本篤會(huì)修道院擁有很強(qiáng)的內(nèi)部控制機(jī)制，又利用外部機(jī)制來支持內(nèi)控機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，因此雖然歷經(jīng)歲月，卻很少會(huì)陷入管理不善、被惡意接管或治理結(jié)構(gòu)劇變的境地?，F(xiàn)代股份公司和修道院面臨著類似的治理難題。向修道院學(xué)習(xí)公司治理，不無借鑒之處。
　　
　　公司治理是個(gè)大問題，否則，企業(yè)界也不會(huì)充斥著高管薪酬和粉飾業(yè)績的丑聞。作為監(jiān)管措施的“薩班斯法案”看似嚴(yán)峻。但除了推高企業(yè)成本，并不能制止高管薪酬膨脹與財(cái)務(wù)報(bào)表欺詐現(xiàn)象。大量研究也發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)的獨(dú)立委員會(huì)同樣難以制止高管綁架股東利益的事實(shí)。如何解決“委托一代理”問題?基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的外部約束機(jī)制越來越受到挑戰(zhàn)。
　　不妨跳出現(xiàn)代股份公司的領(lǐng)域，考察另一種組織形態(tài)——本篤會(huì)修道院(Benedictinemonasteries)。從修道院那里，我們可以發(fā)現(xiàn)一種不同卻有效的治理機(jī)制。本篤會(huì)修道院歷史悠久(由Saint Benedict于公元529年創(chuàng)立)，在宗教、藝術(shù)和教育等領(lǐng)域作出過重大貢獻(xiàn)。它雖然是一個(gè)非營利機(jī)構(gòu)，但與現(xiàn)代企業(yè)面臨著共同的核心治理問題：如何解決占據(jù)高位的個(gè)人的自利動(dòng)機(jī)，限制他們膨脹的控制欲望——本篤會(huì)修道院的管理者也有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去過一種窮奢極欲的生活，這在修道院發(fā)展史上并非罕見。
　　總體而言，本篤會(huì)修道院在組織治理的許多方面都勝過現(xiàn)代股份公司。它們的平均壽命相當(dāng)悠長(圖1)，危機(jī)防范(crisis-proof)能力極強(qiáng)，繁榮發(fā)展程度極高?？梢?，本篤會(huì)修道院的治理機(jī)制是有效的。
　　本篤會(huì)修道院的成功治理，一方面在于它們擁有很強(qiáng)的內(nèi)部控制機(jī)制，另一方面又利用外部機(jī)制來支持內(nèi)控機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，其治理模式如圖2所示。
　　
　　
　　內(nèi)部治理：價(jià)值觀和成員參與
　　
　　本篤會(huì)修道院的內(nèi)部控制分為兩大類：一是建立共同的價(jià)值體系、精心設(shè)計(jì)的遴選機(jī)制和嚴(yán)格的社會(huì)化過程；二是賦予修道士參與權(quán)，設(shè)立大量的內(nèi)部監(jiān)控流程。所有這些內(nèi)部監(jiān)控體系降低了“委托一代理”問題的發(fā)生概率。
　　嵌入共同的價(jià)值體系現(xiàn)代股份公司建立了決策的控制與監(jiān)督制度，修道院則利用共同的價(jià)值體系來探討方案并形成決議。這些價(jià)值體系遠(yuǎn)不止于“最佳實(shí)踐準(zhǔn)則”(codes of best practice)。每個(gè)本篤會(huì)修道院的價(jià)值體系建立在三個(gè)基礎(chǔ)上：《圣經(jīng)》、圣本篤規(guī)則(the rule of St.Benedict)和該修道院的傳統(tǒng)。除了《圣經(jīng)》，圣本篤規(guī)則對(duì)修道士的日常生活具有最重要的影響，類似康德哲學(xué)中的絕對(duì)命令(categorical imperative)。本篤會(huì)理念的普適性，可以有效規(guī)避官僚化的決策和行為。
