李志勇

提要在市場(chǎng)資源配置過(guò)程中，破產(chǎn)關(guān)閉企業(yè)作為被淘汰者，同時(shí)又扮演著另一個(gè)角色——被遺棄的資源，這些資源同樣也形成了一個(gè)“市場(chǎng)”，在讓這個(gè)“市場(chǎng)”活起來(lái)的時(shí)候，就出現(xiàn)了人員整合這一重要問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：破產(chǎn)關(guān)閉企業(yè)；人員整合；人員結(jié)構(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

“優(yōu)勝劣汰”貫穿于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的始終，市場(chǎng)多重風(fēng)險(xiǎn)也使企業(yè)的破產(chǎn)關(guān)閉現(xiàn)象成為必然。世界范圍內(nèi)存在著不斷的企業(yè)破產(chǎn)現(xiàn)象，比如美國(guó)法院管理辦公室公布，今年截止到3月31日的12個(gè)月中，美國(guó)破產(chǎn)企業(yè)數(shù)量上升至35，292家，同比上升10.5%；日本民間信貸調(diào)查機(jī)構(gòu)東京商工研究發(fā)表的調(diào)查報(bào)告顯示，在3月底結(jié)束的2007財(cái)年中，日本負(fù)債1，000萬(wàn)日元以上企業(yè)的破產(chǎn)數(shù)量5年來(lái)首次上升，達(dá)到13，337家，比上財(cái)年增加1.3%；德國(guó)聯(lián)邦統(tǒng)計(jì)辦公室表示，德國(guó)第一季度企業(yè)破產(chǎn)數(shù)量為7，336家，延續(xù)了過(guò)去兩年的趨勢(shì)。企業(yè)破產(chǎn)關(guān)閉現(xiàn)象并不預(yù)示著經(jīng)濟(jì)的反常；相反，在一定程度上反映了經(jīng)濟(jì)的繁榮或市場(chǎng)的成熟程度。只要存在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和不斷擴(kuò)張，企業(yè)間的并購(gòu)和企業(yè)的破產(chǎn)關(guān)閉就不會(huì)停止。

對(duì)于當(dāng)前我國(guó)急需擴(kuò)張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋找合適的破產(chǎn)企業(yè)資源并進(jìn)行收購(gòu)重組有著重要的意義：首先，對(duì)于收購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面可以利用已有的資源，節(jié)約投資，縮短投資周期，贏得更好的發(fā)展機(jī)遇；另一方面還可以享受到地方政府的優(yōu)惠政策和國(guó)家方面的稅收優(yōu)惠等。其次，對(duì)當(dāng)?shù)卣畞?lái)說(shuō)，這不僅提供了持續(xù)的稅收來(lái)源，更能安置一部分人的就業(yè)問(wèn)題，既發(fā)展了經(jīng)濟(jì)，又穩(wěn)定了社會(huì)。最后，對(duì)整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)，避免了資源的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，提高了社會(huì)效率。

一、人員整合問(wèn)題

（一）問(wèn)題的出現(xiàn)。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，收購(gòu)破產(chǎn)關(guān)閉企業(yè)行為已經(jīng)從只注重財(cái)務(wù)性協(xié)同、規(guī)模性擴(kuò)張發(fā)展到注重?zé)o形資產(chǎn)、核心能力整合的戰(zhàn)略協(xié)同階段，因此對(duì)目標(biāo)企業(yè)新的人員組合進(jìn)行有效地整合成為一項(xiàng)關(guān)乎收購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。國(guó)內(nèi)外對(duì)人員整合問(wèn)題也進(jìn)行了深入的研究并得出很多的借鑒成果。

