編者按：本期封面以營(yíng)銷副總離職風(fēng)波的案例作為開(kāi)篇故事，意在呈現(xiàn)公司政治的若干形態(tài)。其實(shí)對(duì)于公司政治，職場(chǎng)人都有著豐富的日常體驗(yàn)：業(yè)績(jī)平平者的突然升迂，元老級(jí)人物的不辭而別，乃至獎(jiǎng)金發(fā)放、權(quán)責(zé)劃分、股權(quán)分配等一切與利益相關(guān)的環(huán)節(jié)，無(wú)不或隱或現(xiàn)地閃現(xiàn)著“政治”的影子。
　　公司政治如同一雙無(wú)形大手，無(wú)遠(yuǎn)弗屆，悄然左右著公司中人們的命運(yùn)，也影響著公司本身的興亡成敗。然而，我們對(duì)公司政治的思索常常僅限于感性認(rèn)知，覺(jué)得它神秘莫測(cè)、如同洪水猛獸般令人困擾。對(duì)公司政治術(shù)的使用，也認(rèn)為如果不是進(jìn)攻性地算計(jì)他人，就是防御性的保護(hù)自我。很少有人靜下心來(lái)好好思忖如何管理和駕馭公司政治，就像制定價(jià)格、監(jiān)控銷售、控制庫(kù)存那樣。
　　我們的封面，試圖為決策者們整理出一條關(guān)于公司政治的清晰路線圖：它是如何產(chǎn)生并爆發(fā)的?它對(duì)公司的根本影響何在?什么是正確的“公司政治價(jià)值觀”?作為“公司人”，如何在這一價(jià)值觀的影響下去看待并管理公司政治。
　　
　　公司政治的起源——模糊與變動(dòng)
　　
　　什么是公司政治?斯蒂芬·P.羅賓斯(Stephen PRobbins)在著作《組織行為學(xué)》中將其定義為：那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)。
　　為何會(huì)有公司政治?羅賓斯認(rèn)為，導(dǎo)致組織中政治行為產(chǎn)生的最重要原因是，大多數(shù)用以決定有限資源分配的“事實(shí)”是值得商榷的。比如，什么是良好的績(jī)效?什么是長(zhǎng)足的改進(jìn)?什么因素構(gòu)成令人不滿意的工作?一個(gè)籃球隊(duì)的管理者很清楚——作為前鋒，如果每場(chǎng)比賽都能投進(jìn)15個(gè)球或者得30分以上，就是一個(gè)優(yōu)秀選手；每場(chǎng)得5分以下，就是一個(gè)糟糕的選手。但大多數(shù)的管理決策不是在30分和5分之間作選擇，而是在15分和16分之間選擇。同樣的，不同的人從不同角度評(píng)價(jià)一個(gè)管理者的行為，有人認(rèn)為是“責(zé)備他人”，有人則認(rèn)為是“富有責(zé)任感”，有人解讀為“制造沖突”，有人則看成“鼓勵(lì)改革和創(chuàng)新”，有人視為“推卸責(zé)任”，有人則認(rèn)定是“分派職權(quán)”。正是由于組織中廣泛存在的模糊性，“事實(shí)”很難為自己說(shuō)話，因此導(dǎo)致政治行為的昌盛。
　　也正因此，組織中，制度政策最不明確的部門(mén)，通常政治活動(dòng)亦最為普遍(例如董事會(huì)、高層經(jīng)理層、營(yíng)銷部等)；而制度政策非常明確的部門(mén)，如生產(chǎn)和會(huì)計(jì)部門(mén)，政治行為則相對(duì)少些。
　　在開(kāi)篇案例中，由高管們組成的決策委員會(huì)匆匆作出了“強(qiáng)推新品”的決定，大家也都知道這個(gè)決定的風(fēng)險(xiǎn)性，但既沒(méi)有人預(yù)設(shè)可能引發(fā)的各種后果，也沒(méi)有人對(duì)可能出現(xiàn)的后果提前進(jìn)行防范并設(shè)定應(yīng)急處理機(jī)制，更沒(méi)有人指定誰(shuí)來(lái)為這些后果負(fù)責(zé)。于是，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，每個(gè)人都有可能被責(zé)備或受到懲罰，每個(gè)人都有借口為自己開(kāi)脫責(zé)任，這些問(wèn)題的產(chǎn)生，根本原因在于最初決策的模糊性給了公司政治極大的空間。
