異化定位；計劃開設(shè)50家左右以中央廚房為核心的商務(wù)休閑餐廳；在北京、上海以外城市增開至少8家加盟店。
　　事實上，自2007年9月，俏江南已在北京、上海與成都等最具商業(yè)價值的城市成功地站穩(wěn)了腳跟，并且成功推出了集團旗下的三個品牌，“俏江南品牌餐廳(south Beauty)”是最先推出的旗艦品牌，客戶目標(biāo)定位為中上層的商務(wù)人士：“蘭(LAN Club)”是其較新推出的奢侈品牌，以頂級商務(wù)宴請為主；“SUBU”則是公司最新品牌，其將目標(biāo)客戶鎖定在注重健康飲食的年輕一族。僅在2007年，俏江南三大品牌20家餐廳均為俏江南集團的直營店，占地面積共計40000平方米，每年吸引600多萬人次來此用餐。至此，俏江南集團被視作中國餐飲業(yè)一家獨具創(chuàng)新能力的領(lǐng)先企業(yè)。而成為2008年北京奧林匹克運動會餐飲服務(wù)商之一，也為俏江南集團增加了可觀的營業(yè)收入(見圖1)。
　　但是，當(dāng)張?zhí)m與她的團隊開會時，他們發(fā)現(xiàn)，若想早日實現(xiàn)其在2007年設(shè)定的“要在未來3年之內(nèi)從現(xiàn)有的20家國內(nèi)門店擴大到全球100家門店(其中國內(nèi)市場35家，國際市場65家)”的目標(biāo)，公司還必須作出一系列重要決策：如何提高讓中餐行業(yè)深感棘手的標(biāo)準(zhǔn)化水準(zhǔn)，以提高效率和質(zhì)量?如何考慮市場的優(yōu)先度，是在本土市場挖掘更多潛力，還是本土及國際市場同步進行?是否要進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，如航空供餐、在超市零售半成品菜點等?如何采用業(yè)務(wù)擴張模式，是采用一貫執(zhí)行的自營模式，還是通過加盟模式擴大規(guī)模?面臨諸多需要應(yīng)對的挑戰(zhàn)，張?zhí)m開始思索應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略才能帶領(lǐng)自己的團隊取得更大的成功。
　　
　　
　　俏江南的誕生
　　
　　俏江南是張?zhí)m的二次創(chuàng)業(yè)。此前，張?zhí)m一度放棄了移民加拿大的機會，懷揣著打工掙得的2萬美元回國創(chuàng)立“阿蘭酒家”，并于1999年成功地將該酒家及其他資產(chǎn)以6000萬元的現(xiàn)金價出售。當(dāng)時，張?zhí)m認(rèn)為，單純靠餐廳一盤菜、一盤菜地炒，費用高，利潤又很低，于是她決定改變策略——她要開一家使中華美食走向世界的餐館，而不是在中國開設(shè)一家毫無特色的飯店。
　　經(jīng)過考察，張?zhí)m發(fā)現(xiàn)，北京的很多高檔寫字樓里只有粵菜餐廳，價位偏高，把很多普通白領(lǐng)拒之門外。多年做餐飲的經(jīng)驗告訴張?zhí)m，這是一個有強勁消費能力的群體，他們對餐廳的要求是：時尚高雅、舒適宜人的環(huán)境，色香味俱全的衛(wèi)生食品，以及價格適中。因此，她決定把這些商務(wù)人士作為目標(biāo)客戶，建立頂級的中國餐飲品牌。
　　“海外對中餐存在很大的誤解，我想打造一個中國品牌，那就是商務(wù)用餐，讓全球的商務(wù)人士在最短的時間內(nèi)了解中國的飲食文化。”
　　張?zhí)m挑選了北京的一家知名寫字樓殲設(shè)首家餐館，便于吸引那些過去被忽略的目標(biāo)客戶，牢牢鎖定當(dāng)時中國的一大縫隙市場。她相信在這些寫字樓上班的白領(lǐng)們一定是理性消費者，他們能夠劃斷食物的質(zhì)量和服務(wù)水平。如果他們滿意的話，一定會口口相傳給其他顧客。2000年4月，張?zhí)m在北京國貿(mào)中心開設(shè)了一家面向中高層消費群體的餐廳——俏江南(SouthBeauty)。
