作為中國自主創(chuàng)新的犖犖大者，大唐移動以其TD-SCDMA聞于世人。不過，TD從標(biāo)準(zhǔn)確立到大范圍商用，經(jīng)歷了以個漫長而曲折的過程。大唐移動也一直飽受質(zhì)疑與曲解?；赝^去，正是得宜于獨立的、學(xué)習(xí)型組織模式的管理、大唐移動才堅持到了今天并成為了行業(yè)引領(lǐng)者。在“加工主導(dǎo)”、研發(fā)薄弱的中國企業(yè)大環(huán)境下，大唐TD研發(fā)的組織模式和領(lǐng)導(dǎo)力或可獨照未來企業(yè)的路
　　
　　一個完全市場化的企業(yè)如果在自身沒有
　　盈利的情況下，以巨額貸款投入技術(shù)研究，這是一個極其冒險的行為，但對承載了民族情結(jié)和國家意志的大唐移動設(shè)備有限公司(以下簡稱“大唐移動”)來說，這種冒險卻已基本成功著陸。
　　TD-SCDMA(以下簡稱TD)標(biāo)準(zhǔn)的誕生，成為中國百年電信發(fā)展史上一個標(biāo)志性事件，中國企業(yè)第一次提出了被國際認(rèn)可的通信標(biāo)準(zhǔn)，同時也為移動通信產(chǎn)業(yè)從技術(shù)輸入模式向技術(shù)輸出模式過渡奠定了基礎(chǔ)。但TD從標(biāo)準(zhǔn)確立到大范圍商用，經(jīng)歷了一個漫長而曲折的過程。因TD而生的大唐移動，不但凝聚了創(chuàng)始團(tuán)隊成員的民族情結(jié)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的愿景，更經(jīng)歷了無數(shù)的質(zhì)疑與曲解。而TD標(biāo)準(zhǔn)近10年的發(fā)展歷程中，更是幾度遭遇生死考驗。
　　從TD最初的孵育開始，大唐就一如既往地推動其技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展，以及TD產(chǎn)業(yè)群體的壯大。大唐移動不但主導(dǎo)了TD標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的長期演進(jìn)，同時在4G國際標(biāo)準(zhǔn)研究中也占據(jù)了領(lǐng)先地位，甚至在研發(fā)人員有些流失的2008年(大唐是TD人才的“黃浦軍?！保琓D產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，給大唐人才挽留帶來了挑戰(zhàn))，仍拿下了中國移動公司TD二期設(shè)備招標(biāo)的頭籌，順利實現(xiàn)了從研究所型企業(yè)向市場化企業(yè)的轉(zhuǎn)型。作為國際電信行業(yè)3G標(biāo)準(zhǔn)的擁有者，大唐移動的創(chuàng)新精神和研發(fā)能力已經(jīng)固化為一種組織特征，而不再是帶有個體行為的特色。
　　
　　正如大唐移動的管理者所言，“當(dāng)領(lǐng)先已經(jīng)成為一種生存方式時，創(chuàng)新就是家常便飯?！睘槭裁搭I(lǐng)先可以成為一種生存方式?創(chuàng)新基因怎樣被植入企業(yè)?當(dāng)我們試圖尋求答案時，發(fā)現(xiàn)大唐移動員工身上強(qiáng)烈的使命感和榮譽感、“敢為天下先”的心智模式，以及自我超越意識下的全員領(lǐng)導(dǎo)力，還有包容的文化、獨特的精神激勵法，完全符合一個學(xué)習(xí)型組織所應(yīng)有的特質(zhì)。正是這些修煉，加上耐心和執(zhí)著，以及國家的支持，最終成就了大唐移動和TD的成功(圖1)。
　　
　　愿景的持續(xù)驅(qū)動
　　
　　很多人難以理解大唐移動的“使命感和責(zé)任感”。在這個物欲橫流的年代，“使命感”常常被人恥笑為虛偽和“假大空”。然而“使命感”正是學(xué)習(xí)型組織中最不可或缺的要素——愿景——的代名詞，也是所有行動的重要推力。
　　彼得·圣吉在《第五項修煉》中曾引述英國作家蕭伯納的話說：“生命中真正的喜悅，就在于你為一個至高無上的目標(biāo)獻(xiàn)上無限心力的時候。它是一種自然的、發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)大力量，而不是狹隘地拘于一隅，終日埋怨世界未能給你快樂。”彼得·圣吉認(rèn)為：“如果沒有共同的愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織?！?br/>　　很多企業(yè)未必能順利找到符合全體員工共同愿景的目標(biāo)，但大唐移動的優(yōu)勢在于，它本身便是為了使命和愿景而生。自成立時便聚集了一批有著共同使命和目標(biāo)的人，這個目標(biāo)便是“推動TD的發(fā)展和中國通信事業(yè)的領(lǐng)先”。
