公司政治的核心在于控制“人”?？刂频卯?shù)墓菊?，會引導公司的員工認同企業(yè)的使命和愿景，暫時擱置眼前的利益紛爭而共同奮斗，使公司的權力分配和利益格局處在一個比較平衡的狀況，不至于因為失控而造成動蕩和損失：不加控制的公司政治，會使公司長遠的利益與員工的利益之間員工的利益與老板的利益之間，以及員工與員工利益之間產(chǎn)生沖突，當平衡制約關系被打破了，大家都為了眼前的既得利益而互相爭斗，互相傾軋，幾敗俱傷，骨干員工流失，組織的凝聚力遭到破壞，企業(yè)就會失去奮進的動力，甚至癱瘓。
　　我曾經(jīng)服務過一個企業(yè)客戶，該公司總裁、副總裁一大堆，都是創(chuàng)業(yè)元老?？偛脼榱吮憩F(xiàn)與大家平等，與副總拿一樣的工資，壓力和風險卻比副總大很多倍。每個副總分管2～3個部門，總裁分配工作任務，副總們轉交給部門經(jīng)理。部門經(jīng)理完成后，副總也不認真看，轉手上交給總裁，總裁不滿意，只能訓斥副總，但拿他們沒辦法?？偛脼榇耸挚鄲溃恢绾喂芾砀笨倐?。
　　這樣的例子在中國民營企業(yè)中并不算少見。原因在于：這些創(chuàng)業(yè)者都是股東，他們和總裁一起打拼，關系太親密。時間長了，誤以為公司離不開他們，即使工作出錯，也不能開除他們，因此沒有危機感。從博弈論角度看，總裁與他們形成了直接的博弈關系。如果運用組織學原理，按組織分工和崗位職責對副總們提出要求，在管理上則名正言順。在本案例中，總裁做裁判，達成既定目標者有獎，達不成者有罰，這樣就能很好地駕馭住局面。
　　從組織設置和責任分工上分析，該公司副總裁一大堆，一個副總分管2～3個部門，雖然都聽命于總裁，但副總之間牽制有余而協(xié)同不足。如果總裁不天天上班，工作就推不動：副總不擅長管理，部門經(jīng)理沒有獨立的責任和授權，相當于大跟班。副總和部門經(jīng)理經(jīng)常不做具體工作，都成了二傳手，很難培養(yǎng)職能部門的能力，難免人浮于事。
　　根據(jù)該案例，我建議總裁結合集團組織職能設置的需要，運用公司政治手段轉換博弈對象，駕馭控制住這些創(chuàng)業(yè)者，引導他們認識自我，提升管理能力。具體調整方案是：對集團組織架構進行調整，暫時取消副總職務設置，將原有12個部門合并成8個部門。原副總每人擔當一個部門的經(jīng)理，同時任命原部門經(jīng)理擔當獨立部門的副經(jīng)理。這樣老資格的經(jīng)理和新資格的副經(jīng)理都站在同一起跑線上，部門經(jīng)理和部門副經(jīng)理要想晉升職務和工資只有一條途徑。必須通過現(xiàn)有工作績效來證明自己的價值——勝任部門經(jīng)理職責的人就能繼續(xù)留任。不勝任的人就只有降職，勝任一個部門尚有余力的人就可能晉升為助理總裁。
　　經(jīng)過半年的競賽，該公司原有的觀念和習慣打破了，四位原副總通過各自的工作表現(xiàn)，競賽初見效果。一人因管理部門的工作一塌糊涂、不稱職被調離崗位；一位因工作積極主動，認真按上級要求工作，負責的部門成效顯著，被晉升為助理總裁，再多管轄一個部門：一人基本稱職留任：一人因在第一個部門不稱職，調任另一個部門，開始工作積極主動，表現(xiàn)良好。競賽還在繼續(xù)下去……
　　與上述成功案例相比，在組織管理上欠缺“政治智慧”的失敗案例也比比皆是。仍以我個人的經(jīng)歷為例：
　　我曾經(jīng)在一家企業(yè)擔任營銷管理職務。為了快速拓展全國市場，由老板與兩個同事和我共同組成營銷領導小組：老板兼任總監(jiān)，我們?nèi)巳胃笨偙O(jiān)，老板坐陣北京，我們分別開拓外地市場。
　　一方面，我們?nèi)硕枷胪ㄟ^自己的業(yè)績爭做營銷總監(jiān)的職位，因而紛紛不辭勞苦，長期奔波在外地，見證了外地市場從無到有的全過程一我曾在北京組建4～5人的小組，奔赴外地城市，攻城略地，打下一個城市，擴充隊伍，從原有人馬中選拔1～2個人員和當?shù)厝藛T留下駐守，再帶領團隊去開發(fā)新的城市，就這樣循環(huán)復制開發(fā)模式，擴展地盤。另一方面，老板經(jīng)常銷售通報和召回北京開會等方式，利用我們都想求勝的愿望，在我們之間展開了激烈的競賽和競爭，公司銷售業(yè)績一年內(nèi)翻了3倍多。
　　在年終總結會上，我們?nèi)齻€人的團隊三種風格，生龍活虎，在分享經(jīng)驗中各顯神通，甚至出現(xiàn)貶低別人、抬高自己的言行。對此，老板沒有在意，仍然給予大家高度的贊揚，希望再接再厲繼續(xù)努力。當競賽進人白熱化的時候，每到月末。我們都會打電話向總部確認當月業(yè)績排名，有的人為了獲勝，開始使用旁門左道的手法實現(xiàn)自己的銷售額，逐漸發(fā)生“串貨”(把自己的貨以批發(fā)價批到別人管轄的市場區(qū)域)。這種做法，嚴重損害了內(nèi)部的信任和團結，老板為了繼續(xù)借助我們之間的競賽來提升銷售業(yè)績，對此事并不以為然。開始以“查無實據(jù)”為借口，睜一只眼閉一只眼，最后由于兩個人同時反映了這個問題，老板才意識到事情的嚴重性，采取了在包裝箱上加蓋市場區(qū)域的印章等監(jiān)管措施進行限制。但“串貨”者繼續(xù)挖掉印記。監(jiān)管未能奏效。此時，老板卻沒有再拿出更為有效的手段去取證，導致“串貨”屢禁不止。此事發(fā)展到最后，核心團隊最終分崩離析，公司業(yè)務不可避免地下滑，業(yè)務危機隨之而來。
　　可見，利用和控制公司政治生態(tài)為企業(yè)發(fā)展服務是企業(yè)一把手的必修功課和核心技能。每一個企業(yè)的一把手都需要修煉公司政治和馭人術的功課，掌握它。靈活運用它，方能取得四兩撥千斤的管理功