突如其來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)令馬爽的創(chuàng)業(yè)路又一次遭遇了意想不到的挫折。2009年初，面對公司2008財(cái)年收入未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期翻番的目標(biāo)時(shí)，作為安越咨詢創(chuàng)始人之一，馬爽開始醞釀起新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃：即從2008年的積極擴(kuò)張調(diào)整為2009年較為保守的增長戰(zhàn)略。安越能否逆勢求生?它能否在有限的財(cái)務(wù)培訓(xùn)市場內(nèi)持續(xù)領(lǐng)先?最初三年業(yè)績連續(xù)翻番的發(fā)展勢頭能否在不久的將來能以延續(xù)?對此，馬爽的心里充滿著疑問……
　　
　　馬爽沒有想到，時(shí)隔僅僅一年，市場竟然會出現(xiàn)如此巨大的反轉(zhuǎn)。他還清晰地記得，在2008年召開的年會上，身為安越創(chuàng)辦者兼總經(jīng)理的他，還對公司的未來提出過宏偉的愿景：“將銷售額翻番的勢頭再延續(xù)3年，爭取成為中國培訓(xùn)行業(yè)最受尊重的本土企業(yè)?！?br/>　　當(dāng)時(shí)的話音還猶在耳邊，然而2008財(cái)年，安越收入2400萬元，未能實(shí)現(xiàn)2700萬～3000萬元的目標(biāo)(即2007年?duì)I業(yè)收入的兩倍)。到了2008年12月～2009年1月，由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，安越又接到大約60％的常規(guī)客戶通知，聲稱他們要推遲、削減或者取消他們的培訓(xùn)計(jì)劃。
　　馬爽和他的合伙人們逐漸認(rèn)識到，企業(yè)單純追求高成長的階段已經(jīng)告一段落，未來能否堅(jiān)持以財(cái)務(wù)培訓(xùn)為主、以全職講師為重、以培訓(xùn)效果為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，并取得商業(yè)上的成功，仍需他們傾注大量的精力、物力去探索，去嘗試。然而，即使做到這些，就能滿足安越未來高增長的預(yù)期嗎?如果不能，安越還應(yīng)該進(jìn)行哪些嘗試?安越如何才能完成轉(zhuǎn)變，從一家創(chuàng)業(yè)型公司發(fā)展成一家成熟的、市場地位穩(wěn)固的、管理制度完善且擁有可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)模式的公司?眼下，馬爽和他的伙伴們正努力尋找這些問題的答案。
　　
　　安越誕生記
　　
　　安越并非馬爽的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)夢想。早在2001年馬爽辭去供職7年的中國某航空公司三亞運(yùn)營控制經(jīng)理及飛行員培訓(xùn)部副處長的職位，并決定去中歐國際工商學(xué)院攻讀MBA學(xué)位時(shí)，他就曾醞釀著自己的首個(gè)商業(yè)計(jì)劃。后來，他跟另外5名中歐同學(xué)共同制定了建立一家小型航空公司的計(jì)劃，希望能通過向大型國有航空公司濕租飛機(jī)，在蘇浙滬三地運(yùn)送短程乘客。然而，當(dāng)時(shí)要實(shí)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)計(jì)劃，必須獲得民航總局(CAB)及大型國有航空公司的支持。由于兩頭的進(jìn)展都不夠理想，馬爽和他的團(tuán)隊(duì)竭盡全力，但最終他仍然不得不擱置了這項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃。盡管初戰(zhàn)未捷，馬爽的創(chuàng)業(yè)夢卻并未因此停歇。2005年6月，馬爽又一次從供職的美國混合動力汽車公司(HAC)的高管職位辭職，加入了由妻子發(fā)起并與另一合伙人盧林平共同創(chuàng)辦的一家小公司——安越，成為了該公司的第三位合伙人，他們的目標(biāo)是：創(chuàng)建一家專業(yè)致力于財(cái)務(wù)培訓(xùn)的公司。
　　馬爽的妻子郭艷畢業(yè)于法國巴黎第一大學(xué)工商管理學(xué)院(PenteonSorbonne[Paris l] BusinessSchool)。2001年，她加入一家外資培訓(xùn)公司，擔(dān)任專職培訓(xùn)師，并負(fù)責(zé)該公司在中國的市場推廣工作。在與客戶打交道的過程中，她察覺到很多客戶都對財(cái)務(wù)培訓(xùn)有著巨大需求，但苦于國內(nèi)優(yōu)秀財(cái)務(wù)講師的匱乏，沒有幾家公司能夠提供高質(zhì)量的培訓(xùn)課程——國內(nèi)公司缺乏先進(jìn)的培訓(xùn)技能和國際視角；國外公司則缺乏對中國市場的敏感度，缺乏對相關(guān)的中國財(cái)務(wù)及稅務(wù)政策等相關(guān)知識的了解。郭艷覺得，機(jī)會來了——財(cái)務(wù)培訓(xùn)將是一個(gè)有巨大潛力的商機(jī)，而她則有能力把握這個(gè)商機(jī)的人。
　　當(dāng)郭艷把自己的想法告訴馬爽時(shí)，馬爽也立即意識到這會是一個(gè)莫大的機(jī)遇。于是，他鼓勵郭艷干下去，甚至還為她出謀劃策，進(jìn)一步充實(shí)商業(yè)計(jì)劃。在馬爽的支持下，郭艷開始陸續(xù)接觸一些潛在的項(xiàng)目合作伙伴，盧林平就是其中的一位。
