張發(fā)松 李曉云 蔡金洪

有一家歷史悠久的體育用品企業(yè)老板最近很郁悶,他不時感嘆經(jīng)銷商的索求無度,感嘆生意越來越難做,他很難理解為什么把80%以上的經(jīng)營利潤都用于反哺市場,支持經(jīng)銷商建設(shè)網(wǎng)絡(luò),提升形象之后,經(jīng)銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎于企業(yè)的市場支持力度太小而不進(jìn)行自我檢討。其實(shí),這位老板很清楚,與同行相比從數(shù)據(jù)上來講企業(yè)已經(jīng)算得上是竭盡全力了,為什么現(xiàn)實(shí)與真相會有如此大的差距呢?

按照慣性思維,我們一般會理解為企業(yè)規(guī)模太小、利潤微薄、投放市場的費(fèi)用總量不夠。然而,事實(shí)并非如此。與同行相比這家企業(yè)的市場投入預(yù)算其實(shí)已經(jīng)處于行業(yè)前列,絕對稱得上是高投入了。那么,經(jīng)銷商和企業(yè)之間的評估落差為何如此巨大,到底問題出在哪里?這是一個矛盾而客觀存在的事實(shí),甚至我們發(fā)現(xiàn)這還是一個相當(dāng)普遍的現(xiàn)象。那么,到底企業(yè)的市場投入都花在什么地方,為什么市場沒有感覺到這種投入的效果?在對企業(yè)的每一項(xiàng)市場投入進(jìn)行細(xì)化分解并與競爭品牌作了橫向比較之后,我們終于發(fā)現(xiàn)了其間的奧秘所在。

A、價值感的忽視,導(dǎo)致企業(yè)市場投入的價值大打折扣。

我們發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象,那就是企業(yè)和經(jīng)銷商在市場投入的項(xiàng)目上存在巨大的分歧,譬如對于電視廣告項(xiàng)目,經(jīng)銷商往往視其為至關(guān)重要的因素,給予其極高的價值評估;而企業(yè)則往往把終端建設(shè)放在首位,不遺余力地進(jìn)行著終端門店的拓展和完善。如此一來,企業(yè)實(shí)際的市場投入項(xiàng)目與經(jīng)銷商的心理需求便產(chǎn)生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設(shè)投入形成了兩種截然不同的價值感,而企業(yè)又恰恰忽視了經(jīng)銷商的這種價值感和心理需求,因此便導(dǎo)致經(jīng)銷商對于企業(yè)的市場投入無法給予客觀而充分的感知,甚至很容易變相忽略,最終令企業(yè)的市場投入價值感大打折扣。

企業(yè)和經(jīng)銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的“馬太效應(yīng)”,經(jīng)銷商所擁有的貨架等終端建設(shè)物料企業(yè)認(rèn)為意義重大而大加贈送,經(jīng)銷商更為迫切需要的電視廣告等投入項(xiàng)目則被企業(yè)所忽視與放棄。縱觀運(yùn)動用品行業(yè),這類現(xiàn)象絕非偶然,而是普遍存在,企業(yè)的投入在經(jīng)銷商的眼中價值感低于正常的標(biāo)準(zhǔn),這種現(xiàn)象日積月累之后最終導(dǎo)致經(jīng)銷商產(chǎn)生一種錯覺——企業(yè)攫取了豐厚的市場利潤,但回饋給市場的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,企業(yè)對市場是一種惡性的“掠奪”,這種錯覺嚴(yán)重打擊了經(jīng)銷商的積極性,從而加劇了企業(yè)市場投入效益邊際遞減趨勢。

B、分散性投入,導(dǎo)致市場投入未能觸及市場感知點(diǎn)。

分散投入是導(dǎo)致經(jīng)銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業(yè),市場的投入增速普遍低于市場實(shí)際成長的速度,具有典型的滯后效應(yīng)。從根本上講企業(yè)的市場投入無法滿足市場的實(shí)際需求,處于一種“供小于求”的非正常形態(tài)。市場投入總量無法滿足市場擴(kuò)張所引發(fā)的投入需求僅僅是企業(yè)面臨的第二個問題,企業(yè)在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導(dǎo)致了企業(yè)各項(xiàng)投入無法觸及市場感知點(diǎn)的首要問題。