　　事實(shí)的模糊性成為公司政治行為繁衍的天然場(chǎng)所，但如果外在環(huán)境平穩(wěn)，它們常常表面平靜、不動(dòng)聲色。當(dāng)企業(yè)遭遇變動(dòng)或周圍環(huán)境迅速改變時(shí)，公司政治則可能以激烈、迅猛甚至頗具破壞力的形式爆發(fā)出來(lái)。所以，“變動(dòng)”往往是引爆矛盾的導(dǎo)火索，是投向平靜水面的一塊巨石，是壓死駱駝的最后一根稻草。
　　當(dāng)聯(lián)想走到命運(yùn)的分岔口，需要作出“技工貿(mào)”還是“貿(mào)工技”的選擇時(shí)，柳傳志和倪光南決裂了；當(dāng)TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)生巨虧、昔日輝煌難以再現(xiàn)的時(shí)候，萬(wàn)明堅(jiān)出走了；當(dāng)新浪的虧損發(fā)展到董事會(huì)無(wú)法容忍的地步，王志東被突然宣布解雇了。原本潛伏的暗戰(zhàn)終于在變動(dòng)中迸發(fā)出炮火硝煙。
　　
　　鍛造公司的政治生態(tài)
　　
　　那么，這無(wú)處不在、或明或暗的公司政治，究竟給企業(yè)帶來(lái)了什么影響?人們普遍認(rèn)為，公司政治會(huì)導(dǎo)致人們喪失信任、貌合神離、結(jié)黨營(yíng)私、互相傾軋，最終損害組織的整體利益。正如開(kāi)篇案例所體現(xiàn)的，每個(gè)利益相關(guān)者往往會(huì)從盲目、利己的思維出發(fā)，一個(gè)個(gè)小的利己行為，最終的結(jié)果卻指向了一個(gè)更為宏大的、對(duì)公司不利的結(jié)果。
　　公司政治只有壞的結(jié)果嗎?并不是這樣。按照前述羅賓斯的定義，公司政治“不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動(dòng)”，那么，當(dāng)正式制度和角色安排無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，處于“潛流”地帶的非正式活動(dòng)便能起到潤(rùn)滑劑的作用。一個(gè)典型的案例是曾經(jīng)存在于思科公司內(nèi)部的非正式組織的效用。
　　2001年之前，思科的組織結(jié)構(gòu)主要按照客戶需求來(lái)劃分，這種組織的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠靈活快速地響應(yīng)客戶的需求。但隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，思科發(fā)現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)造成了組織內(nèi)部資源的浪費(fèi)。從2001年8月起，思科進(jìn)行了組織變革，把組織重新按照產(chǎn)品線分為了11個(gè)部門(mén)，這種組織的好處是可以最大程度實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，但一直引以為傲的“高客戶響應(yīng)度”卻面臨著喪失的危險(xiǎn)。所幸，在組織變革剛完成的時(shí)候，企業(yè)中還慣性地存在著“非正式組織”：銷售人員和工程師們關(guān)系密切，客服人員會(huì)就客戶問(wèn)題隨時(shí)咨詢技術(shù)人員，不同技術(shù)部門(mén)之間依然保持著共同討論某個(gè)客戶定制產(chǎn)品的習(xí)慣，這使得思科在縮減成本的同時(shí)保持了高度靈活的客戶響應(yīng)，進(jìn)而帶來(lái)了業(yè)績(jī)的大幅提升。