　　盧林平是郭艷的同事兼好友，曾在世界500強(qiáng)公司從事財(cái)務(wù)管理工作數(shù)年，繼而又在大學(xué)執(zhí)教3年，教授財(cái)務(wù)與稅務(wù)課程。2001年，盧林平加入了某知名外資培訓(xùn)公司，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理課程的培訓(xùn)和咨詢項(xiàng)目。郭艷創(chuàng)辦財(cái)務(wù)培訓(xùn)公司的計(jì)劃很快在盧林平這里得到了共鳴。于是，她們開始著手研究創(chuàng)辦一家培訓(xùn)公司的可能性。結(jié)合以往的教學(xué)經(jīng)驗(yàn)，首先將培訓(xùn)對象分為財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員兩大類，在每個(gè)類別中又進(jìn)一步按照具體職能和管理階層進(jìn)行分類。針對不同的人群，盧林平精心設(shè)計(jì)了不同的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)方式，力爭課程能夠深入淺出，生動形象，以能夠最好的滿足不同類別學(xué)員的需要。很快，就初步草擬出了一個(gè)包括10個(gè)系列、40門課程的財(cái)務(wù)培訓(xùn)框架，并且自信地打出了一個(gè)口號：“我們要將復(fù)雜晦澀的財(cái)務(wù)變得簡單有趣!”最后，她們還給自己的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃取了貼切的英文名字——EasyFinance。
　　2004年4月，郭艷和盧林平將商業(yè)計(jì)劃從紙上談兵轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)，她們在上海注冊了安越企業(yè)管理咨詢有限公司。創(chuàng)業(yè)初期，盧林平重點(diǎn)負(fù)責(zé)在財(cái)務(wù)培訓(xùn)方面的專業(yè)投入，郭艷則重點(diǎn)關(guān)注營銷戰(zhàn)略——“安越的定位是“專業(yè)致力于財(cái)務(wù)培訓(xùn)”的品牌培訓(xùn)公司，這個(gè)定位要求我們在公司推廣的各個(gè)環(huán)節(jié)，都必須與之相匹配：從網(wǎng)站的設(shè)計(jì)到各種宣傳性資料，我們關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，甚至于各種不同情況下，如何與客戶進(jìn)行溝通，我們都做了精心的策劃。這一定位也決定了我們的價(jià)格策略：既要體現(xiàn)我們的專業(yè)優(yōu)勢、課程的高品質(zhì)，又要在市場上有一定的競爭優(yōu)勢。同時(shí)，我們堅(jiān)持課程價(jià)格都不打折扣，這種做法不但能強(qiáng)化課程的高價(jià)值形象，而且能降低銷售管理的復(fù)雜性。就營銷戰(zhàn)略而言，我們選擇網(wǎng)絡(luò)營銷作為主要的營銷手段：首先，我們的目標(biāo)客戶，習(xí)慣在網(wǎng)上搜索信息，網(wǎng)絡(luò)是他們獲取培訓(xùn)信息的最主要途徑；其次，這種營銷方式成本很低，在公司初創(chuàng)階段，它的風(fēng)險(xiǎn)很小?！?br/>　　事實(shí)上，自2000年起，上海就一直是中國培訓(xùn)業(yè)競爭最為激烈的地區(qū)。每年，滬上都有超過千家培訓(xùn)公司注冊。同時(shí)，每年也有幾乎同樣數(shù)量的公司關(guān)門歇業(yè)。一開始，郭艷和盧林平就做好了最壞的打算——公司在前6個(gè)月不會有現(xiàn)金流。于是，她們決定在獲得第一筆收入之前，要對每一分錢精打細(xì)算。此外，她們還決定既不招員工、也不租辦公室。最后，公司在郭艷和馬爽的家里開張了，辦公設(shè)備除了一臺打印機(jī)和一臺傳真機(jī)，就是一臺筆記本電腦。
　　在線營銷策略很快見效，電話詢問不斷增加。盧林平和郭艷認(rèn)真地接聽每個(gè)電話，努力說服每一位潛在客戶參加她們的公開課程。她們二位對于財(cái)務(wù)管理的深刻見解和出眾的表達(dá)使得安越初期電話銷售的成功率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同業(yè)平均水平。而在作電話銷售的同時(shí)，兩人也逐步積累了對潛在學(xué)員的了解，并根據(jù)學(xué)員的不同特征進(jìn)行課程調(diào)整。
　　2004年7月，安越首次為15名非財(cái)務(wù)經(jīng)理舉辦了公開課。對于一家新開張的培訓(xùn)公司來說，這應(yīng)該算是一個(gè)巨大的成功。公開課的效果非常好，很快，電話詢問就如潮水般涌來。
　　初期的公開課和朋友介紹的幾個(gè)公司內(nèi)訓(xùn)項(xiàng)目相繼告捷，盧林平和郭艷決定乘勝追擊，擴(kuò)大業(yè)務(wù)。她們制定了計(jì)劃，決定招聘員工、租借辦公場所、還要添置第2臺筆記本電腦。2004年夏，安越租下了第一間辦公室，并且采購了必要的辦公家具和設(shè)備。2004年8月，安越終于招到了2名銷售人員和一名辦事員。自開業(yè)以來，安越的兩位合伙人第一次不必親自接聽每個(gè)電話。這樣的規(guī)模一直維持到2005初。
