福特的汽車生產(chǎn)流水線、豐田的精益生產(chǎn)方法，都有著劃時(shí)代的意義。比亞迪利用充沛的勞動(dòng)力資源，摸索出用人工替代大規(guī)模資本投資的“人工驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)”方式。如果中國(guó)企業(yè)部像比亞迪一樣開(kāi)拓生產(chǎn)線上的創(chuàng)新，“中國(guó)制造”才能真正成為全球巨人而非“血汗工廠”。
　　先來(lái)看兩個(gè)不同的案例：夏普的第六代液晶面板生產(chǎn)線將成為南京市的“工業(yè)項(xiàng)目一號(hào)工程”。夏普終于為其業(yè)已停產(chǎn)、折舊完畢的六代線找到了婆家。南京市政府的心思是，希望通過(guò)引進(jìn)國(guó)內(nèi)第一條六代線帶動(dòng)區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。但隨后傳來(lái)的消息，索尼將與夏普合資設(shè)立第十代液晶面板生產(chǎn)線。也就說(shuō)，南京的六代線建成之時(shí)，也是日本十代線產(chǎn)品下線之時(shí)。如果迷信GDP的南京市政府無(wú)法在短期內(nèi)消化技術(shù)，趕上十代線的生產(chǎn)效率，六代線將是另一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的上廣電。
　　比亞迪的車間，成排的工人手工組裝發(fā)動(dòng)機(jī)和電池。技術(shù)含量低嗎?巴菲特可不這么看。他主動(dòng)上門要求投資這家全球最早開(kāi)發(fā)、下線新能源汽車的企業(yè)，而《財(cái)富》雜志對(duì)其創(chuàng)始人王傳福的評(píng)價(jià)是：綜合了愛(ài)迪生與韋爾奇的優(yōu)秀品質(zhì)，既可以像愛(ài)迪生那樣解決技術(shù)問(wèn)題，又可以像韋爾奇那樣解決企業(yè)管理問(wèn)題。
　　對(duì)比夏普的高價(jià)技術(shù)轉(zhuǎn)讓與比亞迪在低成本生產(chǎn)線上的自主創(chuàng)新，我們不禁要問(wèn)：如何引進(jìn)、消化國(guó)外技術(shù)?引進(jìn)斷代式生產(chǎn)線要注意什么問(wèn)題?民營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)線上創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)可以為合資企業(yè)、國(guó)營(yíng)企業(yè)提供哪些借鑒?
　　而根本性的問(wèn)題是，正如以豐田為代表的日本企業(yè)通過(guò)精益生產(chǎn)改變了世界，中國(guó)企業(yè)要立身世界之林，該如何在生產(chǎn)線上進(jìn)行創(chuàng)新?
　　
　　
　　創(chuàng)新生產(chǎn)線：知其然還要知其所以然
　　
　　國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心副主任陳清泰發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)在引進(jìn)技術(shù)時(shí)敢于花錢，因?yàn)橐M(jìn)技術(shù)可以立竿見(jiàn)影；對(duì)消化吸收卻吝嗇投入，因?yàn)椤斑h(yuǎn)水不解近渴”。對(duì)比之下，日本平均花1美元引進(jìn)技術(shù)，就要在消化吸收方面投入7美元。這樣，技術(shù)再創(chuàng)新后，可以比引進(jìn)技術(shù)的效率再提高30％以上。
　　比亞迪的創(chuàng)始人之一、副總裁楊龍忠更是一針見(jiàn)血地指出：引進(jìn)國(guó)際生產(chǎn)線技術(shù)很容易造成對(duì)外資的依賴，養(yǎng)成技術(shù)惰性。那么，是什么影響了技術(shù)轉(zhuǎn)移中消化的效率，如何在技術(shù)消化中進(jìn)行創(chuàng)新呢?以麻省理工學(xué)院馮·希普爾為主要代表的國(guó)外創(chuàng)新專家的研究表明，在知識(shí)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新過(guò)程中，重要的不是知識(shí)是否易于編碼，而是是否易于被轉(zhuǎn)移并應(yīng)用于一個(gè)新的地點(diǎn)，即知識(shí)的黏滯問(wèn)題。液晶技術(shù)在美國(guó)、日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣之間的競(jìng)爭(zhēng)，顯示了黏滯信息對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)移的重要性。韓國(guó)工程師善于汲取康寧等美國(guó)設(shè)備提供商生產(chǎn)線上的黏滯信息，從而超越了在此技術(shù)上遙遙領(lǐng)先的日本。
