“股東價(jià)值最大化”不僅在企業(yè)實(shí)踐層面，而且在理論界都有許多擁躉。他們認(rèn)為，股東價(jià)值最大化是根本，只要它實(shí)現(xiàn)了，其他利益相關(guān)者的福利自然就得到了保障。因此，尤其在當(dāng)前全球性的金融危機(jī)中，“企業(yè)應(yīng)該以所有利益相關(guān)者為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行管理”更是引來了眾多的質(zhì)疑。
　　不過，IESE的最新研究表明：從利益相關(guān)者出發(fā)的企業(yè)管理，在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)的確是一種負(fù)擔(dān)，它對(duì)企業(yè)績(jī)效有負(fù)面影響，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，它對(duì)市場(chǎng)增值有顯著的積極影響。相比其他將股東利益置于首位的公司，“基于利益相關(guān)者”的公司更能實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值的創(chuàng)造，它能創(chuàng)造更高的股東價(jià)值，而且更易于適應(yīng)新的戰(zhàn)略和環(huán)境?；诶嫦嚓P(guān)者的管理無疑是值得的，它的困難和挑戰(zhàn)在于，在短期內(nèi)管理者作決策時(shí)·必須考慮到不同利益相關(guān)者的平衡。該研究以美國(guó)658家公司為對(duì)象，時(shí)間跨度為1999～2005年，分析指標(biāo)包括雇員關(guān)系、客戶／產(chǎn)品問題、社群關(guān)系、多樣化問題和環(huán)境問題，并用市價(jià)增加值(market value added)來衡量股東價(jià)值創(chuàng)造(shareholder value creation)，而非ROA、ROE等更易受操縱的指標(biāo)。
　　(來源：insight.iese.edu)
　　
　　裁員暴露了企業(yè)病癥
　　
　　自2008年12月以來，全球裁員總數(shù)已超過50萬人。許多人認(rèn)為，在當(dāng)前的金融危機(jī)中，裁員是很多企業(yè)不可避免的一個(gè)組織重組行為，但他們顯然忽視了裁員更深層次的問題根源。
　　事實(shí)上，在所有應(yīng)砷挑戰(zhàn)的措施中，裁員是企業(yè)最不愿意采取的措施，而且操作起來也十分棘手。因此，沃頓商學(xué)院的教授認(rèn)為，宣布裁員并不意味著企業(yè)要主動(dòng)變革，相反，它很可能只是暴露出企業(yè)存在了多年的經(jīng)營(yíng)缺陷和戰(zhàn)略問題。這些之前被隱藏得很好的問題，在此次金融危機(jī)的沖擊下，紛紛浮出水面?！八醒芯烤砻?，伴隨著裁員而來的就是業(yè)績(jī)下滑。但其實(shí)宣布裁員就表示這家公司已經(jīng)身陷困境。實(shí)際上有時(shí)很難找到裁員的真正原因?！边@就是說，許多已經(jīng)宣布或即將宣布裁員的公司，它們的問題并不一定就是眼前的金融危機(jī)引起的；危機(jī)不過是問題的導(dǎo)火索。
　　宣布裁員后是企業(yè)最困難的時(shí)期。要度過這樣的困難時(shí)期，關(guān)鍵在于企業(yè)要首先考慮好并嚴(yán)格執(zhí)行替代性的方案。歸根到底，重要的是要保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，“當(dāng)眾口一詞稱時(shí)機(jī)大好時(shí)，你要按兵不動(dòng)。而當(dāng)大家都說時(shí)機(jī)不好時(shí)，你應(yīng)當(dāng)仔細(xì)權(quán)衡”。
　　
　　(來源：www.knowledgeatwharton.com)
　　
　　慎重裁減熟練工
　　
　　經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，許多企業(yè)致力于削減人手，結(jié)果往往會(huì)犯一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤，導(dǎo)致重大資產(chǎn)的流失，那就是：裁去了熟練工。當(dāng)前，許多老員工失去了工作，他們的工作或者通過外包的方式迅速地被替代，或者由那些新員工來填補(bǔ)。
　　調(diào)查表明，這些50歲以上的老雇員在他們的專業(yè)領(lǐng)域往往極具敬業(yè)精神，他們清楚地知道“我是誰”、“我的目標(biāo)是什么”、“我是如何與眾不同的”。他們?cè)谄髽I(yè)浸淫多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，擁有許多重要的組織知識(shí)和能力，是企業(yè)一筆巨大的財(cái)富，尤其在金融危機(jī)和企業(yè)預(yù)算削減的情況下。如果企業(yè)裁減7這些員工，這些長(zhǎng)期積累、不可替代的組織知識(shí)和能力往往流失了，其導(dǎo)致的后果即使不是災(zāi)難性的，損失也相當(dāng)可觀。
　　因此，企業(yè)應(yīng)慎重裁員：第一，如果裁員不可避免，不要只顧削減職位(position)，而要結(jié)合企業(yè)未來的投資方向和員工個(gè)人背景，保存核心雇員，進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員；第二，重新審視領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，盡可能地讓組織的管理者學(xué)會(huì)從資深員工身上挖掘價(jià)值；第三，創(chuàng)立一個(gè)包含老員工在內(nèi)的“企業(yè)智囊團(tuán)(corporate wisdom team)”；第四，解決組織知識(shí)和能力轉(zhuǎn)移的問題。
