“所有致力于動(dòng)用全球資源解決創(chuàng)新問(wèn)題的公司，必須以波音為前車之鑒。”音“787”，人們心目中的“夢(mèng)幻飛機(jī)”，從波音公司宣布生產(chǎn)此機(jī)型開(kāi)始，就被賦予無(wú)限希望，至今已接到來(lái)自50個(gè)客戶的710份訂單。然而，“787”的交付卻一拖再拖。從2007年拖到了2009年的夏天，最新的消息表明，拖延還沒(méi)有結(jié)束。
　　是什么導(dǎo)致“夢(mèng)幻飛機(jī)”難以成為現(xiàn)實(shí)?
　　從目前披露出來(lái)的消息看，波音的100多位全球合作伙伴中，有的沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)，或是完成之后，波音驟然發(fā)現(xiàn)，在機(jī)翼和機(jī)身的連接上出現(xiàn)了很麻煩的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，等等，而這些問(wèn)題均來(lái)自于波音近些年來(lái)聲名鵲起的“開(kāi)放式創(chuàng)新”。用美國(guó)主流商業(yè)媒體的話來(lái)說(shuō)：“所有致力于動(dòng)用全球資源解決創(chuàng)新問(wèn)題的公司，必須以波音為前車之鑒。”
　　
　　積木飛機(jī)
　　
　　作為“開(kāi)放式創(chuàng)新”或是“維基模式”的經(jīng)典案例，波音不知道多少次被人們提起——數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零部件來(lái)自于全球各地，波音的任務(wù)只是負(fù)責(zé)在車間里將其鉚接起來(lái)。波音前CEO孔笛特稱其為一種“不可思議的全球性協(xié)議合作”。
　　這種全球合作方式起初是符合飛機(jī)制造業(yè)規(guī)律的，因?yàn)轱w機(jī)制造的科技含量極高，波音一家公司難以獨(dú)自完成大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獲取和技術(shù)創(chuàng)新。于是，波音利用一種嚴(yán)密的合作協(xié)議，將全球的創(chuàng)新資源整合起來(lái)。
　　首先，波音會(huì)將圖紙分割，將不同的部分交給全球各地的供應(yīng)商，讓它們嚴(yán)格按照規(guī)格進(jìn)行生產(chǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，波音是“大腦”，協(xié)作者則是“軀干”。波音打破了傳統(tǒng)層級(jí)制度里的供應(yīng)商和生產(chǎn)商模式，而是與協(xié)作者共同完成產(chǎn)品的研發(fā)，這個(gè)過(guò)程是跨越產(chǎn)品整個(gè)生命周期的。逐漸。波音的角色不再是生產(chǎn)和集中控制，而轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和程序，進(jìn)行協(xié)調(diào)與合作。這樣一來(lái)，波音就在某種意義上成為了航空業(yè)中的“輕公司”。
　　“9·11”事件之后，全球航空工業(yè)受到沉重打擊，訂單數(shù)量急劇下滑，為了縮減成本，波音再次調(diào)整了商業(yè)模式：將成本控制的任務(wù)交給幾家大的供應(yīng)商，比如讓供應(yīng)商來(lái)控制零部件的特征和設(shè)計(jì)。波音的任務(wù)不再是組裝零部件。而是進(jìn)行模塊組裝，這樣進(jìn)一步地分?jǐn)偭顺杀撅L(fēng)險(xiǎn)。
　　《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》的作者唐·泰普斯科特認(rèn)為：“波音利用最先進(jìn)的合作技術(shù)，將傳統(tǒng)的供應(yīng)商集合轉(zhuǎn)變成一個(gè)全球緊密合作的體系。”在這個(gè)體系之上，誕生了具有夢(mèng)幻色彩的“787”機(jī)型。
　　至此我們可以清晰地看到，波音研發(fā)及生產(chǎn)“787”的過(guò)程與當(dāng)前IT產(chǎn)業(yè)中的全球產(chǎn)業(yè)鏈極為相似：一家品牌商放棄了生產(chǎn)、制造和組裝的全部環(huán)節(jié)。改由下游的制造者來(lái)完成。而這些下游制造者都是類似“鴻?！边@樣具有強(qiáng)大自我研發(fā)能力的公司，它們進(jìn)一步將產(chǎn)品分散給各個(gè)制造商，由自己完成次一級(jí)模塊化組裝。到最后將模塊交給品牌商時(shí)，后者只需要安裝上自己的系統(tǒng)軟件和商標(biāo)即可。
　　這種將模塊化生產(chǎn)從IT產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至飛機(jī)制造的做法，讓波音獲得了無(wú)數(shù)創(chuàng)新學(xué)者的青睞。他們認(rèn)為，波音用搭積木的方式造飛機(jī)是“天外飛仙”般的靈感。據(jù)說(shuō)，“787”在華盛頓州埃佛里特市的工廠中，組裝時(shí)間由以往的17天縮減到了3天。
　　3天搭建一架飛機(jī)，你說(shuō)夢(mèng)幻不夢(mèng)幻?