　　知識(shí)可分為外顯(顯性)知識(shí)與緘默(隱性)知識(shí)。外顯知識(shí)可編碼，可以被記錄；而緘默(隱性)知識(shí)則隱含于實(shí)踐之中，往往只能意會(huì)，在感受中習(xí)得。很多生產(chǎn)線上的設(shè)備構(gòu)成、流程設(shè)計(jì)、管理技能都屬于緘默知識(shí)，不能簡(jiǎn)單地通過(guò)講座、閱讀手冊(cè)來(lái)完成，而需要邊干邊學(xué)。要解決技術(shù)轉(zhuǎn)移中的消化問(wèn)題，就要綜合運(yùn)用交流、循環(huán)迭代、模擬等手段，將緘默的黏滯信息顯性化、可移植化。
　　王傳福在總結(jié)比亞迪創(chuàng)新生產(chǎn)線的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，提出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的觀點(diǎn)：“知其然，還要知其所以然”。在1994年比亞迪開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，一條鎳鎘電池生產(chǎn)線，日本企業(yè)開(kāi)價(jià)500萬(wàn)美元。比亞迪根據(jù)中國(guó)勞動(dòng)力成本低的國(guó)情，把整個(gè)生產(chǎn)線流程分解成一個(gè)個(gè)人工完成的工序，這條自造生產(chǎn)線只花了100多萬(wàn)元人民幣，就能日產(chǎn)4000個(gè)鎳鎘電池。最重要的是，比亞迪在建設(shè)這條流水線時(shí)積累了成功的經(jīng)驗(yàn)，而這成為比亞迪的創(chuàng)新基因：通過(guò)勞動(dòng)密集型的流水線取代日本資金密集型的生產(chǎn)線，用上千個(gè)嚴(yán)格訓(xùn)練的工人替代高自動(dòng)化的設(shè)備。僅3年后，比亞迪公司就取代三洋成為臺(tái)灣無(wú)繩電話制造商大霸的電池供應(yīng)商。
　　利用鎳鎘電池生產(chǎn)線積累的經(jīng)驗(yàn)，比亞迪進(jìn)入鋰電池生產(chǎn)領(lǐng)域。日本鋰電池生產(chǎn)線要求擁有無(wú)塵真空生產(chǎn)空間，由于“知其所以然”，比亞迪研究設(shè)計(jì)出無(wú)塵廂式生產(chǎn)線，工人只需戴上手套伸入無(wú)塵環(huán)境中實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)操作，省下了無(wú)塵真空生產(chǎn)車間的巨幅投資。
　　技術(shù)實(shí)用主義滲透在比亞迪的創(chuàng)新基因之中，自己動(dòng)手造產(chǎn)品、造設(shè)備、造工廠，鄧小平“能捉住耗子的貓就是好貓”的實(shí)用技術(shù)改造路徑，成為比亞迪的成長(zhǎng)基因。100年前，福特用T型車的流水線為美國(guó)汽車工業(yè)的規(guī)?；?jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ)，而今天，比亞迪為中國(guó)制造業(yè)真正成為全球巨人而非“血汗工廠”刻下創(chuàng)新的基因。
　　
　　循環(huán)迭代榨取“黏滯信息”
　　
　　在生產(chǎn)線創(chuàng)新中，如何榨取出“黏滯信息”，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的升級(jí)換代?最有效的策略應(yīng)該是循環(huán)迭代的多重設(shè)計(jì)(MultipIy DesignIterations)，或者說(shuō)快速原型開(kāi)發(fā)法。原型是指模擬某種產(chǎn)品的原始模型，這個(gè)模型雖然原始，但基本反映了最終系統(tǒng)的一些重要特性。原型的作用是可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與客戶的交互——用戶對(duì)原型進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)一步細(xì)化了待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的需求。通過(guò)循環(huán)迭代的過(guò)程，逐步調(diào)整原型使其滿足用戶的各項(xiàng)要求，開(kāi)發(fā)人員就能夠確定客戶的真正需求是什么，在這些基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)客戶滿意的產(chǎn)品。
　　整個(gè)過(guò)程如圖1所示：