　　2004年5～12月，安越在40個(gè)培訓(xùn)日內(nèi)實(shí)現(xiàn)了約80萬元的營業(yè)收入，毛利率超過50％。當(dāng)然，這一業(yè)績沒有包括郭艷和盧林平的人工成本。市場的良好反饋，公司業(yè)務(wù)的蒸蒸日上令郭盧二人看到創(chuàng)業(yè)的巨大前景，不過，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)及辦公空間已無法適應(yīng)日益增大的業(yè)務(wù)量。2005年舂，安越再次搬遷，遷入了位于上海某中央商務(wù)區(qū)(CBD)的高級寫字樓內(nèi)，并快速啟動了新一輪的招聘工作，增招銷售代表和IT部門員工。
　　然而，就在2005年5月，安越的業(yè)務(wù)開展得如火如荼時(shí)，上海市工商行政管理局卻給他們發(fā)來了一紙通知，通知上說，安越?jīng)]有獲得經(jīng)營培訓(xùn)業(yè)務(wù)的特殊許可，因此要傳喚公司負(fù)責(zé)人參加聽證會。接到通知，郭艷和盧林平不禁目瞪口呆，因?yàn)槿绻晒ど叹值穆犠C會裁定安越是過錯(cuò)方，那么公司就會被處以高額罰金，甚至被勒令終止?fàn)I業(yè)。兩人都不知道必須獲得特殊許可，才能開展培訓(xùn)業(yè)務(wù)。一想到自己的辛苦付出可能會因此付諸東流，兩人都不寒而栗。于是，她們找來馬爽商量對策，希望他能想辦法幫助公司渡過難關(guān)。為了幫助安越擺脫困境，2005年6月，馬爽決定離開HAC，正式加盟安越，開始介入公司的日常管理工作。此時(shí)，安越仍是一家只有十多名員工的小公司，雖然業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但未來卻依然充滿了不確定性。
　　
　　決策鐵三角
　　
　　馬爽要克服的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是工商局發(fā)出的那紙通知。一開始，馬爽試圖通過與工商局的官員建立關(guān)系來解決問題。與此同時(shí)，他還多方尋求相關(guān)法律法規(guī)的信息。經(jīng)過一番努力和嘗試，他在兩條戰(zhàn)線上都取得了進(jìn)展。首先，他發(fā)現(xiàn)工商局的一位重要負(fù)責(zé)人竟然是他的校友。同時(shí)他又發(fā)現(xiàn)工商局的處罰決定在合法性上也有一定的爭議。于是，他決定不去動用社會關(guān)系，而是自己嘗試著解決問題。在出席聽證會時(shí)，他帶上了相關(guān)的法律書籍和文件，自己為自己辯護(hù)。馬爽明確表達(dá)了自己對這項(xiàng)處罰的質(zhì)疑，并表示如果該案不能在工商局范圍內(nèi)得到公正處理，他將考慮采取正式的法律行動。聽證會結(jié)束一年后，馬爽輾轉(zhuǎn)得到消息，工商局已收回了處罰決定。
　　擺脫了這場法律危機(jī)后，安越很快又碰到了另一個(gè)棘手難題。2005年8月，安越的一門培訓(xùn)課程未能達(dá)到學(xué)員的預(yù)期，學(xué)員要求公司退還學(xué)費(fèi)，并要公司高管當(dāng)面“給個(gè)說法”。這門課程是安越請來的一位兼職培訓(xùn)師教授的，學(xué)員抱怨說，課程內(nèi)容沒有覆蓋教學(xué)大綱里描述的要點(diǎn)，整個(gè)培訓(xùn)的質(zhì)量也不理想。為此，郭艷代表公司在課堂上向?qū)W員道歉，當(dāng)場提出了幾種解決方案，其中包括退還學(xué)員全部的培訓(xùn)費(fèi)用，或免費(fèi)參加1.5倍價(jià)格的安越品牌課程等。多數(shù)學(xué)員對此表示滿意，其中不少人后來還成了安越的老客戶。然而，幾乎就在同時(shí)，另一門培訓(xùn)課程——也是由兼職講師教授的——又在學(xué)員中引發(fā)了不滿?！斑@是我們第一次從學(xué)員那兒得到如此糟糕的評價(jià)，而且是一連兩次。我們逐漸意識到，在沒有形成有效的質(zhì)量控制機(jī)制之前，貿(mào)然使用兼職培訓(xùn)師有多危險(xiǎn)?！比欢苍降暮匣锶艘庾R到，完全棄用兼職培訓(xùn)師是不可能的，如果無法避免，那么至少應(yīng)該對兼職培訓(xùn)師進(jìn)行嚴(yán)格管理。
　　經(jīng)歷了兩場危機(jī)之后，馬爽很快擔(dān)負(fù)起了公司日常運(yùn)營管理的職責(zé)，包括市場、銷售、IT系統(tǒng)、后勤、行政及人力資源等。這樣，盧林平和郭艷就得以從日常事務(wù)中解脫出來，將精力集中到課程的設(shè)計(jì)、籌備及執(zhí)行上，尤其是講師隊(duì)伍的招聘和發(fā)展。3個(gè)合伙人中，馬爽是最后加入的，但他很快成為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。就這樣，安越形成了一個(gè)“決策鐵三角”。
　　在談到馬爽的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，盧林平認(rèn)為：“郭艷和我對細(xì)節(jié)的要求都很高，馬爽則在戰(zhàn)略思維及商業(yè)計(jì)劃上更勝一籌。更重要的是，馬爽的個(gè)性很好，是個(gè)胸懷寬廣的人。他不僅能夠用恢宏的愿景來鼓舞身邊的員工，還能以寬容的態(tài)度對待他人的缺點(diǎn)和過失。”在密切交流的基礎(chǔ)上，馬爽、郭艷和盧林平達(dá)成協(xié)議，公司的所有重大決策都必須經(jīng)過3人的一致同意。如果有人明確表示反對某個(gè)決策，其他2人就會放棄。馬爽認(rèn)為，正是這條底線幫助安越降低了釀成大錯(cuò)的可能性。