　　
　　(來源：www.businessweek.com)
　　
　　權(quán)力感知與激勵(lì)
　　
　　研究表明，當(dāng)人們獲得更高的職位，擁有更多的權(quán)力時(shí)，他們就更具冒險(xiǎn)精神，而且能夠更自信地追求目標(biāo)。此時(shí)，他們擁有更多的控制感，這種控制感既可能驅(qū)使他們獲得那些難以想象的成就，也可能讓他們陷入管理決策的迷途而引致重大的損失。
　　在第一個(gè)試驗(yàn)中，參與者被分為兩組，一組扮演管理者角色，另一組扮演普通員工。研究者向他們提供同一家企業(yè)的資料及一些管理知識(shí)。針對(duì)閱讀的材料內(nèi)容，扮演管理者的那組表現(xiàn)出了更顯著的樂觀態(tài)度，他們認(rèn)為自己比“普通員工”更能掌控公司的命運(yùn)。第二個(gè)試驗(yàn)對(duì)比了參與者處于被授權(quán)和未授權(quán)的情境，然后讓他們做一份自尊心測(cè)驗(yàn)。結(jié)果顯示，那些感受到更多授權(quán)的人，在自尊心測(cè)驗(yàn)中得分也比較高，他們擁有更明顯的“控制的幻覺”，并且更傾向于認(rèn)為自己的行為能夠影響周圍的世界。
　　心態(tài)影響行為。有權(quán)力的人影響世界，并不是因?yàn)樗麄冇心芰?，而是因?yàn)樗麄兏鼒?jiān)信自己有這個(gè)能力，并付諸行動(dòng)。對(duì)那些渴望升遷的員工而言，企業(yè)給予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)力以鼓勵(lì)，往往能夠激發(fā)他們更大的作為。
　　
　　(來源：WWW.gsb.stanford.edu)
　　
　　面對(duì)面交流并非必需
　　
　　俗話說“人走茶涼，離久情疏”，人們通常認(rèn)為面對(duì)面的交流是最好的溝通方式。然而，最新研究卻認(rèn)為，與他人面對(duì)面溝通并進(jìn)行目光接觸并非總是最佳的方法，包括在重要的商業(yè)談判中。
　　交流的情況頗為復(fù)雜。目光接觸和眼神傳遞在^們不了解對(duì)方，諸如面試時(shí)，大有助益。當(dāng)雙方?jīng)]有強(qiáng)烈的合作或競(jìng)爭(zhēng)意向時(shí)，目光接觸也有助于雙方摸清對(duì)方的底牌。但另一方面，倘若協(xié)商的雙方已有所沖突，正面的目光接觸將雪上加霜。當(dāng)雙方已發(fā)生嚴(yán)重沖突時(shí)，雙方分隔以避免目光和眼神接觸，反而更有利。這時(shí)最好由第三方出面協(xié)調(diào)。而如果分歧或談判沖突面不大，只是存在一些爭(zhēng)議，比較務(wù)實(shí)可行的辦法則是改用電子通信方式，比如電子郵件和即時(shí)通信。
　　研究還表明，男性和女性的交流方式有顯著差異。在西方文化下，通常如陸可以坦然地直視對(duì)方，甚至長(zhǎng)時(shí)間地凝視對(duì)方；而男性則會(huì)盡量避免直視對(duì)方，他們認(rèn)為那是—種支配陸姿態(tài)。表現(xiàn)在商業(yè)談判上：目光接觸往往為互不相識(shí)的兩名女性帶來助益，而對(duì)兩名互不相識(shí)的男性來說效果恰恰相反。此時(shí)在他們中間豎起一道異障，即采用非正面談判如電話談判，比面對(duì)面談判更為有利。
　　
　　(來源：knowledge.insead.edu)
　　
　　營(yíng)銷中的“愛”
　　營(yíng)銷經(jīng)常將“愛”當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵因素。的確，“愛”的作用值得肯定。品牌發(fā)展的過程和戀愛十分相似。當(dāng)一個(gè)女孩陷入熱戀時(shí)，即使遇見了其他外表更出眾、更富有的男性，她也常常視而不見?！皭邸边@種情感通?？梢猿掷m(xù)多年。
　　愛上一個(gè)品牌與此類似。遇到一個(gè)“更好的”品牌并不意味著消費(fèi)者就將改換品牌。大多數(shù)情況下，誰是贏家完全取決于誰最先被記住。這對(duì)“首先進(jìn)入消費(fèi)者心中的品牌”來說是一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)。排名第二的品牌要超越領(lǐng)導(dǎo)品牌極為困難，此時(shí)第二品牌不應(yīng)提倡“愛”或其他精神屬性。它有兩個(gè)選擇：站到領(lǐng)導(dǎo)品牌的對(duì)立面，或者發(fā)動(dòng)一場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)役來削弱領(lǐng)導(dǎo)品牌。泰諾針對(duì)拜耳的阿司匹林所做的廣告標(biāo)題是“專為那些不該服阿司匹林的百萬大眾……”，接著內(nèi)文說阿司匹林會(huì)導(dǎo)致胃出血?，F(xiàn)在，泰諾是美國(guó)藥店的第一零售品牌。
　　在這場(chǎng)關(guān)于“愛”的品牌戰(zhàn)中，并非更好的產(chǎn)品、更好的廣告、更好的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就理當(dāng)取勝。領(lǐng)導(dǎo)品牌有時(shí)也會(huì)誤以為營(yíng)銷就是一場(chǎng)廣告戰(zhàn)爭(zhēng)，實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)品牌往往可以通過使用正宗性(authenticity)的創(chuàng)意和概念來強(qiáng)調(diào)“愛”，有效地加強(qiáng)它們的領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　
　　(來源：adage.co