　　
　　共同的價(jià)值體系傳遞出一種“人性本善”的信號(hào)，而控制和監(jiān)督制度更可能傳遞出一種中性的甚或“人性本惡”的信號(hào)，這容易滋長人類的自私天性。本篤會(huì)以價(jià)值體系代替控制和監(jiān)督制度因此更具優(yōu)勢。合理的價(jià)值體系能夠強(qiáng)化社會(huì)認(rèn)同，使個(gè)體更快樂地融入其中，進(jìn)而影響其行為。
　　為了確保價(jià)值體系適當(dāng)指導(dǎo)修道院個(gè)體成員行為，本篤會(huì)修道院建立了嚴(yán)格的遴選機(jī)制和社會(huì)化過程。
　　◆遴選　修道士的候選人必須經(jīng)歷嚴(yán)格的遴選過程，以確保他們是合適的。遴選過程包括四個(gè)階段：
　　首先，每個(gè)候選人要在修道院生活幾個(gè)月，學(xué)習(xí)本篤會(huì)的價(jià)值體系；審查委員會(huì)則有機(jī)會(huì)衡量他成為一名修道士的動(dòng)機(jī)，許多有野心的人在這一階段就會(huì)被拒之門外。
　　其次是為期1年的見習(xí)。見習(xí)新手要學(xué)習(xí)價(jià)值體系的背景、圣經(jīng)教諭(Holy scripture)和教會(huì)法(Church law)，其他修道士則繼續(xù)審查他是否合格。
　　第三階段是持續(xù)3年的臨時(shí)執(zhí)業(yè)(Temporary Profession)，成為修道士學(xué)徒。在此期間，學(xué)徒的思想仍可能發(fā)生變化，而思想堅(jiān)定的學(xué)徒經(jīng)過此階段，會(huì)為最后階段打下更扎實(shí)的基礎(chǔ)。
　　最后，有些學(xué)徒修道士會(huì)獲得正式資格，成為“莊嚴(yán)職業(yè)”(Solemn Profession)的一員?！扒f嚴(yán)職業(yè)”意味著無條件的承諾。經(jīng)過這一階段，學(xué)徒就成為修道院社區(qū)的正式成員，擁有廣泛的參與權(quán)。
　　相對(duì)于職場中的認(rèn)證等二手信息，修道士的遴選過程更值得信賴，更能挑選到值得信賴的人。公司治理的研究表明，內(nèi)部提升的CEO相比從外部招聘的CEO更能提高公司績效，工資成本也減少了15.3％。這種“嵌入機(jī)制”使得波士頓和麥肯錫等公司找到了可信賴的雇員。這些企業(yè)的晉升決策完全依賴于成員對(duì)候選人行為的一手信息，在被任命為合伙人之前，要獲得公司所有合伙人的一致同意。
　　◆社會(huì)化　遴選之后，社會(huì)化和組織身份的建構(gòu)至關(guān)重要。本篤會(huì)修道院有兩個(gè)基本原則：第一，關(guān)于本篤會(huì)的價(jià)值，鼓勵(lì)修道士間進(jìn)行對(duì)話，任何不同意見都有表達(dá)的機(jī)會(huì)；第二，修道士間的關(guān)系依賴于充實(shí)完滿的生活氛圍(Fulfiling Life Environment)。本篤會(huì)把工作看成天職而不僅僅是職業(yè)化的活動(dòng)。工作是個(gè)人成長的一部分，這一規(guī)范可追溯至公元1000年前，那時(shí)本篤會(huì)就把工作視為尋找內(nèi)心和平的一種方式。
　　本篤會(huì)倡導(dǎo)日常生活中的平等對(duì)待原則，即便是新手，也是社區(qū)成員的一分子，要按照相同的方式行事。這種生活和工作中的平等法則有利于共同價(jià)值觀的建立。