　　當(dāng)時流傳著這樣的說法：中餐吃味道，西餐吃氛圍。而張?zhí)m卻有自己的市場直覺：“現(xiàn)代人更多注重的是視覺享受，其次才是味道?？腿艘蛔哌M你的店里，第一眼看見的是環(huán)境，第二才是用餐，所以第一眼印象是非常重要的。”在10多位設(shè)計師中，張?zhí)m看中了杰姬·譚(Jackie Tam)的設(shè)計風(fēng)格，請他擔(dān)任餐廳的設(shè)計師。譚是一位美籍華人，畢業(yè)于哈佛大學(xué)。啟用國外設(shè)計師在中國餐飲界尚屬首次。張?zhí)m認(rèn)為，只有譚才能把西方餐館的風(fēng)格與中國的飲食文化兼容并蓄。果然，譚的設(shè)計沒有讓張?zhí)m失望。她的目標(biāo)消費群體也迅速接受了這家餐廳。
　　正如之前的阿蘭酒家一樣，張?zhí)m仍然決定在新餐館供應(yīng)川菜。但是，由于用料普通，川菜在傳統(tǒng)上還是被看作一種中低檔次菜系。于是俏江南對傳統(tǒng)川菜在用料和加工上都進行了諸多創(chuàng)新與改良。譬如，俏江南推出了一道名為“石烹豆花”的新式川菜，頗受白領(lǐng)一族的喜愛：侍者先在玻璃盅里預(yù)放幾顆燒至200多攝氏度的江石。上菜時，將鮮豆?jié){倒進玻璃盅，豆?jié){頓時滾燙。再將江石撈出，蓋上蓋子。5分鐘之后，豆?jié){凝固成豆腐花。張?zhí)m還創(chuàng)造了不少新方式來展示川菜的傳統(tǒng)菜點。例如，聯(lián)想到自己小時候，夕陽西下時在鄉(xiāng)下河邊洗衣、晾衣的情景，張?zhí)m將四川傳統(tǒng)名菜“蒜泥白肉”進行了改良，將薄如蟬翼的肉片用小竹架子挑起來，命名為富有詩意的“晾衣自肉”。如今，在張?zhí)m的辦公室里，擺放著各種式樣、各種顏色的餐具器皿，她常常把這些餐具、器皿擺來擺去，試圖創(chuàng)造出更理想的色彩和造型搭配。
　　創(chuàng)新川菜館的獨特定位、舒適的環(huán)境以及優(yōu)越的地理位置使俏江南成功地在短時間內(nèi)贏得了商務(wù)人士的青睞。此外，原阿蘭酒家的部分員工轉(zhuǎn)到了俏江南的財務(wù)部與餐廳發(fā)展部繼續(xù)工作。憑借一支有著豐富管理經(jīng)驗的隊伍，公司很快建立起了良好的聲譽，又成功地在其他幾幢寫字樓里開設(shè)了更多門店。每家門店都實行自主經(jīng)營，當(dāng)時的總部幾乎沒有發(fā)揮什么作用。
　　截至2007年中期，俏江南品牌餐廳已經(jīng)擴大到19家，分別位于三大主要城市：北京、上海和成都。同時，張?zhí)m又著手建立新的餐廳品牌。2006年11月開張的北京蘭會所，面積達5000多平方米，由世界著名設(shè)計大師菲利普-斯塔克(Philip Stark)主持設(shè)計，裝修投入達1億多元。北京蘭會所開張首月就開始盈利，兩年內(nèi)收回投資。隨后的2008年4月，俏江南在上海新開一家蘭會所；在北京還擁有一家名為SUBU的餐廳。
　　由于中國餐飲市場的高度分散，俏江南在2006年整個中國餐飲市場的占有率估計低于0.1％，但在中式正餐類別，其市場占有率估計在2％，而在高檔中式正餐細(xì)分市場，其市場占有率估計超過7％。俏江南被看作是一家年平均增長率達到55％的創(chuàng)新型企業(yè)。通過投標(biāo)競爭，公司還被選為北京2008奧運會餐飲服務(wù)商之一，在奧運期間每天，供應(yīng)15萬人次的餐飲服務(wù)，這也是中餐企業(yè)首次為奧運會提供餐飲服務(wù)。
　　
　　俏江南的商業(yè)模式
　　