　　“我管理的是一家提供專業(yè)服務(wù)的公司，但我并不是在管理專業(yè)人士。事實(shí)上，是我們3個(gè)人在共同管理這家公司。和大公司不同的是，我們這兒沒有明晰而嚴(yán)格的層級，我不是那個(gè)給她們制定目標(biāo)或者提出要求的人。她們自己制定自己的目標(biāo)，而我只是為她們提供支持和鼓勵?！北M管安越的3位合伙人花了大量時(shí)問進(jìn)行內(nèi)部溝通和決策制定，但馬爽卻堅(jiān)持認(rèn)為這種集體領(lǐng)導(dǎo)方式利大于弊?！暗拇_，我們在決策制定上花費(fèi)了很多時(shí)間，但我們在隨后的決策執(zhí)行上省下了不少時(shí)間，因?yàn)橄惹暗挠懻撚兄谖覀兗由顚Q策的了解，進(jìn)而提高我們在執(zhí)行中的效率。同時(shí)，這種方式避免了很多錯(cuò)誤，只要比競爭對手少犯幾個(gè)錯(cuò)誤，我們就能贏下這個(gè)市場?！?br/>　　
　　起飛
　　
　　2005年夏，馬爽加入后，安越加快了增長的步伐。不久，馬爽為公司招到了幾位經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，還安裝實(shí)施了客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)。與此同時(shí)，盧林平和郭艷也在一年的培訓(xùn)中積累了更多的經(jīng)驗(yàn)，課程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行得到了進(jìn)一步提高。一年中積累的數(shù)百名學(xué)員也在不同行業(yè)中傳播了安越的口碑，安越開始應(yīng)邀參加一些高質(zhì)量的專業(yè)論壇，這又進(jìn)一步強(qiáng)化了安越的專業(yè)培訓(xùn)形象。
　　2005年，在安越公司370萬元的總收入中，約70％是在下半年實(shí)現(xiàn)的。馬爽說：“這樣一來，盧林平和郭艷可以把更多的時(shí)間花在與客戶溝通、準(zhǔn)備課程和執(zhí)行課程上。她們可以做自己最擅長的工作，并且做得更好。我們的業(yè)務(wù)量越來越大，客戶滿意度也越來越高。”對于管理層與客戶的直接溝通，盧林平是這樣評價(jià)的：“良好的客戶關(guān)系也帶給我們更多的生意機(jī)會。除了直接提高了培訓(xùn)的有效性和業(yè)務(wù)量，與客戶溝通還為我們增加了一個(gè)渠道去了解公司自身的流程，制度和管理方式對于客戶的影響。許多售前售后的服務(wù)問題就是這樣被發(fā)現(xiàn)的?！?br/>　　在業(yè)務(wù)量飛漲的壓力下，如何堅(jiān)持培訓(xùn)質(zhì)量成為這家小公司最為現(xiàn)實(shí)而迫切的瓶頸。為了保證培訓(xùn)效果，安越堅(jiān)持采用互動式教學(xué)和小班制，公司為此不惜放棄部分業(yè)務(wù)。即便如此，到2005年底，盧林平和郭艷兩人的課程表也已排滿，全職講師的短缺問題已刻不容緩。然而，鑒于安越對全職講師的資質(zhì)要求很高，短期內(nèi)還很難招到大量能勝任這一職位的培訓(xùn)師。
　　“首先，我們希望應(yīng)聘者具有國際知名企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)。如果不具備這些條件，他們在課堂上就會被學(xué)員提出的各種實(shí)際問題難住。其次，我們的培訓(xùn)師還必須掌握大量的綜合管理知識，因?yàn)樗麄円淌诘膶W(xué)員很多是來自非財(cái)務(wù)部門的管理者，培訓(xùn)師必須教會他們運(yùn)用各種財(cái)務(wù)工具來提高管理能力。此外，他們還必須保證課程的效果。這份工作還要求培訓(xùn)師具有其他技能，比如協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)、反應(yīng)敏捷等。能滿足上述條件的合適人選可謂少之又少，多數(shù)擁有財(cái)務(wù)背景的人士——特別是國內(nèi)的高級財(cái)務(wù)經(jīng)理——都是數(shù)字導(dǎo)向型的，缺乏人際溝通技能。還有一點(diǎn)，符合我們要求的應(yīng)聘者通常在市場上很搶手。因此，要招到滿意的講師確實(shí)很難?！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)招聘工作的盧林平將培訓(xùn)師的資質(zhì)進(jìn)行了上述詳細(xì)的界定。
　　事實(shí)上，早在2005年夏，盧林平和郭艷就開始四處尋找合適的講師人選。整個(gè)2005年下半年，他們幾乎嘗試了每一種可能的渠道，也收到了大量的應(yīng)聘申請，但最終只有大約50名應(yīng)聘者得到面試機(jī)會。即便如此，面試后，大概只有10名應(yīng)聘者得到了試講的機(jī)會，但最終沒有一個(gè)人被錄用。然而安越并未降格以求，繼續(xù)尋找合適的人選成為馬爽等人最為重視的階段任務(wù)之一。2006年初，安越終于迎來了2位優(yōu)秀的講師，為此，盧林平和郭艷也終于松了一口氣，自己教授的培訓(xùn)課程終于可以交給別人。“這并不完全是靠運(yùn)氣。這也是因?yàn)槲覀児驹鲩L迅速，有能力為應(yīng)聘者提供更好的待遇?！?br/>　　當(dāng)然，注意到安越飛速發(fā)展的并不只有優(yōu)秀的講師，競爭對手也在亦步亦趨地追隨安越成功的腳步。從2005年起，越來越多的培訓(xùn)公司開始模仿安越，甚至剽竊他們研發(fā)的課程大綱，照搬整個(gè)課程。