20世紀(jì)九十年代中葉，世界進(jìn)入第五次并購(gòu)浪潮，漢姆瑞克和凱恩納將“相對(duì)地位理論”應(yīng)用到影響目標(biāo)企業(yè)高層流動(dòng)因素的研究中。該理論認(rèn)為，個(gè)人地位的自我感覺(jué)是基于人們?nèi)绾闻c社會(huì)地位接近的其他人進(jìn)行比較的結(jié)果。簡(jiǎn)單地講，所謂的相對(duì)地位就是在收購(gòu)及隨后的整合過(guò)程中，被收購(gòu)方的管理者可能會(huì)感到或者不得不產(chǎn)生一種喪失工作地位的感覺(jué)，而這種感覺(jué)依賴(lài)于被并購(gòu)方高層管理者自身原有的想法，以及在同收購(gòu)方公司交往過(guò)程中的適應(yīng)性如何。在這一活動(dòng)中，當(dāng)臨近的社會(huì)狀況發(fā)生變化時(shí)，個(gè)體對(duì)自身相對(duì)地位的感知也會(huì)發(fā)生變化，“被收購(gòu)企業(yè)的高層管理者被置于一個(gè)新的社會(huì)環(huán)境中，在那里，他們不僅會(huì)同并購(gòu)方的高層管理者作比較，而且還會(huì)同自己原先的狀況作比較——這一點(diǎn)是不可避免的，同時(shí)也是顯而易見(jiàn)的”。

以美國(guó)學(xué)者Rousseau、Robinosn和Morrison等人為代表，強(qiáng)調(diào)心理契約是雇員個(gè)體單邊理解的觀點(diǎn)，即雇員出于對(duì)組織政策、實(shí)踐和文化的理解及各級(jí)組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，關(guān)于雇員本身與組織之間相互義務(wù)的一系列信念，而這種信念并不一定被組織各級(jí)代理人所意識(shí)到。心理契約反映了員工與企業(yè)之間隱含的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，對(duì)員工的心理狀態(tài)和行為表現(xiàn)具有深遠(yuǎn)的影響。我國(guó)羅帆、金占濤做出了在基于心理契約理論的人員動(dòng)態(tài)管理模型，從而為有針對(duì)性地進(jìn)行人員的動(dòng)態(tài)管理、有效地進(jìn)行企業(yè)人力資源與文化整合提供了模型。

人員整合問(wèn)題涉及到收購(gòu)后整個(gè)目標(biāo)企業(yè)人員的構(gòu)成，還涉及到原企業(yè)人員的保留、從本企業(yè)外派人員的策略以及外聘人員策略，等等。

（二）收購(gòu)后的人員組成

1、留用目標(biāo)企業(yè)人員。這部分是構(gòu)成收購(gòu)后企業(yè)人員的主要組成部分，其中最重要的是目標(biāo)企業(yè)核心人才的留用。留用的目標(biāo)企業(yè)人員主要包括以下幾類(lèi)：一是管理型人員，主要是目標(biāo)企業(yè)的高層和中層管理者，他們掌握著企業(yè)的主要無(wú)形資源，比如社會(huì)資源等；二是經(jīng)驗(yàn)型人員，他們資格比較老，了解行業(yè)的動(dòng)態(tài)，在整個(gè)企業(yè)中比較有威望，有著獨(dú)到的見(jiàn)解，是能為企業(yè)將來(lái)發(fā)展出謀劃策的人；三是技能型人員，主要包括技術(shù)研發(fā)人員和優(yōu)秀的操作人員，前者是企業(yè)中比較重要的人力資源，他們掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)，留住他們可以鞏固并壯大企業(yè)的研發(fā)實(shí)力，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大的技術(shù)支持，后者則是經(jīng)過(guò)企業(yè)篩選、培訓(xùn)、鍛煉出來(lái)的優(yōu)秀實(shí)際操作人員，他們技術(shù)嫻熟，對(duì)技術(shù)、設(shè)備等的駕馭能力較強(qiáng)，留住這些人員可以大大降低對(duì)員工的培訓(xùn)成本，使企業(yè)很快進(jìn)入角色。執(zhí)行留用策略的一個(gè)重要問(wèn)題是避稅問(wèn)題。我國(guó)稅法規(guī)定：企業(yè)依照有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定實(shí)施關(guān)閉、破產(chǎn)后，債權(quán)人（包括關(guān)閉、破產(chǎn)企業(yè)職工）承受關(guān)閉、破產(chǎn)企業(yè)土地、房屋權(quán)屬以抵償債務(wù)的，免征契稅；對(duì)非債權(quán)人承受關(guān)閉、破產(chǎn)企業(yè)土地、房屋權(quán)屬，凡妥善安置原企業(yè)30%以上職工的，減半征收契稅；全部安置企業(yè)職工的，免征契稅。所以，在非債權(quán)人條件下收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，應(yīng)盡量保留30%或者以上的原員工以達(dá)到避稅目的，通常情況下，這一數(shù)字是比較容易達(dá)到的。