　　“非正式組織”只是公司政治的微觀表現(xiàn)形式之一。從更為宏觀和深遠(yuǎn)的角度，可以認(rèn)為，公司政治為企業(yè)鍛造了一種準(zhǔn)生態(tài)環(huán)境和人際調(diào)節(jié)模式。實(shí)際上，所有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都基本雷同，無(wú)非是董事會(huì)、高管層、垂直事業(yè)部、各分支機(jī)構(gòu)。但領(lǐng)導(dǎo)者之間、領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間、員工與員工之間的彼此聯(lián)系、交流方式和依賴程度則各不相同，呈現(xiàn)出千差萬(wàn)別的公司生態(tài)。娃哈哈的宗慶后一人獨(dú)攬大權(quán)，公司權(quán)力無(wú)限集中，在他之下再無(wú)出頭之人，這是一種公司生態(tài)；阿里巴巴痛恨組織沉默，鼓勵(lì)人人發(fā)表意見(jiàn)，從高管到職員大多個(gè)性鮮明、風(fēng)格活潑，則又是另一種公司生態(tài)。還有人不安于已有的公司生態(tài)，試圖創(chuàng)建一種新的法則。新華都曾是一個(gè)純?nèi)坏募易迤髽I(yè)，公司很多職位都由陳發(fā)樹(shù)的安溪老鄉(xiāng)任職。過(guò)多的親緣關(guān)系帶來(lái)了企業(yè)發(fā)展的種種弊病。為了改善這樣的生態(tài)環(huán)境，陳發(fā)樹(shù)不惜重金引入唐駿并賦予他更多的權(quán)限，希望利用外來(lái)力量消解原有的裙帶關(guān)系，還公司以“青山綠水”。
　　
　　管好你的公司政治
　　
　　行文至此，我們可以順理成章地告誡決策者切忌用“厚黑學(xué)”、“關(guān)系學(xué)”的老眼光來(lái)看待公司政治，在新的時(shí)代環(huán)境下，企業(yè)需要重建一種更為理性和工具化的管理思維，重新評(píng)估和判斷公司政治這把“雙刃劍”。
　　哈佛商學(xué)院教授約翰·科特(John P Koter)在《權(quán)力與影響力》(Powet and Influence)一書(shū)中，勸誡企業(yè)管理者們放棄試圖規(guī)避或者扼殺公司政治的企圖，因?yàn)檫@是不切實(shí)際的空想。與此同時(shí)，他指出，企業(yè)規(guī)模越大、項(xiàng)目越多、所用技術(shù)越復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)中的多樣性和人員互相依賴的程度就越強(qiáng)，也就越有可能出現(xiàn)內(nèi)部沖突和權(quán)力斗爭(zhēng)。但這種沖突和斗爭(zhēng)未必是破壞性的，如果能夠進(jìn)行富有成效和高度負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，這種環(huán)境可以產(chǎn)生高明的決策和創(chuàng)造性的解決方案。
　　那么，企業(yè)管理者該如何從“實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”出發(fā)，有效管理公司政治呢?我們認(rèn)為，可以從制度安排、關(guān)系處理和自身品質(zhì)鍛造三個(gè)方面來(lái)著手。
　　制度明晰化、契約化在制度層面，企業(yè)管理者應(yīng)該在企業(yè)價(jià)值觀和制度安排上做到明晰化、契約化，盡量減少因?yàn)槭聦?shí)模糊、權(quán)責(zé)不明而引發(fā)的不良公司政治行為。資深財(cái)經(jīng)撰稿人朱瑛石認(rèn)為，中國(guó)文化傳統(tǒng)中從來(lái)就沒(méi)有西方企業(yè)的契約精神，所以中國(guó)企業(yè)的很多制度和原則并不是以明確的合約出現(xiàn)，而是以“習(xí)慣法”的形式來(lái)調(diào)整組織內(nèi)成員之間的利益關(guān)系。這造成了中國(guó)社會(huì)兩個(gè)重要的特點(diǎn)，一是“熟人社會(huì)”：二是利益分配信息的非透明化。中國(guó)自古就有“狡兔死，走狗烹；飛鳥(niǎo)盡，良弓藏；敵國(guó)破，謀臣亡”的傳統(tǒng)。這一現(xiàn)象也屢屢發(fā)生在創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)中，兄弟分裂、權(quán)力傾軋、組織瓦解的故事常常耳聞。