　　俏江南集團旗下餐廳均為直營店。自2005年以來，公司放緩了擴張的腳步，開始著力發(fā)展總部的職能管理能力，協(xié)調(diào)各餐廳的管理工作。公司的職能部門分為兩大塊：其一是總部管理，其二是餐廳運營。在新的管理結(jié)構(gòu)下，公司總部負(fù)責(zé)制定有關(guān)集團整體發(fā)展的決策，如與戰(zhàn)略發(fā)展、財務(wù)管理、人力資源、市場營銷、市場擴張、工程設(shè)計、研發(fā)、食品供應(yīng)等與質(zhì)量控制相關(guān)的決策。餐廳運營體系分為三個品牌(俏江南、麗會所、SUBU)，三者使命各不相同。每家餐廳負(fù)責(zé)處理其各自的業(yè)務(wù)運營。同時，公司還成立了一個新的部門，負(fù)責(zé)管理國內(nèi)與海外市場俏江南這一品牌的特許加盟業(yè)務(wù)。副總裁羅云對管理結(jié)構(gòu)的變化作出了如下評價：“為了選定管理方向，我們用了兩年時間思考我們的業(yè)務(wù)到底該如何開展。在2005年之前，各家餐廳都是獨立運作的，我們沒有考慮過統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略。后來，我們意識到，我們不僅僅是在做餐飲生意；事實上，我們應(yīng)該利用公司的統(tǒng)一管理來取得更大的協(xié)同效應(yīng)。因此，我們決定從餐廳的各自為政轉(zhuǎn)變到公司的統(tǒng)一管理?！?br/>　　在2005～2007年的兩年時間里，俏江南思考的是如何使自己在眾多競爭對手中脫穎而出，搶占更大的市場份額。為此，他們建立了“餐廳連鎖管理機構(gòu)”，嘗試通過加盟的模式擴大企業(yè)規(guī)模。
　　俏江南每家餐廳的面積一般在2000～3000平方米之間。一股有100～150名員工，其中30％～40％在廚房工作。通常情況下，每家餐廳提供380道菜肴，其中60％～70％為川菜，其余的為粵菜或其他菜式。
　　與其他餐飲企業(yè)不同，俏江南在行業(yè)內(nèi)導(dǎo)入了不少創(chuàng)新嘗試。其商業(yè)模式的獨特之處體現(xiàn)在品牌定位、目標(biāo)客戶、菜品創(chuàng)新、餐廳選址、菜品定價、內(nèi)部裝修、IT技術(shù)應(yīng)用、人員管理等。俏江南也以此超越了眾多競爭對手。
　　定位與目標(biāo)客戶俏江南致力為商務(wù)人士提供創(chuàng)新川菜。由于這一定位，餐廳在黃金周等公眾假日的入座率并不高，因為目標(biāo)客戶在這段時間通常都會外出度假。對比之下，其他大眾餐館或快餐連鎖店(如麥當(dāng)勞)在假日的生意就非常紅火了。這也體現(xiàn)了俏江南的定位得到了明晰執(zhí)行。
　　目前，張?zhí)m的獨子汪小菲(Danny Wang)擔(dān)任公司執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)蘭會所與SUBU的發(fā)展工作。他在法國及加拿大完成了高中、大學(xué)及MBA學(xué)業(yè)，對全球多家頂級餐廳進行了考察。2004年，他學(xué)成歸國，張?zhí)m要求他為俏江南集團設(shè)計一套多品牌戰(zhàn)略。對此，汪小菲說：“起初，公司僅想開一家俏江南旗艦店，但我不同意。北京作為國際化的大都市卻缺乏現(xiàn)代都市文化的特質(zhì)，我想北京需要一個國際化的休閑場所，能夠提供360。感官體驗下的健康、有品質(zhì)的生活方式。這就是蘭會所最初的定位。這也是我母親的名字，蘭花更代表著中國文化?！倍鳛榧瘓F最新品牌，SUBU與定位高端人群的蘭會所、定位商務(wù)人群的俏江南不同。它注重于未來感和創(chuàng)新健康食物。SUBU餐廳內(nèi)也會開專賣店，出售各類SUBU風(fēng)格的CD唱片、餐具等。
　　事實上，國內(nèi)競爭對手鮮有如此品牌構(gòu)架。許多競爭者往往是在定位不明、形象較低的單一品牌下運作。羅云對公司品牌戰(zhàn)略進行了解釋：“我們注重品牌的差異化，以滿足更多消費者的需求。為此，俏江南的定位是年齡在30～45歲之間的商務(wù)人士。蘭會所面向45歲以上的成功商務(wù)人士。SUBU的目標(biāo)群體則是更年輕、更時尚的白領(lǐng)一族。”