對這種情況安越?jīng)Q定置之不理，因?yàn)椤八麄冎荒艹u我們的做法，但抄襲不了這些做法背后的創(chuàng)意和思想，而后者才是我們成功的真正原因?！?br/>　　2006年，馬爽再次擴(kuò)充員工隊(duì)伍，并開始建立起公司的管理框架，同時(shí)也制定了新的內(nèi)部政策和流程，比如銷售與客戶服務(wù)工作流程等。與此同時(shí)，安越也積極向其他城市拓展業(yè)務(wù)。2006年，蘇州和北京的公開課如期舉行。其中，蘇州的首次公開課一炮打響，市場反應(yīng)熱烈，銷售人員不費(fèi)吹灰之力就完成了招生指標(biāo)。相比之下，北京的局勢則沒有如此明朗：參加首次公開課的注冊學(xué)員人數(shù)剛好能收支平衡。盡管如此，安越的合伙人還是堅(jiān)持要邁出這一步，“北京是一個(gè)龐大的市場。值得我們?nèi)ネ顿Y和培育”。
　　2006年，安越在252個(gè)培訓(xùn)日里創(chuàng)造了680萬元的營業(yè)收入。在總結(jié)2006年的業(yè)績時(shí)，馬爽說：“2006年，我的工作主要是人的工作。我們引進(jìn)了關(guān)鍵員工，包括2位培訓(xùn)師和3位銷售專員。更重要的是，如今我們有能力把一名員工的工作能力復(fù)制轉(zhuǎn)移到其他員工身上。我們的多數(shù)課程都可由不同的培訓(xùn)師教授，而且保持同樣良好的教學(xué)效果。銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也開始把自己的銷售技能傳授給新的銷售人員。安越已經(jīng)不再僅僅是員工工作和掙錢的地方；他們還在這里得到個(gè)人層面上的發(fā)展。此外，我們還招了不少營銷、客服和財(cái)務(wù)人員。截至2006年底，我們已經(jīng)有21名員工。這個(gè)規(guī)模稍稍有點(diǎn)超前，但這些提前安排的員工和培訓(xùn)在2007年產(chǎn)生了回報(bào)，我們的業(yè)務(wù)量在2007年再次翻了一番?！?br/>　　2007年，安越拓展北京市場的努力開始呈現(xiàn)出良好的回報(bào)，學(xué)員人數(shù)顯著增加，為公司迎來了新年的開門紅。此后，安越乘勢追擊，在第四個(gè)城市——廣州——拉開了舉辦公開課的序幕。2008年，安越的公開課又開進(jìn)了杭州和深圳。至此，安越有大約1／3的培訓(xùn)課程安排在了除上海以外的5座城市。對于安越在其他城市獲得的成功，馬爽認(rèn)為：“成功的基礎(chǔ)是我們當(dāng)初選擇了在線營銷，而不是讓銷售人員上門拜訪。只要我們的銷售人員能在電話里說服潛在客戶報(bào)名參加轉(zhuǎn)們的課程，那么無論客戶身處何地，都不會對我們的成本造成任何影響。在線營銷有助于我們將培訓(xùn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到不同的城市，而無需在當(dāng)?shù)亟⑥k事處?！?br/>　　2007年，安越在不同城市拓展業(yè)務(wù)的同時(shí)，也在考慮為中國所有的財(cái)務(wù)專業(yè)人士建立一個(gè)在線門戶網(wǎng)站的可能性。這個(gè)網(wǎng)站不但會提供與財(cái)務(wù)、稅務(wù)、新聞、政策、法規(guī)等相關(guān)信息的靜態(tài)網(wǎng)頁，還將提供網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、線上學(xué)習(xí)等互動服務(wù)。馬爽的目標(biāo)是為財(cái)務(wù)專業(yè)人士打造一個(gè)“新浪網(wǎng)”，把它建設(shè)成用戶的網(wǎng)絡(luò)之家，為其提供與其職業(yè)相關(guān)的所有信息。迄今為止，盡管計(jì)劃進(jìn)展不大，但馬爽始終認(rèn)為，要是找不到合適的人選來完成某項(xiàng)工作，那還不如不干。不過，作為營銷工具的公司網(wǎng)站已經(jīng)采用了與該網(wǎng)站計(jì)劃相關(guān)的創(chuàng)意。因此在一定程度上，馬爽認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃已經(jīng)讓安越的業(yè)務(wù)獲得了收益。
　　2007年底，安越已經(jīng)不再是當(dāng)初的那家在家創(chuàng)業(yè)中的小作坊了。一方面，快速增長的業(yè)務(wù)讓安越有能力聘請更多、更優(yōu)秀的人才加盟這一事業(yè)，另一方面，這些人才又讓安越的業(yè)務(wù)有了更廣闊的空間。安越又招聘了2位培訓(xùn)師。為了讓入職的培訓(xùn)師有章可循，安越著手將培訓(xùn)課程標(biāo)準(zhǔn)化，以便在不同的市場復(fù)制和延伸。
　　2007年底，“決策鐵三角”確立了2008年的另一個(gè)重點(diǎn)：品牌塑造。為此，安越第一次聘任了一位品牌經(jīng)理。這一轉(zhuǎn)變，不再是僅僅著眼于推銷某個(gè)課程或產(chǎn)品，而是將公司的整體品牌塑造作為主旨。此外，安越還開始嘗試在《CFO》等專業(yè)雜志上打廣告。馬爽認(rèn)為：“如今，我們的業(yè)務(wù)規(guī)模要求我們實(shí)施這樣的變革，而我們也有實(shí)力這么做?！?br/>　　
　　未來：節(jié)省成本Vs.追加投入
　　