執(zhí)行留用策略時(shí)遇到的另一個(gè)問(wèn)題是目標(biāo)企業(yè)核心員工的留用。核心員工主要是指企業(yè)內(nèi)的核心操作人員、核心技術(shù)人員、核心管理人員以及營(yíng)銷(xiāo)人員。在留用核心人員尤其是核心管理人員這一問(wèn)題上存在著代理理論和戰(zhàn)略管理理論的分歧，代理理論學(xué)派的學(xué)者認(rèn)為，在收購(gòu)之后將目標(biāo)企業(yè)的高層經(jīng)理撤換是必然的，只有撤換他們才能使企業(yè)的資源轉(zhuǎn)由更有才能的經(jīng)理們經(jīng)營(yíng)。他們還建議，收購(gòu)方應(yīng)鼓勵(lì)目標(biāo)企業(yè)的管理層離職。戰(zhàn)略管理學(xué)派則認(rèn)為，保留策略有利于整合的平穩(wěn)過(guò)渡，整合的中心是保留或適當(dāng)調(diào)整以建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的高層管理團(tuán)隊(duì)。失去一個(gè)核心員工意味著失去了其關(guān)于組織的知識(shí)及組織的發(fā)展規(guī)劃，新的領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)面臨很高的初始成本，如熟悉組織情況、樹(shù)立自己的威望以被其他員工認(rèn)可、建立新的溝通網(wǎng)絡(luò)、人際關(guān)系等。所以，在多數(shù)情況下，目標(biāo)核心員工層是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費(fèi)很多的時(shí)間與精力，而且即便找到了替代者也難以完全彌補(bǔ)他們離職的損失。他們的離開(kāi)不僅會(huì)削弱目標(biāo)企業(yè)的實(shí)力，還可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。

2、由收購(gòu)企業(yè)外派。一般情況下，外派到目標(biāo)企業(yè)的人員都是擔(dān)任高級(jí)管理人員，是從本企業(yè)選拔出來(lái)的有管理經(jīng)驗(yàn)或者技術(shù)水平相當(dāng)高的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。被選派的這部分人需要具備各方面的能力：一是交際能力。與他人建立良好的關(guān)系，不僅能滿(mǎn)足交友和建立親密伙伴的需要，同時(shí)能實(shí)現(xiàn)知識(shí)結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)變，改進(jìn)協(xié)調(diào)和控制關(guān)系，可以盡快掌握決定性的信息，緩解困擾于工作和個(gè)人生活周?chē)木o張壓力和不確定性；二是靈活性及承受和處理不確定性的能力；三是文化悟性以及整合和傳授知識(shí)的能力。主要體現(xiàn)在對(duì)本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)企業(yè)文化的整體把握上，從而把兩者有機(jī)地融合在一起，并把這些成果傳授給需要的人。外派人員策略有其明顯的優(yōu)點(diǎn)：有利于與本企業(yè)保持良好的溝通、協(xié)調(diào)等方面的聯(lián)系，保持對(duì)目標(biāo)企業(yè)及時(shí)、有效的控制；有利于管理方式的移植和擴(kuò)張；可以為本企業(yè)有發(fā)展?jié)摿Φ闹懈邔庸芾砣藛T提供機(jī)會(huì)，有利于培養(yǎng)后備人才。當(dāng)然也存在缺陷，比如由于不了解目標(biāo)企業(yè)具體情況而造成目標(biāo)企業(yè)管理人員決策時(shí)出現(xiàn)偏差，影響合作效果；管理文化上的差異造成目標(biāo)企業(yè)員工的抵制情緒，等等。