　　攜程和如家兩家上市公司的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則提供了一個(gè)正面示范。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的4個(gè)人原本是校友和朋友，創(chuàng)業(yè)期間也經(jīng)歷了團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突，如家的創(chuàng)始人之一季琦甚至在公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候出局。在其他民營(yíng)企業(yè)中，這足以釀成一場(chǎng)將企業(yè)拖入深淵的惡斗，但是如家的權(quán)力過(guò)渡波瀾不驚。究其根本，還在于企業(yè)創(chuàng)立之初，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就設(shè)定了清晰的股權(quán)劃分，且以契約形式獲得了各方的遵守。雖然創(chuàng)始人離開(kāi)了公司，但沒(méi)有失去股份，利益得到了明確的保障。
　　處理層級(jí)關(guān)系管理者應(yīng)該正確看待并處理好三個(gè)層級(jí)的關(guān)系：董事會(huì)、下屬和平級(jí)作為一會(huì)之下，“萬(wàn)人之上”的CEO，需要對(duì)上贏得董事會(huì)認(rèn)可，對(duì)下“籠絡(luò)”萬(wàn)千人心，中間依仗高管層共同努力達(dá)到目標(biāo)，這是一個(gè)復(fù)雜而艱巨的工作。
　　IBM前大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜把自己與董事會(huì)的關(guān)系概括為“把董事會(huì)的期望調(diào)校到合理水平”。周偉焜執(zhí)掌大中華區(qū)初期，IBM總部曾經(jīng)對(duì)中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)給予極大期望，提出諸如“兩年內(nèi)銷售額翻番”的激進(jìn)目標(biāo)。周偉煽不得不一面全力開(kāi)拓市場(chǎng)，一面不斷與郭士納溝通，讓他漸漸調(diào)整要求業(yè)務(wù)過(guò)快增長(zhǎng)的期望。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的、充滿拉鋸而又需要高超技巧和耐心的溝通過(guò)程。周偉煽將其形容為“職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn)之一，但他近20年穩(wěn)坐釣魚(yú)臺(tái)，已經(jīng)證明了其個(gè)人在“向上”溝通方面的成功。
　　而打工皇帝唐駿因?yàn)榕c老板相處有方而廣獲好評(píng)。唐駿曾總結(jié)過(guò)他與陳天橋相處的兩點(diǎn)原則：其一，補(bǔ)齊不足，“陳天橋擅長(zhǎng)的領(lǐng)域我一概不碰，他不了解的方面，我可以發(fā)揮作用”；其二，溝通信息，“同樣一件事情，我們倆可能看法不同，但我不會(huì)把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加給他。我的方法是不斷和他溝通，充分溝通后，雙方的信息掌握全面了，結(jié)果經(jīng)常是所見(jiàn)略同。最多的時(shí)候我一天和他溝通了5次，慢慢磨”。
　　除此之外，和下屬尤其是核心下屬的關(guān)系處理也有講究。CEO的核心下屬包括副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理和子公司經(jīng)理。在和他們的相處中，平衡、授權(quán)、傾聽(tīng)、支持，每一樣都不可或缺。