　　2008年1月30日，安越在上海召開了每年一度的業(yè)務(wù)回顧會議。會上，馬爽總結(jié)了公司在2007年取得的成就：安越2007年的業(yè)務(wù)收入第三次實(shí)現(xiàn)翻番，達(dá)到了1350萬元；與此同時(shí)，公司的每個(gè)部門都擴(kuò)大了規(guī)模；無論是學(xué)員人數(shù)、客戶人數(shù)，還是安越本身的員工人數(shù)都顯著增加。此外，安越還建立了銷售團(tuán)隊(duì)管理制度，納入了招聘、培訓(xùn)、日常管理工作的各種流程和標(biāo)準(zhǔn)，引進(jìn)了關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)等；完成了新CRM系統(tǒng)和內(nèi)部IT系統(tǒng)的安裝；在雜志上打出了安越的品牌廣告等……所有這些努力都只為了一個(gè)目的，那就是盡量實(shí)現(xiàn)內(nèi)部工作流程的最優(yōu)化，提升安越在未來的競爭力。
　　馬爽與2位合伙人的目標(biāo)是：在今后3年保持業(yè)務(wù)收入年年翻番的勢頭。在成為中國培訓(xùn)行業(yè)的領(lǐng)先公司，建立高質(zhì)量的培訓(xùn)模式，打造并發(fā)揮“安越”的品牌優(yōu)勢的同時(shí)，為員工提供實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的機(jī)會，成為中國知識服務(wù)業(yè)最受尊重的公司之一。為實(shí)現(xiàn)這些長期目標(biāo)，安越的3位合伙人決定在以下3個(gè)領(lǐng)域——人才培養(yǎng)、品牌建設(shè)及IT系統(tǒng)——追加投入。
　　同時(shí)，他們也深知，安越是在一個(gè)相當(dāng)有限的細(xì)分市場上開展業(yè)務(wù)。2007年，中國培訓(xùn)市場上排名前五的熱門主題分別是：領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略管理、中層管理者的管理技能、人際交往技能、銷售以及外語培訓(xùn)，而財(cái)務(wù)培訓(xùn)并未躋身其中。那么，財(cái)務(wù)培訓(xùn)的市場容量究竟能否幫助安越實(shí)現(xiàn)恢宏愿景?2008年春，這個(gè)問題的答案尚不明了。
　　然而，2008年底，一場全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的襲來，使這家原本處于快速上升階段的創(chuàng)業(yè)公司，不可避免地慢下腳步。相比之前的財(cái)務(wù)追加計(jì)劃，安越及時(shí)調(diào)整了公司戰(zhàn)略，從2008年的積極擴(kuò)張改為2009年較為保守的增長戰(zhàn)略。主要體現(xiàn)為成本控制，包括停止招聘除講師以外的員工；縮小辦公面積(減為原先的75％)；跟辦公樓的業(yè)主協(xié)商下調(diào)房租；跟各類供應(yīng)商還價(jià)，盡量降低培訓(xùn)成本；除了在線營銷活動外，推遲所有的媒體廣告……
　　馬爽希望通過這些成本控制手段，能夠度過暫時(shí)性的困難，甚至都做好了應(yīng)對最差局面的現(xiàn)金計(jì)劃。然而與此同時(shí)，安越2009年在9個(gè)城市舉辦400場公開課程的計(jì)劃卻沒有改變——這個(gè)數(shù)字大大超過了2008年7個(gè)城市、230場公開課程的目標(biāo)。此外，雖然銷售團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈建議將公開課程的售價(jià)調(diào)低30％，但公司仍然決定小幅漲價(jià)。同時(shí)，公司還推出了一種新的銷售模式一預(yù)付費(fèi)的“特惠卡”。這使得安越可以提前鎖定客戶，也提高了客戶的忠誠度。馬爽堅(jiān)信，被動防守并不是克服危機(jī)的辦法，只有通過努力，安越才能更快地找到轉(zhuǎn)機(jī)。盡管通向坦途的方向依然模糊，但馬爽和他的團(tuán)隊(duì)仍然在繼續(xù)尋找。
　　
　　點(diǎn)評1　安越需要禾雨綢繆
　　陳　鑫
　　
　　“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！币粋€(gè)企業(yè)或公司經(jīng)營的成功與失敗，可能與托爾斯泰的這句名言剛好相反。任何個(gè)人、公司、企業(yè)的成功都有共性特質(zhì)可以總結(jié)，但具體到每個(gè)特定的個(gè)體，又具有不可復(fù)制性，別人難以模仿，這也就是通常意義上所謂的“核心競爭力”所在。
　　除了遭遇2005年5月被有關(guān)行政管理部門傳喚的法律危機(jī)，以及2005年8月兩次學(xué)員要求公司退還學(xué)費(fèi)的事件外，安越的發(fā)展一直很順。作為市場后入者，安越的成就主要得益于以下幾點(diǎn)：
　　1.找到了一個(gè)很好的市場切入點(diǎn)，即擁有市場需求；2.將市場需求與自身能力進(jìn)行完美結(jié)合，不但有好的商業(yè)計(jì)劃，還有支持計(jì)劃實(shí)施的人；3.專注而且定位清晰，專注于財(cái)務(wù)培訓(xùn)，并追求將它做到最好；4.謹(jǐn)慎的財(cái)務(wù)政策；5.在線營銷策略對路而實(shí)效，省去了很多推廣費(fèi)用；6.馬爽的最終加入。
　　2004～2008年，安越經(jīng)過3年連年翻番的增長，提出了繼續(xù)翻番的愿景，這似乎是發(fā)展的必然。但圍繞愿景的實(shí)現(xiàn)，究竟該怎么做，馬爽和他的團(tuán)隊(duì)在面臨選擇時(shí)，也開始有了一些矛盾。