　　
　　開(kāi)放之痛
　　
　　然而夢(mèng)幻的色彩過(guò)于斑斕，與現(xiàn)實(shí)無(wú)法調(diào)和的沖突漸漸顯露，波音的開(kāi)放式創(chuàng)新之路荊棘不斷。由于波音將零部件的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)任務(wù)徹底外包，導(dǎo)致某些廠商的產(chǎn)品并沒(méi)有完全達(dá)到最后的組裝要求。究其原因，則在于其中復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。
　　比如，位于南加州的沃特飛機(jī)工業(yè)公司(Vought AircraftIndustries Inc.)，其產(chǎn)權(quán)的頻繁變更影響到與波音的合作。不得已，波音干脆直接購(gòu)買股權(quán)，對(duì)其實(shí)行控股。據(jù)美國(guó)媒體報(bào)道，波音正在考慮采取類似的手段將生產(chǎn)內(nèi)化。顯然，波音不再對(duì)自己的開(kāi)放式創(chuàng)新之路那么有信心了。
　　其實(shí)，波音的問(wèn)題正好反映了一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：在對(duì)“開(kāi)放式創(chuàng)新”的贊歌一片中，人們往往忽略了對(duì)該如何管理開(kāi)放式創(chuàng)新的思考。
　　近兩年來(lái)，關(guān)于“開(kāi)放”和“維基”這本源于技術(shù)創(chuàng)新的概念被廣泛應(yīng)用于管理實(shí)踐，因?yàn)樽兏飼r(shí)代打破了錢德勒關(guān)于“戰(zhàn)略決定組織”的定論。組織架構(gòu)隨著全球性資源的平面化而逐漸轉(zhuǎn)變。然而，正如泰勒的科學(xué)管理理念永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)一樣，效率和有效控制依然是我們?cè)u(píng)價(jià)某種組織架構(gòu)下的商業(yè)模式有效性的前提。正因?yàn)槿绱?，我們?cè)诳创_(kāi)放式創(chuàng)新的時(shí)候，除了要看到其適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的一面，也要認(rèn)識(shí)到，它僅僅是一種管理運(yùn)營(yíng)的手段而非目的，有必要找出合適的商業(yè)模式與之相匹配。
　　哈佛大學(xué)的拉卡尼(Lakhani)教授在研究了眾多形態(tài)的開(kāi)放式創(chuàng)新案例之后認(rèn)為，外部創(chuàng)新者一般分為兩種：社區(qū)型和市場(chǎng)型。社區(qū)型創(chuàng)新者往往共同致力于某一類漸進(jìn)型技術(shù)，這些外部專家會(huì)將自己的智慧用在一個(gè)著力點(diǎn)上；市場(chǎng)型創(chuàng)新者則需要彼此競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰之后進(jìn)入創(chuàng)新需求者的系統(tǒng)。
　　具體而言，開(kāi)源型瀏覽器火狐屬于社區(qū)型創(chuàng)新的產(chǎn)品，外部創(chuàng)新者會(huì)不斷地在瀏覽器中加入更好的創(chuàng)意，從而完善產(chǎn)品；而蘋(píng)果公司的iPhone就屬于市場(chǎng)型創(chuàng)新的產(chǎn)品，它沒(méi)有一個(gè)程序是由蘋(píng)果公司自行開(kāi)發(fā)的，蘋(píng)果公司將手機(jī)平臺(tái)面對(duì)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的程序商開(kāi)放，然后甄選符合自己要求的程序加載。最終，我們看到的iPhone并非一部手機(jī)，而是一個(gè)資源整合平臺(tái)。