　　有人總結(jié)過(guò)騰訊的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略，就符合這種快速原型開(kāi)發(fā)法：“騰訊復(fù)制一個(gè)新項(xiàng)目通常都是以下流程：先弄個(gè)很爛的雛形扔給用戶看反應(yīng)，有什么不足讓用戶去想，等用戶‘問(wèn)候’夠了就慢慢改進(jìn)。改到用戶覺(jué)得可以忍受了，就開(kāi)始給用戶灌迷魂湯：交10元保護(hù)費(fèi)就能成為‘貴族’啦，不然等著挨踢吧?！?br/>　　比亞迪的生產(chǎn)線創(chuàng)新也遵循了這一策略：學(xué)礦山機(jī)械出身的孫一藻被委以鎳電池生產(chǎn)設(shè)備開(kāi)發(fā)的重任。最初他覺(jué)得，不就是把混料機(jī)、馬達(dá)、控制電源和變速箱進(jìn)行組合嗎?然而第一代生產(chǎn)線出來(lái)以后，他發(fā)現(xiàn)，自行開(kāi)發(fā)的設(shè)備雖然廉價(jià)，但必須根據(jù)電池的特性對(duì)設(shè)備加以創(chuàng)新改進(jìn)。通過(guò)多次失敗與改進(jìn)，終于可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的復(fù)制與生產(chǎn)。而其中，王傳?！皩?duì)創(chuàng)新失敗的容忍度是無(wú)限的”這一癡狂態(tài)度起到了決定性的作用。
　　在設(shè)計(jì)鋰電池生產(chǎn)線上，比亞迪也從實(shí)用主義出發(fā)。第一代產(chǎn)品要分兩道工序涂完雙面，第二代就可以同時(shí)涂?jī)擅妫搅说谌呀?jīng)可以控制涂刷的具體位置了。這種循環(huán)迭代的研發(fā)過(guò)程看似浪費(fèi)，但保證了開(kāi)發(fā)過(guò)程的探索歷程，使最后的定型方案更佳。
　　循環(huán)迭代的開(kāi)發(fā)策略與傳統(tǒng)的原型法有如下不同特征：
　　◆增加循環(huán)的次數(shù)，加速迭代過(guò)程，從而提高成功的概率，尤其是當(dāng)研發(fā)途徑不可預(yù)料時(shí)。
　　◆加速研發(fā)人員對(duì)產(chǎn)品概念的理解，使研發(fā)過(guò)程成為一個(gè)學(xué)習(xí)探索的過(guò)程。
　　◆提高研發(fā)人員對(duì)黏滯信息的認(rèn)知能力，能根據(jù)客戶的要求進(jìn)行調(diào)節(jié)，獲得合理的、協(xié)調(diào)一致的、無(wú)歧義的、完整的、現(xiàn)實(shí)可行的需求說(shuō)明。迭代過(guò)程也提高了研發(fā)人員的自信心。
　　◆提高了領(lǐng)先用戶的參與興趣，在一個(gè)簡(jiǎn)單但可以運(yùn)行的系統(tǒng)原型上，用戶通過(guò)試用，反復(fù)評(píng)價(jià)和改進(jìn)原型，最終提高了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量；
　　◆企業(yè)雖然在模型上付出了一定成本，但可以在最終產(chǎn)品上，通過(guò)大規(guī)模應(yīng)用得以回收。向高世代生產(chǎn)線升級(jí)
　　全球生產(chǎn)線競(jìng)爭(zhēng)正進(jìn)入白熱化階段，尤其是在芯片、液晶顯示器的生產(chǎn)技術(shù)上。默撒(Murtha)等教授發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)能在20世紀(jì)90年代迅速崛起，韓國(guó)與中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)能實(shí)現(xiàn)趕超，就在于它們的企業(yè)能實(shí)現(xiàn)在設(shè)備供應(yīng)商、零部件提供商、生產(chǎn)線工程師、客戶之間進(jìn)行大量社會(huì)性的交互和溝通，將緘默知識(shí)轉(zhuǎn)變成顯性知識(shí)。這樣，當(dāng)生產(chǎn)線進(jìn)行升級(jí)時(shí)，沉淀在員工頭腦中的黏滯信息就可以與新世代的創(chuàng)新要求相結(jié)合，迅速實(shí)現(xiàn)新世代生產(chǎn)線的實(shí)驗(yàn)、投產(chǎn)與商業(yè)化(圖2)。如臺(tái)灣地區(qū)的奇美，在向日本企業(yè)學(xué)習(xí)液晶面板技術(shù)時(shí)，吸引了上百名退休的日本技術(shù)人員到臺(tái)灣，將他們經(jīng)驗(yàn)積累的黏滯信息應(yīng)用到奇美的生產(chǎn)線上。
　　目前，比亞迪面臨的巨大挑戰(zhàn)是如何將在電池研發(fā)中積累的經(jīng)驗(yàn)編碼化，使顯性知識(shí)呈現(xiàn)，并與電動(dòng)汽車的電機(jī)驅(qū)動(dòng)等新技術(shù)相結(jié)合。電池單元的各個(gè)核心要素(例如陰極、電解液配方和陽(yáng)極)之間復(fù)雜的相互作用決定了電池單元性能的不同方面，這些都將與電動(dòng)汽車的發(fā)動(dòng)機(jī)、整車控制系統(tǒng)CAT結(jié)合在一起。比亞迪將這兩種技術(shù)內(nèi)部化的策略，有利于整合創(chuàng)新出新世代的新技術(shù)。