　　故事可以追溯到1995年，當(dāng)時原郵電研究院(大唐集團(tuán)的前身)剛剛完成了數(shù)字移動通信技術(shù)研究(GSM)項目的攻關(guān)，移動通信市場也出現(xiàn)了國產(chǎn)設(shè)備，但國產(chǎn)設(shè)備在市場上所獲得的訂單規(guī)模與幾千億元的GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)總投入根本無法比擬。時任郵電部科學(xué)技術(shù)研究院副院長的李世鶴認(rèn)為，沒有自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不掌握專利和知識產(chǎn)權(quán)，是中國移動產(chǎn)業(yè)一直受制于人的根本原因。他當(dāng)時已經(jīng)開始著手對第三代TD標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行研究，李世鶴的做法得到了當(dāng)時郵電部科技司司長周寰等領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)同和支持。
　　1998年1月，郵電部香山會議正式?jīng)Q定中國將向國際電聯(lián)提交自己的第三代移動通信標(biāo)準(zhǔn)。大唐TD研發(fā)團(tuán)隊平均每周工作超過70小時，終于在1998年6月30日向國際電聯(lián)提交了中國有史以來第一個通信領(lǐng)域的候選技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。2000年5月1日，中國的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)被國際電聯(lián)認(rèn)可；1年后被國際第三代移動通信組織接受為三大主流標(biāo)準(zhǔn)之一。為了盡快推動TD標(biāo)準(zhǔn)的完善和大規(guī)模商用，2002年2月，大唐中央研究院、上海大唐等從大唐集團(tuán)剝離出來，正式組建大唐移動公司。
　　“建光榮的國家隊，做自豪的大唐人?！贝筇埔苿庸芾韺右恢睂T工灌輸著這樣理念：我們所做的事情對中國乃至世界移動通信產(chǎn)業(yè)格局都將帶來深刻影響，直接代表國家利益，創(chuàng)造著歷史。當(dāng)個人價值通過社會價值和國家利益的實現(xiàn)，提升到“為國效力的無上光榮”層面時，“引領(lǐng)通信標(biāo)準(zhǔn)，打造民族自信”的共同“愿景”，成為了大唐移動員工的信念及工作時的自發(fā)性動力。而這種“自發(fā)性”正是一個研發(fā)機(jī)構(gòu)保持研發(fā)創(chuàng)新的源泉。
　　日本京都陶瓷的創(chuàng)辦人稻森勝夫認(rèn)為，要開發(fā)員工的潛能，必須對“意愿”與“服務(wù)世界的真誠渴望”等人類心靈活動有新的理解。這正是大唐移動對于“國家使命感”的一個注腳。
　　
　　“敢為天下先”的心智模式
　　
　　大唐移動將“敢為天下先、敢于創(chuàng)新、敢于勝利”總結(jié)為企業(yè)文化的主要內(nèi)容。事實上，這些正是大唐移動公司成功的“心智模式”。
　　管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，有些想法和措施無法在一些企業(yè)中得到推廣，不是想法本身不合理，很多情況下是這些想法與企業(yè)員工的“心智模式”相抵觸，“心智模式”是員工內(nèi)心對周遭世界的看法和認(rèn)知。
　　大唐移動提供了一個正面案例。當(dāng)大唐移動研發(fā)人員掌握了3G標(biāo)準(zhǔn)的核心專利后，在3.5G、3.75G的演進(jìn)及4G標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)先研究中，“敢為天下先”自然成為一種慣性行為。大唐移動副總裁段偉倫作了個形象的比喻：“當(dāng)你在治安不是很好的環(huán)境下，讓一個孩子去銀行順利取了1萬元后，第二次就可以大膽地讓他去取1.5萬元?！焙⒆訉τ谧约旱恼J(rèn)知也會變成“我可以繼續(xù)順利而安全地取錢回來”。
　　“如果團(tuán)隊無法攻克某個難關(guān)，我們可以調(diào)