　　本篤會(huì)采用廣泛的學(xué)習(xí)項(xiàng)目并在其中構(gòu)建共同身份，幫助成員成長。除了共同祈禱，還有其他活動(dòng)，如在公共飯桌旁的日常閱讀等，涉獵非常廣泛，涉及圣經(jīng)、政治、哲學(xué)、本篤會(huì)和各修道院的歷史。這些制度強(qiáng)化了超越特定修道院的歸屬意識(shí)。
　　本篤會(huì)的社會(huì)化持續(xù)終身。相比監(jiān)督和金錢激勵(lì)的方式，誠實(shí)、工作滿意度和內(nèi)在動(dòng)機(jī)會(huì)引致更好的結(jié)果。內(nèi)在動(dòng)機(jī)只能被鼓勵(lì)，無法被強(qiáng)制。組織可以通過創(chuàng)造內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的工作氣氛和支持員工的自治感等措施來鼓勵(lì)內(nèi)在動(dòng)機(jī)。修道院努力創(chuàng)造內(nèi)在獎(jiǎng)賞的工作氣氛，成員有機(jī)會(huì)根據(jù)興趣來開發(fā)技能和表達(dá)自己。修道院還支持修道士的能力感和歸屬感。
　　這樣的氛圍及能力感、關(guān)系感，提高了成員的內(nèi)在動(dòng)機(jī)、績效和合作性學(xué)習(xí)。為了有效運(yùn)作修道院，本篤會(huì)經(jīng)常促使其成員專攻某一術(shù)業(yè)，進(jìn)而鼓勵(lì)多元化。多元化有助于拓寬決策制定的范圍，也有利于創(chuàng)新。歷史證實(shí)，修道院通過無數(shù)的創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。
　　成員的聲音　修道院的CEO同時(shí)承載著精神和物質(zhì)的雙重職責(zé)，代表修道院處理外部事務(wù)、委派任務(wù)并負(fù)責(zé)所有修道士的福利。但與現(xiàn)代股份公司不同的是，除了CEO，普通的修道士也擁有大量參與權(quán)并能夠進(jìn)行監(jiān)督管理。
　　◆參與　修道院所有的教士都擁有平等的權(quán)利，并在選舉中投票。修道院有四大任務(wù)：第一，重要事務(wù)的決策制定，如接受新成員成為一名真正的修道士，或者通過兼并實(shí)現(xiàn)修道院的擴(kuò)張；第二，民主選舉CEO(最近，有些修道院CEO的任期被限制為12年而非終身)和顧問委員會(huì)的成員代表；第三，對(duì)副CEO是否勝任作出評(píng)價(jià)。副CEO一般由CEO提名；第四，修道院成員有權(quán)提出要求，發(fā)表看法，加強(qiáng)修道士間的對(duì)話溝通。
　　◆監(jiān)督　與一些股份公司類似，修道院也有兩層委員會(huì)結(jié)構(gòu)：一個(gè)是管理委員會(huì)，一個(gè)是獨(dú)立的顧問委員會(huì)。后者只是管理團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)和顧問，只在很少和特定的場合下，才有權(quán)力參與決策。他們參與討論一些具有爭議的問題，但并不承擔(dān)作出重大決策的最終責(zé)任。獨(dú)立的顧問委員會(huì)只包括內(nèi)部人，如修道士的成員代表和管理團(tuán)隊(duì)的提名成員。
　　這種對(duì)內(nèi)部人的依賴，與傳統(tǒng)的“委托一代理”理論觀點(diǎn)相左。事實(shí)上，員工的內(nèi)部監(jiān)控和廣泛參與，可以很好地規(guī)避“委托一代理”問題，擁有管理經(jīng)驗(yàn)的員工更適合挑選和控制管理層。修道院內(nèi)部的參與權(quán)，與許多股份公司內(nèi)廣泛存在的隨意雇傭和解雇完全不同，教士們完全可以對(duì)修道院的運(yùn)行發(fā)表看法，甚至對(duì)修道院的CEO及其管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行檢查，防止欺騙性的行為。投票權(quán)和決策參與權(quán)為修道士提供了很強(qiáng)的激勵(lì)，使他們?cè)敢庠谂c組織相關(guān)的特定技能和知識(shí)上進(jìn)行投入。