　　比亞迪的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奇瑞依靠外力，在奧地利AVL公司的協(xié)助下，從2005年開(kāi)始啟動(dòng)ACTECO計(jì)劃，全面系統(tǒng)地開(kāi)發(fā)動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)。而比亞迪則憑借“無(wú)知者無(wú)畏”的精神，同時(shí)在傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)、DM雙模系統(tǒng)、純電動(dòng)系統(tǒng)三款發(fā)動(dòng)機(jī)上三管齊下，試圖利用其在電池技術(shù)方面的優(yōu)努整合產(chǎn)業(yè)鏈，既在傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)上積累經(jīng)驗(yàn)，搶占市場(chǎng)，也在新能源汽車商業(yè)化方面開(kāi)拓。如何將現(xiàn)有世代的知識(shí)與新世代的知識(shí)“雜交”，將是比亞迪未來(lái)制勝的關(guān)鍵。
　　好在，比亞迪在強(qiáng)化內(nèi)部溝通、進(jìn)行知識(shí)“雜交”方面已經(jīng)有豐富的經(jīng)驗(yàn)。2004年，比亞迪成立北京比亞迪模具有限公司。模具自給自足，不僅可以降低成本，更可以加快循環(huán)迭代的車型開(kāi)發(fā)過(guò)程。比亞迪的汽車設(shè)計(jì)師廉玉波說(shuō)：“通常一個(gè)車的外形設(shè)計(jì)要分包給幾個(gè)模具廠，很難做到在設(shè)計(jì)的過(guò)程中與模具廠進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通……而我們自己造模具，就可以在車型設(shè)計(jì)的過(guò)程中與模具廠隨時(shí)溝通，節(jié)省大量溝通成本?！?br/>　　
　　成為全球制造業(yè)的巨人
　　
　　
　　目前，中國(guó)企業(yè)大量在國(guó)際上收購(gòu)生產(chǎn)線，提升產(chǎn)能與技術(shù)制造能力。2000年，德國(guó)鋼鐵巨人蒂森克虜伯將魯爾區(qū)的生產(chǎn)線賣給江蘇沙鋼集團(tuán)。沙鋼派了一批工人到德國(guó)，先將七層樓高的設(shè)備每一部分都貼上標(biāo)簽，然后分拆后打包裝在數(shù)千個(gè)木條箱里，通過(guò)長(zhǎng)途海運(yùn)到中國(guó)重新安裝。沙鋼以“整廠搬遷”的方式，從德國(guó)引進(jìn)轉(zhuǎn)爐煉鋼、連鑄、熱軋生產(chǎn)線等，迅速擴(kuò)充了產(chǎn)能，在2009年成為唯一擠入財(cái)富全球500強(qiáng)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。
　　在生產(chǎn)線搬遷中，沙鋼與比亞迪一樣，非常注重“知其然還要知其所以然”，獲取生產(chǎn)線上的黏滯信息。2002年，沙鋼集團(tuán)斥資3380萬(wàn)歐元，買斷德國(guó)蒂森克虜伯鋼鐵公司的全套設(shè)備。沙鋼請(qǐng)世界著名的三大冶金機(jī)械制造企業(yè)之一的奧鋼聯(lián)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行“二次技術(shù)創(chuàng)新”，將其建設(shè)成為技術(shù)裝備達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平的現(xiàn)代化鋼鐵生產(chǎn)線，為沙鋼領(lǐng)跑國(guó)內(nèi)優(yōu)特鋼行業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
　　國(guó)營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始注重生產(chǎn)線上的創(chuàng)新。例如在“九五”重點(diǎn)技術(shù)裝備項(xiàng)目1700ASP薄板坯連軋成套設(shè)備上，鞍鋼不再全套引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和設(shè)備，而是自己承擔(dān)該項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)和設(shè)備安裝、調(diào)試任務(wù)，與從國(guó)外引進(jìn)同類生產(chǎn)線相比，節(jié)省工程投資50％，年經(jīng)濟(jì)效益達(dá)7億多元。隨后，鞍鋼又依靠自己積累的技術(shù)力量，自主集成建設(shè)1780mm大型寬帶鋼冷軋生產(chǎn)線，自主化率達(dá)到92％，總投資比國(guó)外總承包的同類項(xiàng)目節(jié)省1／3。2006年，鞍鋼完成了國(guó)內(nèi)冶金行業(yè)首條成套技術(shù)輸出項(xiàng)目——濟(jì)鋼1700ASP。工程圓滿完成達(dá)產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)之后，全部交付濟(jì)鋼。