　　為了有條不紊地做好這三個品牌的推廣工作，俏江南設(shè)計了統(tǒng)一的品牌識別系統(tǒng)，在戶外和平面媒體上投放了一定的廣告。同時，又嘗試著與法國航空、荷蘭皇家航空公司等國際航空公司合作供餐，向往來于中歐之間的商旅人士提供俏江南品牌的中式餐品。此外，為了實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，俏江南還設(shè)想將業(yè)務(wù)拓展到零售店的半成品菜點領(lǐng)域。
　　菜品創(chuàng)新俏江南對川菜進行了一系列創(chuàng)新。由獨立的研發(fā)團隊負(fù)責(zé)推出新菜，而行政總廚則負(fù)責(zé)菜品質(zhì)量監(jiān)督。新菜品評估系統(tǒng)相當(dāng)苛刻，所有研發(fā)新品中，只有2％能夠正式進入菜單。張?zhí)m提醒員工，不用擔(dān)心被他人復(fù)制，俏江南只有通過不斷創(chuàng)新才能擺脫競爭者跟風(fēng)。除此之外，為了豐富菜式以滿足不同的口味，俏江南還在菜單上增添了幾款粵式菜肴。
　　選址與定價為了向目標(biāo)客戶提供近距離的服務(wù)，俏江南將餐廳地址選定在主要城市的頂級寫字樓中。這樣一來，運營成本自然比其他餐廳要高很多。為了收回成本，菜品的價格也隨之上升。高級的用餐場所與高端的價位有助于俏江南打造中高檔的品牌形象。
　　內(nèi)部裝潢每家俏江南餐廳的裝修風(fēng)格各有不同，都是由業(yè)內(nèi)知名設(shè)計師設(shè)計的。張?zhí)m和她的團隊堅持認(rèn)為，餐廳能夠吸引客戶的不僅僅是美味，還有環(huán)境。俏江南在餐廳內(nèi)部裝潢方面常常是不吝重金，力圖將中西方的設(shè)計渾然一體地展現(xiàn)在餐廳中。集團投入到每家新餐廳的設(shè)施、內(nèi)部裝飾以及廚房的費用平均達到800萬元。此外，蘭會所的豪華裝修投入過億元，設(shè)計費也有200萬美元，而其他競爭對手往往不會在裝修上舍得如此投入。
　　信息技術(shù)的應(yīng)用在俏江南集團，移動點餐系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)等先進信息技術(shù)設(shè)備的應(yīng)用極大地提高了餐廳的中高檔品牌形象，并提高了工作效率。早在其他餐館還未開始構(gòu)建CRM系統(tǒng)之前，俏江南就建立了自己的CRM系統(tǒng)以記錄客戶信息，并據(jù)此提供度身定制的服務(wù)，增進了與客戶的溝通。公司還安裝了ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)，用以控制關(guān)鍵財務(wù)變量與采購流程。同時，公司正在對其遠程會議系統(tǒng)進行測試，以便提高各地多家餐廳間的內(nèi)部溝通。這些IT應(yīng)用對于仍固守傳統(tǒng)經(jīng)營手段的大多數(shù)中國餐飲企業(yè)來說，無疑是相當(dāng)創(chuàng)新的。
　　員工管理張?zhí)m相信，一支眾志成城的團隊一定會幫助公司戰(zhàn)勝在資本投入以及市場潛力方面遇到的挑戰(zhàn)。甚至在2003年的非典時期，當(dāng)時國內(nèi)幾乎所有餐廳都停止?fàn)I業(yè)并解散了員工，但張?zhí)m拒絕這樣做。俏江南給全體員工全額工資，并為他們提供了更好的住宿和飲食條件來抵抗疾病危險。