　　
　　外部治理：作為督責(zé)者的圣會(huì)
　　
　　歷史表明，僅有內(nèi)部控制，也可能會(huì)導(dǎo)致修道院的失敗，此時(shí)外部控制就顯得很重要。每個(gè)修道院都嵌入在圣會(huì)(Congregations)、本篤會(huì)圣會(huì)(Benedictine Confederation)和圣座(Holy See)的等級(jí)結(jié)構(gòu)中。圣會(huì)是修道院在一定地理范圍內(nèi)的保護(hù)傘，負(fù)責(zé)在其義務(wù)范圍內(nèi)監(jiān)督修道院。修道院和一些單獨(dú)機(jī)構(gòu)的代表組成了圣會(huì)，選舉首席修道士作為修道院院長。首席修道士擢拔自相關(guān)的修道院，以確保其擁有內(nèi)部的相關(guān)知識(shí)。每個(gè)圣會(huì)都是本篤會(huì)聯(lián)邦的一部分。聯(lián)邦是一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，推動(dòng)圣會(huì)和圣座間的經(jīng)驗(yàn)分享，但并不對(duì)其決策過程具有直接影響。
　　裁判權(quán)本篤會(huì)修道院屬于天主教并依靠于圣座。除了教會(huì)和憲法，圣會(huì)的法律形式與特定的修道院綁定。圣會(huì)是處理修道院外部爭議的第一道關(guān)口，圣會(huì)監(jiān)督修道院院長的選舉并組織修道院的視察(Visitation)，它們通過自己的法令來彌補(bǔ)法律的不足，這些法令被稱為“慣例法(Consuetudines)”。
　　定期監(jiān)督每隔四五年，圣會(huì)的代表就會(huì)視察一個(gè)社區(qū)，對(duì)修道院的情況作出評(píng)估。視察不僅針對(duì)修道院的經(jīng)濟(jì)情況和活動(dòng)，還包括社區(qū)的精神面貌、社區(qū)紀(jì)律、社區(qū)成員、修道士和其導(dǎo)師間的個(gè)人關(guān)系及濫用權(quán)威等情況。視察人員還會(huì)利用問卷調(diào)查和訪談形式去發(fā)現(xiàn)問題。這些分析和詢問都不會(huì)被提前告知。視察的最重要功能是啟發(fā)思考而非實(shí)施控制和監(jiān)督。
　　反觀現(xiàn)代股份公司，在分離管理層和外部審計(jì)功能方面做得不好，因?yàn)槎鄶?shù)情況下，審計(jì)公司由CEO和管理層挑選。股份公司可以通過內(nèi)部直選機(jī)制，由股東決定審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)公司的名單。
　　修道院的方法表明，股份公司可以通過視察的方式加強(qiáng)審計(jì)過程的獨(dú)立性。視察不僅掌控經(jīng)濟(jì)形勢，還考慮公司的文化(如修道士的精神和紀(jì)律、修道士和其導(dǎo)師間的個(gè)人關(guān)系、權(quán)威濫用)。與其他的外部控制形式如獨(dú)立的董事會(huì)、按績效支付報(bào)酬、薩班斯法案相比，這種外部控制沒有削弱經(jīng)理人和員工的內(nèi)在動(dòng)力。當(dāng)人們感知到外部干預(yù)成為一種控制手段時(shí)，自我激勵(lì)就會(huì)被削弱。
　　
　　修道院的治理啟示
　　
　　現(xiàn)代股份公司尚未能有效解決“委托一代理”問題。忽視了內(nèi)部控制機(jī)制，如內(nèi)部聲音、內(nèi)在動(dòng)機(jī)、忠誠和信任。在這一方面，股份公司可以向修道院學(xué)習(xí)，避免重蹈安然、世通等公司的覆轍。