　　首先，安越是在一個(gè)相當(dāng)有限的細(xì)分市場上開展業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)培訓(xùn)并未躋身中國培訓(xùn)市場的前列。因此，馬爽及其管理團(tuán)隊(duì)考慮為財(cái)務(wù)專業(yè)人士提供關(guān)于人際交往技能的中層管理課程或模塊，以此來延伸產(chǎn)品／服務(wù)線，這樣做與安越專注財(cái)務(wù)培訓(xùn)為主的業(yè)務(wù)模式顯然有沖突。
　　其次，馬爽及其合伙人一方面并不僅僅是想在更大的規(guī)模上復(fù)制先前的成功，另一方面又想進(jìn)入中國二、三線城市，甚至進(jìn)入國際市場。市場戰(zhàn)略如何推進(jìn)?
　　再次，培訓(xùn)市場是一個(gè)進(jìn)入壁壘相對而言較低的市場。安越的成功在于它的專業(yè)程度相對較高，后來者進(jìn)入門檻較高。但隨著安越的創(chuàng)意和思想轉(zhuǎn)變成可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)課程，競爭對手完全可以克隆時(shí)，安越究竟如何應(yīng)對?
　　事實(shí)上，安越的成功在于它的專業(yè)和專注。經(jīng)過了3年多連年翻番的發(fā)展和積淀，更長遠(yuǎn)的目標(biāo)和愿景是必需的，比如追求將銷售額翻番的勢頭再持續(xù)3年，就是一個(gè)很具體的中短期目標(biāo)。安越的產(chǎn)品是財(cái)務(wù)培訓(xùn)，應(yīng)致力把培訓(xùn)課程開發(fā)得更細(xì)、更專業(yè)。如果在產(chǎn)品賣出后還能進(jìn)行一系列售后跟蹤，進(jìn)而發(fā)展到財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)，以現(xiàn)在的資源，最終深入到客戶企業(yè)的各種財(cái)務(wù)管理中去，也許才是當(dāng)下最適當(dāng)?shù)倪x擇。
　　
　　點(diǎn)評2　集體決策或預(yù)埋低效隱患
　　趙繼爽
　　
　　安越案例深刻體現(xiàn)了人才對培訓(xùn)行業(yè)的。重要性，而能否有效突破人才瓶頸，是培訓(xùn)企業(yè)能否在競爭中脫穎而出的關(guān)鍵因素。縱使本案例結(jié)尾處提出的問題是關(guān)于安越公司下一步業(yè)務(wù)發(fā)展方向的問題，但真正限制它發(fā)展的仍是人才戰(zhàn)略。
　　2008年初，站在發(fā)展戰(zhàn)略的分叉口，安越到底該如何選擇?在作出戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略規(guī)劃之前，安越有必要認(rèn)真審視一下自己在“人”的方面是否打好了實(shí)施各種戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)。因此，安越選擇怎樣的業(yè)務(wù)發(fā)展方向并不重要，從根本上解決人才瓶頸問題才是重中之重。在未來相當(dāng)長的時(shí)間里，培訓(xùn)行業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)仍然是人才之爭，特別是培訓(xùn)教師的培養(yǎng)和爭奪。
　　“以人為本”說起來容易，做起來難。一個(gè)培訓(xùn)企業(yè)要想真正解決人才瓶頸問題，就必須在很多方面進(jìn)行深層次的思考。對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，核心團(tuán)隊(duì)是決定企業(yè)是否能長期維持快速良性發(fā)展的重要因素。核心成員之間能否就各種決策快速達(dá)成共識，能否根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求引入更多新進(jìn)成員并實(shí)現(xiàn)文化融合，往往決定著企業(yè)的成敗。
　　馬爽的綜合管理能力雖然是3人核心團(tuán)隊(duì)中最強(qiáng)的，但受制于股東結(jié)構(gòu)安排，他的很多決策過于民主，這對一個(gè)需要對各種市場狀況迅速反應(yīng)的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，很可能埋下降低效率的隱患。馬爽在權(quán)衡團(tuán)隊(duì)和諧與決策效率時(shí)，選擇了團(tuán)隊(duì)和諧，但這同時(shí)也使得安越失去了小型公司本應(yīng)具備的速度優(yōu)勢。從案例中可以看出，馬爽選擇集體決策的主要原因是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但在很多特定時(shí)期與階段，集體決策反而會造成錯(cuò)誤決策。事實(shí)上，多數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)都不是依靠集體決策而成功的，創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見和力排眾議的決心也許更為重要。