　　2006年，俏江南要求其服務(wù)員必須參加在公司培訓(xùn)中心開展的為期3個月的培訓(xùn)課程，其中提出了許多服務(wù)目標(biāo)，如在3分鐘內(nèi)完成餐桌的布置。同時，餐廳管理人員必須完成一項為期2年的在職培訓(xùn)課程。每年，他們會被派往歐洲、美國和亞洲的酒店餐廳進行為期兩周的考察，對比國外餐廳服務(wù)水準(zhǔn)并帶回一些好想法。張?zhí)m還邀請有麥當(dāng)勞和可口可樂中國區(qū)管理經(jīng)驗的管理人員加盟俏江南，以滿足公司不斷發(fā)展壯大的需要。
　　
　　運營挑戰(zhàn)
　　
　　如今，俏江南的餐廳經(jīng)營得有聲有色，但公司的管理團隊并未因此在提升運營效率及競爭力方面有所懈怠。為了給規(guī)模擴張打好基礎(chǔ)，需要提高中餐標(biāo)準(zhǔn)化；需要確定市場進入的優(yōu)先度，是先挖掘國內(nèi)的市場潛力，還是先進入國際市場，抑或是兩者同時展開；需要進入祈的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如航空供餐、零售半成品菜點等；需要考慮采用何種擴張模式，是延續(xù)運作已久的自營模式，還是通過加盟模式；還是需要設(shè)計融資方式等。這些都是俏江南當(dāng)前所面臨的挑戰(zhàn)。
　　尋求標(biāo)準(zhǔn)化對于快餐連鎖店或西餐館而言，食品與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化并非難事。舉例來說，麥當(dāng)勞僅提供40～50種餐品，而星期五餐廳(TGI Friday’s)也不過100種餐品而已。但在每家俏江南餐廳，僅主菜單就有380道菜品，還不包括酒水在內(nèi)。不僅如此，不同的俏江南餐廳有不同的廚師，原材料是由分散的當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供的，每道菜的品質(zhì)要取決于廚師的水平。雖然，公司總店有三位主廚專門負(fù)責(zé)新菜品的研制及質(zhì)量的控制，但與工藝的標(biāo)準(zhǔn)化還有很大的一段距離。
　　楊汝璋(Jacy Yang)先生于2007年7月加入俏江南，擔(dān)任副總裁，擁有在麥當(dāng)勞、星期五餐廳、季諾(Gino’s)等西餐企業(yè)25年的工作經(jīng)驗。他受命負(fù)責(zé)建立一個有助于提高公司運作效率的系統(tǒng)。
　　“我認(rèn)為餐飲企業(yè)的成功之道非常簡單。其一是服務(wù)。這是可以通過培訓(xùn)、規(guī)章、檢查與適當(dāng)?shù)募铙w系來實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的。其二是菜單。我們的構(gòu)想是，由中央廚房負(fù)責(zé)烹制所有的主菜，然后再將其配送到各個餐廳，以確保不論何時，每家餐廳主要菜品的口味都是一樣的。我們的中央廚房將負(fù)責(zé)烹制食材昂貴的菜品以及那些容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的菜品。盡管如此，各家分店的廚房還會利用蔬菜等新鮮材料或根據(jù)客戶的特殊要求準(zhǔn)備一些菜肴。我們將在各運營城市建立中央廚房，通過這種方式，我們就能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化并控制平均成本。”