　　修道院的運(yùn)作機(jī)制表明，共同的價(jià)值觀如果能夠成為生活和工作的一部分，就可以得以加強(qiáng)。股份公司可以嘗試對(duì)候選人進(jìn)行試用、見習(xí)的方法，而非依賴外在的排名或認(rèn)證等二手信息。在一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)措施，如聚會(huì)、遠(yuǎn)足或團(tuán)隊(duì)拓展方面，修道院做得更多。在修道院，工作不僅是一個(gè)職業(yè)，還是一種促進(jìn)個(gè)人精神成長、強(qiáng)調(diào)合作而非競爭、專注于提高工作的天職。
　　修道院的治理結(jié)構(gòu)，展示了CEO民主選舉、內(nèi)部監(jiān)督、顧問委員會(huì)中設(shè)置員工代表等舉措的優(yōu)越性。許多公司習(xí)慣于從外部招聘高級(jí)管理人員，但修道院的例子顯示，內(nèi)部提升更有優(yōu)勢。
　　最后，股份公司還可從修道院學(xué)習(xí)外部控制的組織辦法。修道院在運(yùn)作中是終身伙伴制，主要對(duì)內(nèi)部人負(fù)責(zé)；股份公司的目標(biāo)則是給股東帶來財(cái)富增值。在股份公司中，股東代表能夠監(jiān)督指導(dǎo)CEO的選舉，直接挑選審計(jì)委員會(huì)成員及審計(jì)公司。而且，股東代表可以通過周期性的視察來監(jiān)督公司。目的是控制公司文化、雇員和管理層關(guān)系，以及任何可能的權(quán)力濫用。
　　當(dāng)然，現(xiàn)代股份公司和修道院畢竟是兩類截然不同的組織，公司治理向修道院學(xué)習(xí)也必須注意到修道院的三個(gè)局限之處。
　　第一，修道院建立在很強(qiáng)且一致的價(jià)值體系上，個(gè)人的社會(huì)身份得到了增強(qiáng)，群體也更加凝聚。這種凝聚型的團(tuán)體更容易產(chǎn)生群體思維。群體思維會(huì)導(dǎo)致成員對(duì)群體本身和外部群體的定型看法，往往會(huì)系統(tǒng)性和情緒性地貶損非自身社團(tuán)的想法和見解，也可能使個(gè)人對(duì)外部技術(shù)和創(chuàng)新持負(fù)面態(tài)度。群體思維會(huì)加劇對(duì)其他社團(tuán)群體的冒犯性，甚至導(dǎo)致暴力沖突。
　　第二，凝聚性團(tuán)體更易受專家權(quán)力的影響，導(dǎo)致獨(dú)裁專政和權(quán)力濫用。如果群體觀點(diǎn)嚴(yán)重依賴少數(shù)人，可能導(dǎo)致盲目信任，產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。
　　第三，對(duì)修道院的終身承諾也值得深思。個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的承諾是好事，但也無需如此決絕。當(dāng)修道士發(fā)出聲音和表示忠誠時(shí)，也在有意或無意地建立退出的壁壘。當(dāng)退出成本過高時(shí)，人們無法離開這個(gè)群體，就會(huì)產(chǎn)生挫折、沮喪等情緒。
　　因此，現(xiàn)代股份公司應(yīng)該權(quán)衡共同價(jià)值系統(tǒng)和承諾的利弊。價(jià)值系統(tǒng)應(yīng)該強(qiáng)大到足以遴選和社會(huì)化合適的成員，又要開放到可以避免教條主義和不穩(wěn)定的權(quán)力。價(jià)值系統(tǒng)必須歡迎新的、富有挑戰(zhàn)性的想法?，F(xiàn)代股份公司可以提高員工與經(jīng)理背景多元化，規(guī)避群體凝聚性帶來的問題。組織內(nèi)部應(yīng)該鼓勵(lì)承諾，但不能建立過高的退出壁壘，限制成員的自