　　無(wú)論是社區(qū)型創(chuàng)新者還是市場(chǎng)型創(chuàng)新者，創(chuàng)新需求者都需要找到合適的商業(yè)模式。拉卡尼教授認(rèn)為，關(guān)鍵在于平臺(tái)型思維。也就是說(shuō)，合作也好，競(jìng)爭(zhēng)也罷，外部創(chuàng)新者都需要在創(chuàng)新需求者可以看得見(jiàn)的“場(chǎng)所”里進(jìn)行。目的是便于對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行控制。所謂“平臺(tái)型思維”，拉卡尼教授的潛臺(tái)詞是，不要將價(jià)值鏈拖得過(guò)長(zhǎng)，盡量避免創(chuàng)新鏈的垂直化。
　　波音在管理開(kāi)放式創(chuàng)新上犯的錯(cuò)誤，恰恰就是沒(méi)能做好控制創(chuàng)新鏈的工作。例如，波音出于降低成本的考慮將模塊外包的時(shí)候，就為其開(kāi)放式創(chuàng)新埋下了隱患：模塊承包商勢(shì)必也將自己的任務(wù)進(jìn)一步分解外包，依此類推，直至產(chǎn)品細(xì)化到一個(gè)鉚釘。一級(jí)承包商以下的工作是波音公司無(wú)法控制的，所以，當(dāng)下面任何次一級(jí)生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就像推倒了多米諾骨牌，導(dǎo)致整個(gè)飛機(jī)的組裝無(wú)法完成。這是波音公司在創(chuàng)新鏈縱深問(wèn)題上犯下的錯(cuò)誤。
　　其次，波音的外部創(chuàng)新應(yīng)該屬于市場(chǎng)型。因?yàn)楹蚷Phone一樣，“787”終究是一個(gè)資源整合平臺(tái)。“甄選”之所以用來(lái)形容市場(chǎng)型開(kāi)放式創(chuàng)新，并不在于結(jié)果來(lái)自于甄選，而是因?yàn)檎邕x是一個(gè)不間斷的過(guò)程。蘋(píng)果正是面對(duì)了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的程序開(kāi)發(fā)商，才能夠保證選擇的從容。但波音顯然沒(méi)有做到這一點(diǎn)。拉卡尼教授認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)型外部創(chuàng)新者的時(shí)候，必須對(duì)解決同一個(gè)問(wèn)題有兩套以上方案的準(zhǔn)備。比如美國(guó)航天局在開(kāi)發(fā)“阿波羅計(jì)劃”時(shí)，經(jīng)常針對(duì)一個(gè)問(wèn)題準(zhǔn)備兩套解決方案，兩套方案的供應(yīng)商也都不同。雖然這個(gè)方法略顯陳舊，與精細(xì)化管理的理念有所出入，但在飛機(jī)制造或者航天、軍工這些科技資源密集型的產(chǎn)業(yè)中，卻能夠達(dá)到“勤能補(bǔ)拙”的效果。由于在挑選合作者時(shí)，波音沒(méi)能夠做到“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備”，遇到問(wèn)題時(shí)不知所措，一拖再拖，也就不足為奇了。
　　美國(guó)著名的管理學(xué)者唐·柯恩在《社會(huì)資本》一書(shū)中，提出了社會(huì)資本是大規(guī)模合作以及在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行生產(chǎn)的根本所在，而規(guī)范和信任正是社會(huì)資本的兩大關(guān)鍵要素。
　　開(kāi)放式創(chuàng)新的本質(zhì)就是社會(huì)資本的高度利用，拉卡尼教授提出的社區(qū)型創(chuàng)新和市場(chǎng)型創(chuàng)新，其本質(zhì)也是根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)，將關(guān)系利用合理化。無(wú)論是在社區(qū)里還是在市場(chǎng)中，“信任”和“規(guī)則”都是相輔相成的，“信任”來(lái)自于“規(guī)則”，“規(guī)則”保障了“信任”。
　　波音的開(kāi)放式創(chuàng)新遇阻，最根本的問(wèn)題是沒(méi)有解決好“信任”和“規(guī)則”的關(guān)系：縱向上，波音和次一級(jí)承包商之間是沒(méi)有信任關(guān)系的，因?yàn)榇渭?jí)承包商不對(duì)波音負(fù)責(zé)；橫向上，波音又過(guò)于“信任”合作者而沒(méi)有做到“甄選