　　楊汝璋的另一項職責(zé)就是改進公司的成本管理戰(zhàn)略。對此，他也道出了自己的想法：“我會制定標(biāo)準(zhǔn)，征求廚師的意見，確定烹飪方法與投入成本，明確加工成本，然后據(jù)此計算出每道菜的標(biāo)準(zhǔn)成本。同時，我們將利用計算機軟件對原材料的使用進行控制，計算售出菜品的數(shù)量以及原材料的消耗量，檢查庫存狀況以評估原料的使用情況。通過這種方式，我們將能控制原材料的成本，這是總成本中比例最大的一部分?！?br/>　　進人新市場俏江南的國內(nèi)業(yè)務(wù)主要集中在北京和上海。餐飲企業(yè)的國內(nèi)市場目標(biāo)城市選擇非常關(guān)鍵。對國際市場來說也是如此。此前，俏江南計劃在紐約、巴黎、東京等國際大都市開設(shè)分店，但并未透露詳情。張?zhí)m曾經(jīng)描述過她的擴張計劃：短期內(nèi)擁有門店30家，未來三年內(nèi)擁有門店100家。這100家門店中，35家在中國，還有65家將與東京、紐約等城市的戰(zhàn)略伙伴合作開在各個國際性城市。俏江南也在嘗試進入一些新的產(chǎn)品領(lǐng)域，如全球市場的航空供餐、國內(nèi)零售市場的半成品菜點供應(yīng)等。
　　對于國際化，生性踏實穩(wěn)健的張?zhí)m一直保持著量力而行的作風(fēng)。但是2008年金融危機的到來，卻成為俏江南進軍海外的一次良機。此前，海外市場高昂的場地租金費用曾一度讓她望而卻步，但隨著海外房屋價格的不斷跌落，以及剛剛成功獲得的鼎暉3億元私募融資，使俏江南已經(jīng)具備了直接購買的實力，亦更有底氣考慮國際市場。2009年，張?zhí)m趁全球“抄底”的好機會，在美國、英國、日本等地購置一些房產(chǎn)。而前不久，她又和國內(nèi)某地產(chǎn)大亨聯(lián)手，在紐約在建的某著名大廈頂端買下5層物業(yè)。大廈建成后，其中2層會成為美國第一家俏江南餐廳。
　　擴張模式一直以來，俏江南都嘗試通過加盟的模式擴大其在中國的連鎖經(jīng)營規(guī)模。然而，羅云表達了他對這一局面的擔(dān)憂：“對公司而言，這是一個巨大而又無比艱難的轉(zhuǎn)變，因為中國餐飲在運作方面還未能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞的財務(wù)部里僅有16名員工，就可管理800家門店的相關(guān)事務(wù)。而我們的財務(wù)部雇用了80多人，卻僅僅只能應(yīng)付20家門店的事務(wù)。這真是天壤之別?！?br/>　　在國際市場，由于缺乏當(dāng)?shù)厥袌鼋?jīng)驗并存在管理上的困難，通過自營和加盟方式進行擴張會有風(fēng)險。俏江南正與當(dāng)?shù)匾恍┚哂谢パa資源優(yōu)勢的戰(zhàn)略伙伴接洽，尋求合作開發(fā)市場的機會。例如，日本的樂雅樂(Royal)公司，就是一家潛在的戰(zhàn)略合作伙伴。這家公司在日本擁有1000多家餐廳，又是日本最大的航空供餐服務(wù)企業(yè)。此外，張?zhí)m也感受到國際市場上對餐廳規(guī)模、風(fēng)格、菜系等的要求會與國內(nèi)市場存在相當(dāng)不同，因此也需要對這些方面加以調(diào)整。
　　IPO融資在中國，私營餐飲企業(yè)很難申請到銀行的貸款，鑒于這一行業(yè)的風(fēng)險性，銀行在貸款審批過程中都會格外謹(jǐn)慎。不僅如此，政府也未把餐飲業(yè)列入優(yōu)先發(fā)展的行業(yè)。俏江南不得不采用利潤再投資的方式來實現(xiàn)公司的發(fā)展計劃。公司的現(xiàn)金流非常充沛，足以維持其現(xiàn)有的運作與適度的發(fā)展。然而，公司還需要更多資金來實現(xiàn)其擴張計劃、與標(biāo)準(zhǔn)化相關(guān)的項目、新業(yè)務(wù)的發(fā)展等。以前，花旗、瑞信等10多家風(fēng)投公司或投資銀行都表達了與俏江南合作的意愿。2006年以來，俏江南已宣布有可能在國際或國內(nèi)股票市場上進行IPO，但具體日期始終沒有敲定。對此，張?zhí)m解釋了俏江南IPO的設(shè)想：“我們不是為了籌集資金才上市，上市目的只有一個：就是通過引進投資伙伴，把公司打造成為一個透明的受股東監(jiān)督的企業(yè)。當(dāng)我們能承擔(dān)股東和股民責(zé)任的時候，就是我們真正上市的時候