　　比決策機(jī)制更為根本性的一個(gè)問題是文化和價(jià)值觀建設(shè)。企業(yè)到底會朝哪個(gè)方向發(fā)展，也廣--定是取決于其“靈魂”而不僅是最初的業(yè)務(wù)。在安越發(fā)展歷史上，沒能看到安越在企業(yè)文化與價(jià)值觀方面的統(tǒng)一與傳遞，而其所有的優(yōu)于競爭對手的因素也全部停留在業(yè)務(wù)層面。這些因素雖然使安越在短時(shí)間內(nèi)成為了其領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，但是否能長期領(lǐng)跑，僅靠業(yè)務(wù)領(lǐng)先顯然是不夠的。安越應(yīng)該回頭審視一下自己內(nèi)部的文化與價(jià)值觀，進(jìn)行總結(jié)歸納和提煉，并進(jìn)行培訓(xùn)分享，將其融入企業(yè)制度之中，使之成為企業(yè)的靈魂，并將其作為今后人才的選、育、留的指導(dǎo)原則。
　　安越要注意的另外一個(gè)問題是：核心團(tuán)隊(duì)的大部分人員是財(cái)務(wù)出身，財(cái)務(wù)人員的理性特點(diǎn)決定了他們很難快速形成鮮明而易于傳承的企業(yè)文化與價(jià)值觀。3個(gè)核心人物在一起配合工作不過4年時(shí)間，在很多方面還處于磨合階段。
　　
　　點(diǎn)評3　創(chuàng)業(yè)公司更需打造組織能力
　　方睿哲
　　
　　安越的案例對解決以下兩個(gè)關(guān)鍵問題有所啟發(fā)：(1)創(chuàng)業(yè)公司在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的長期增長過程中所面臨的挑戰(zhàn)：(2)專業(yè)服務(wù)公司在組織發(fā)展方面的問題，特別是如何吸引和留住人才。
　　馬爽和他的兩個(gè)合作伙伴形成了這家公司的核心領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組的穩(wěn)定性和高效率是安越咨詢公司成功至今的兩個(gè)關(guān)鍵原因。他們在很多方面非常相似，如均具備大型跨國公司的工作經(jīng)歷，都夢想提供中國最好的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，管理能力和水平相當(dāng)，這些相似性為他們在一起工作創(chuàng)造了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。他們之間融洽的溝通和合作、互補(bǔ)的技能、充分的專業(yè)知識，以及先進(jìn)的管理模式使得該公司平穩(wěn)增長。
　　馬爽認(rèn)為，在頭三年里，合作伙伴的工作重點(diǎn)是將個(gè)人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。他們對安越的培訓(xùn)課程進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)，對內(nèi)容進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，保證了課程的質(zhì)量—致。在發(fā)展銷售團(tuán)隊(duì)或中層管理人員方面，他們也做了類似的淡化個(gè)人卓越的努力。通過這種方式，安越得以擺脫許多培訓(xùn)公司正在面臨的困境——過分依賴于一位或極少數(shù)的明星培訓(xùn)師，而培訓(xùn)公司僅僅成為客戶和培訓(xùn)師之間的掮客。安越將重點(diǎn)放在建設(shè)組織能力上，而不是僅僅依靠個(gè)人的能力，從而選擇了一條在短期內(nèi)更為艱難的道路，但長期來看更加穩(wěn)定(通過避免運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的方式)，更加具有可擴(kuò)展性。
　　很有趣的是，盡管馬爽自己并不是培訓(xùn)師，但對他的合作伙伴給予了充分理解和尊重?！拔业穆氊?zé)并不是為她們設(shè)定目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，而是由她們自己制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，我只是給予她們以鼓勵和支持?！瘪R爽對待普通員工也非常耐心，為他們提供了大量的培訓(xùn)。很顯然，他能夠適當(dāng)調(diào)整他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以滿足不同群體的需要。
　　然而在此基礎(chǔ)上，馬爽還需妥進(jìn)行一些變革。首先，安越迄今尚未明確宣布自己的價(jià)值觀和宗旨。在小規(guī)模運(yùn)作的條件下，這種做法對他們來說還是行之有效的。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的增長，明確地闡明公司的價(jià)值觀和使命是非常必要的，有利于確保組織的內(nèi)部調(diào)整。
　　其次，隨著公司的持續(xù)發(fā)展，未來需要越來越多的培訓(xùn)師，他們將構(gòu)成公司的關(guān)鍵資源。如何激勵員工和留住人才將成為一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)。這需要以某種形式的所有權(quán)分享來留住那些具有資質(zhì)、并認(rèn)同公司價(jià)值觀的培訓(xùn)師。
　　最后，馬爽應(yīng)當(dāng)和資深培訓(xùn)師共同承擔(dān)起行政事務(wù)。隨著該公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，規(guī)模擴(kuò)大，馬爽將不再可能獨(dú)自完成所有的管理工作。因此，資深培訓(xùn)師必須抽出一部分時(shí)間用于行政職