我們發(fā)現(xiàn),市場對于品牌的推廣投入存在一個感知點(diǎn),這個感知點(diǎn)從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標(biāo)準(zhǔn),低于這個標(biāo)準(zhǔn)既無法觸及市場感知點(diǎn),投入的效果也無法顯現(xiàn);高于這個標(biāo)準(zhǔn)才能夠深度觸及市場感知點(diǎn),才能催化投入的效果。市場對于此類投入的信息反饋,往往與市場感覺點(diǎn)成正比的關(guān)系。品牌投入大于市場感知點(diǎn),呈現(xiàn)邊際效果遞增的規(guī)律,就是超過感知點(diǎn)越多效果越明顯;品牌投入如果小于市場感知點(diǎn),其效果則呈現(xiàn)邊際效果遞減的規(guī)律,就是低于感知點(diǎn)越多效果也越淡化。

企業(yè)在市場投入總量不足的前提下試圖運(yùn)用均衡原則,面面俱到進(jìn)行分散投入,其最后的結(jié)果就是在所有投入的項(xiàng)目上均無法達(dá)到最基本的市場感知點(diǎn)(當(dāng)然就更談不上超越市場感知點(diǎn)了),從而導(dǎo)致市場無法產(chǎn)生相應(yīng)的投入反應(yīng),令企業(yè)的投放目標(biāo)成為夢幻泡影。

C、集中投入與利益統(tǒng)一,才能強(qiáng)化市場投入的價值感。

在企業(yè)市場投入總量受限的情況下(企業(yè)成長階段基本如此),如何才能提升企業(yè)的市場投入效果呢?這是一個成長型企業(yè)普遍遇到的課題。結(jié)合上面的分析,我們給出兩個原則:一是集中市場投入原則,二是選擇根本利益一致的市場投入項(xiàng)目原則。

集中市場投入比較容易做到,只需摒棄面面俱到的錯誤思想,拋棄那些待定階段非核心投入項(xiàng)目,選擇那些至關(guān)重要的投入項(xiàng)目,就可以做到集中投入。但要做到利益統(tǒng)一則相當(dāng)棘手。企業(yè)與經(jīng)銷商之間先天性的存在對利益的沖突,它們有不同的立場、角度和觀點(diǎn)。這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業(yè)往往只有選擇“犧牲”自己的短期利益來滿足長期利益和經(jīng)銷商的短期利益,實(shí)現(xiàn)雙方根本利益的統(tǒng)一。

以成長型運(yùn)動鞋企市場投入為例。企業(yè)可以將所有市場投入預(yù)算集體打包,以現(xiàn)金的方式作為對經(jīng)銷商的獎勵,但這種獎勵必須配合經(jīng)銷商的銷售指標(biāo)增加、終端門店建設(shè)完善、經(jīng)營管理水平提升等條款聯(lián)合使用。即經(jīng)銷商要獲得超額的獎勵,必須完成銷售指標(biāo)等幾個符合企業(yè)長期利益的項(xiàng)目,在享受自己利益的同時也保障企業(yè)的根本利益。

這種方式有三個優(yōu)勢:一是全部采用現(xiàn)金獎勵,規(guī)避了可能出現(xiàn)的價值感較低的市場投入項(xiàng)目如多余的門店物料,轉(zhuǎn)而將所有市場投入項(xiàng)目變成了毫無風(fēng)險的、價值感最高的現(xiàn)金獎勵項(xiàng)目;二是通過集中投入,技術(shù)性的創(chuàng)造,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場感知點(diǎn)的市場投入水平,最大化地刺激經(jīng)銷商的激情;三是經(jīng)銷商獲取了超額的現(xiàn)金獎勵,短期利益得到了最大化的滿足;而企業(yè)則獲得了市場規(guī)模擴(kuò)張、終端門店網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商經(jīng)營重心的傾斜等等一系列長期利益。

從上述陳述中我們可以清晰地看到,企業(yè)通過市場資源的集中投入,最大化地滿足了經(jīng)銷商的利益,也保障了自己的根本利益,順利實(shí)現(xiàn)了市場投入效益最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,我們認(rèn)為成長型的企業(yè)雖然普遍面臨資源短缺的客觀現(xiàn)實(shí),但只要能夠集中資源,創(chuàng)造性地統(tǒng)一企業(yè)的長期利益與經(jīng)銷商的短期利益,完全可以做到以小搏大,用小投入創(chuàng)造出大效益。