　　“平衡”是善于中庸之道的中國(guó)管理者們熟悉的模式，但其悖論是，幾乎所有的管理者口頭上都表示自己要公正無(wú)私，但又常常為了一己私利不自覺(jué)地成為某個(gè)小團(tuán)體成員；幾乎所有的老板都聲稱自己痛恨小團(tuán)體，但為了防止“偏聽(tīng)則暗”、“一葉障目”，又不得不容忍小團(tuán)體的存在并允許他們適當(dāng)斗爭(zhēng)。從某一方面來(lái)說(shuō)，小團(tuán)體能夠在平衡內(nèi)部權(quán)力分配、制衡某個(gè)力量過(guò)大時(shí)發(fā)揮作用。譬如開(kāi)篇案例中，董事長(zhǎng)雖然最后讓秦蔚真辭職，但又安排了秦蔚真的得力干將朱鵬擔(dān)任銷售總監(jiān)。除了業(yè)務(wù)方面的考慮，其實(shí)也是給周如非一個(gè)制衡，避免他過(guò)于膨脹。對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，必須避免小團(tuán)體的泛濫和惡斗。這需要決策者自身的判斷力和掌控力。
　　平衡(也可以說(shuō)是妥協(xié))是一種能力，堅(jiān)持則是另一種能力。堅(jiān)定不移地授權(quán)并支持，這是多疑的中國(guó)決策者需要多加學(xué)習(xí)的。1970～1972年，時(shí)任花旗銀行銀行業(yè)務(wù)部經(jīng)理的約翰·里德(John Reed)主導(dǎo)了一場(chǎng)大規(guī)模的創(chuàng)新性改革，以求將這個(gè)部門(mén)從業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)、利潤(rùn)率卻快速下滑的困境中解救出來(lái)。在改革的各個(gè)階段，里德及其團(tuán)隊(duì)都遇到了來(lái)自各方面的巨大阻力。據(jù)里德回憶，很多人簡(jiǎn)直是“鯊魚(yú)在水中已經(jīng)嗅到了血腥并且準(zhǔn)備發(fā)起攻擊”，但當(dāng)時(shí)花旗銀行總裁比爾·斯潘塞(Bill Spencer)和董事長(zhǎng)沃特·里斯頓(WalterWriston)始終對(duì)里德大力支持。即便是改革引起了業(yè)務(wù)部的資金鏈斷裂，用了幾個(gè)星期才化解危機(jī)，斯潘塞和里斯頓依然明確支持里德，并在不久后宣布將里德手下兩員大將提升為業(yè)務(wù)部高級(jí)副經(jīng)理。在里德領(lǐng)導(dǎo)下，1976年業(yè)務(wù)部的成本節(jié)約占當(dāng)年花旗銀行稅后總收入的25％，里德本人后來(lái)也走向了職業(yè)的巔峰——1984～2000年一直擔(dān)任花旗銀行主席、CEO。
　　職業(yè)倫理感是政治的底線關(guān)于公司政治中決策者的理念和修為，科特曾經(jīng)給出如下建議：作為一個(gè)成功的經(jīng)理人，要想在復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境里負(fù)責(zé)任地、有效地應(yīng)對(duì)種種問(wèn)題，首先要對(duì)上司關(guān)系、下屬關(guān)系和平級(jí)關(guān)系有著十分清醒的認(rèn)識(shí)，并具有處理這些關(guān)系的高超技巧。其次，他的職業(yè)生涯必須進(jìn)退有據(jù)，思圓行方。這表現(xiàn)在：職業(yè)生涯之初建立良好的權(quán)力基礎(chǔ)、中期善用而不濫用權(quán)力、晚期則要學(xué)會(huì)大方讓權(quán)；同時(shí)，還應(yīng)該了解自身的局限，特別是在作重要的戰(zhàn)略決策和實(shí)施重大變革時(shí)；最后，他必須要有一種強(qiáng)烈的道德倫理感，這正是一個(gè)企業(yè)管理者能夠完成職業(yè)使命、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并秉持內(nèi)心良知的重要支