　　工欲善其事，必先利其器。生產(chǎn)線上的創(chuàng)新不僅是制造、流程的問(wèn)題，更是戰(zhàn)略性組織的課題。只有對(duì)生產(chǎn)線知其所以然，我們的產(chǎn)業(yè)才能真正具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，我們的制造業(yè)也才能真正成為國(guó)際巨人，而非跨國(guó)巨頭落后生產(chǎn)線的“垃圾場(chǎng)”。國(guó)家更應(yīng)將生產(chǎn)線上的創(chuàng)新作為一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)政策來(lái)引導(dǎo)企業(yè)，對(duì)整體流水線的引進(jìn)提高關(guān)稅，對(duì)生產(chǎn)線上的自主升級(jí)、創(chuàng)新、采購(gòu)國(guó)產(chǎn)設(shè)備則采取鼓勵(lì)、減免稅收的政策，并對(duì)有高效生產(chǎn)線設(shè)計(jì)、制造等全套能力的企業(yè)在購(gòu)并中采取傾斜政策，支持優(yōu)秀的制造企業(yè)跨地域收購(gòu)落后、低效的企業(yè)，這樣才能制止重復(fù)建設(shè)、提升整體產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通用、克萊斯勒的破產(chǎn)已經(jīng)證明規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)再難立足，但我國(guó)的《汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策》(2004)還是以經(jīng)濟(jì)規(guī)模作為指導(dǎo)方向。下一次的修訂中，需要將生產(chǎn)線上的創(chuàng)新(例如投資產(chǎn)出效率)作為批核投資的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)產(chǎn)能過(guò)剩的鋼鐵行業(yè)更應(yīng)如此。
　　對(duì)GDP癡狂的南京市政府要想消化夏普的落后液晶面板生產(chǎn)線，最好的辦法是派出100名科級(jí)以上干部到比亞迪的車間實(shí)習(xí)半年。如果這些官員受不了在生產(chǎn)線上創(chuàng)新的艱辛，更簡(jiǎn)單的辦法是將納稅人的資金直接交給比亞迪這樣的企業(yè)去管理，這還杜絕了官員們貪污受賄的可能性。唯有這樣，中國(guó)才能創(chuàng)造出“改變世界的生產(chǎn)線”。
　　
　　美日中企業(yè)生產(chǎn)線的三代創(chuàng)新
　　 1913年，美國(guó)福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線。通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)流水線，以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。二戰(zhàn)后的日本沒(méi)有資金全面引進(jìn)美國(guó)的成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車。需求也僅為美國(guó)的幾十分之一，無(wú)法規(guī)模生產(chǎn)，為此豐田公司的豐田英二和大野耐一進(jìn)行了一系列探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國(guó)情。提出了精益生產(chǎn)的方法，實(shí)現(xiàn)多品種、小批量的生產(chǎn)模式，在美國(guó)壟斷的汽車行業(yè)殺出一條血路。 同樣地，比亞迪的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)充沛的勞動(dòng)力資源的基礎(chǔ)上，摸索出用人工替代大規(guī)模資本投資的生產(chǎn)線模式，我們將這種創(chuàng)新稱為“人工驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)”，這一模式與新一代的精益生產(chǎn)——seru細(xì)胞生產(chǎn)模式有共通之處。佳能工廠的新一代生產(chǎn)線：細(xì)胞生產(chǎn)模式(cellproduction／seru)，零部件圍繞單人展開(kāi)，作業(yè)臺(tái)呈U字型，不使用傳送帶移動(dòng)生產(chǎn)對(duì)象，根據(jù)需要也使用一些簡(jiǎn)單的機(jī)械和自動(dòng)化工具，工序劃分較粗，單人完成裝配的所有工