一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，首要做的就是制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及合適的管理制度，以身作則，并有充分的員工激勵，調(diào)動全體員工的積極性，這樣這個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力才能有效提升。對于一個(gè)企業(yè)的最高管理者和中層管理者來說，權(quán)力與執(zhí)行更是密不可分的兩個(gè)管理的要素，而擁有多少權(quán)重，執(zhí)行的手段也略為不同。對于企業(yè)的最高管理者來說，關(guān)鍵是將權(quán)利轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力，對于中層管理者來說，關(guān)鍵是為了更好的執(zhí)行而謀權(quán)。

CEO，請對執(zhí)行負(fù)責(zé)

雖然從字面意思來理解，CEO（首席執(zhí)行官）的主要職責(zé)就是執(zhí)行，還是有很多CEO認(rèn)為，自己的主要職責(zé)是制定戰(zhàn)略，而執(zhí)行則是中基層管理者的事情。這種思維方式根深蒂固，以至于人們習(xí)慣于用身體來比喻一個(gè)組織的運(yùn)作：最高管理者就像大腦一樣，負(fù)責(zé)思考和決策；而組織的其他部分則是身體，按照大腦的指令行事，把事情執(zhí)行到位就可以了。

一些新上任的CEO往往會陷入一種誤區(qū)，好像他只需要在辦公室里收集各種信息，通過各種各樣的會議制定決策，然后把決策交給下面的人去執(zhí)行，自己在辦公室里運(yùn)籌帷幄就可以了。對于員工來說，這種思維方式也非常不公平，因?yàn)檫@也是一場必輸?shù)挠螒颍黑A了，那是管理層的戰(zhàn)略對頭；輸了，則要承擔(dān)執(zhí)行不力的責(zé)任。

許多管理大師對這種思維模式展開了批判。亨利·明茨伯格在哈佛經(jīng)典文章《管理者的工作：傳說與事實(shí)》一文中表示，大多數(shù)管理者很少會深思熟慮地作出決策，他們的大多數(shù)時(shí)間還是在執(zhí)行。拉里·博西迪和拉姆·查蘭則在《執(zhí)行》一書中開門見山地表示：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作?！辈⒎Q杰克·韋爾奇為“這個(gè)時(shí)代最杰出的執(zhí)行者”。

如果說號稱“全球第一經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇都是“執(zhí)行者”，那么所有把杰克·韋爾奇奉為榜樣的CEO更應(yīng)該把執(zhí)行作為自己的第一要務(wù)。中國最優(yōu)秀的企業(yè)家柳傳志也在《執(zhí)行》一書的序言中表示：“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程……。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功，結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行?！盋EO要對執(zhí)行負(fù)責(zé)，首先就要做的就是：不要把戰(zhàn)略和執(zhí)行割裂開來。在《別再割裂戰(zhàn)略與執(zhí)行》一文中，作者認(rèn)為，要解決戰(zhàn)略失敗問題，就應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長期的大額投資做出抽象的總體決策，而接近低層的員工則做出具體的日常決策，直接對客戶服務(wù)和客戶滿意度產(chǎn)生影響。

要真正實(shí)現(xiàn)這種瀑布決策法，就要營造出一種民主的企業(yè)氛圍，授權(quán)員工在自己的職責(zé)范圍內(nèi)做出決策，這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績，還會讓客戶更開心，員工更滿意。決策瀑布模式具有一個(gè)內(nèi)在的正強(qiáng)化環(huán)路，員工既是決策者，也是行動者。這樣，CEO們就把權(quán)力下放，同時(shí)負(fù)責(zé)其決策和執(zhí)行，由于員工得到了授權(quán)，整個(gè)組織因而受益。

戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，往往是由于戰(zhàn)略不明和組織結(jié)構(gòu)不合理造成的。在《層級制度破壞戰(zhàn)略執(zhí)行》一文中，作者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司戰(zhàn)略不明，而且無法有效地傳達(dá)到基層，往往是造成各級員工執(zhí)行力低下的主要原因。除此之外，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因，過于官僚化的層級制度往往會破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性。

中層管理者，為了執(zhí)行而謀權(quán)

每一個(gè)值得實(shí)施的新戰(zhàn)略都會引來爭議，甚至抵制。緊要關(guān)頭，中層管理者不能只是論理，更需要權(quán)力。然而，許多經(jīng)理人都對權(quán)力這個(gè)話題諱莫如深，因?yàn)闄?quán)謀通常被視為職場行為的“黑暗面”，會導(dǎo)致內(nèi)部分裂、意見分歧、績效下降。如果員工認(rèn)為他們的工作場所充斥著勾心斗角，他們的工作滿意度、士氣和敬業(yè)度就會下降，并且更可能選擇離開。

但實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，有政治頭腦和權(quán)力欲望的人更容易成功。而且，在企業(yè)戰(zhàn)略日趨復(fù)雜、組織結(jié)構(gòu)更加扁平的今天，有效運(yùn)用權(quán)力也變得越來越重要。盡管權(quán)力技能非常重要，但很多人并沒有去培養(yǎng)這些技能。原因主要有三點(diǎn)：相信世界是公正的；領(lǐng)導(dǎo)力書籍的誤導(dǎo)；脆弱的自尊。

在運(yùn)用權(quán)力推進(jìn)自己的工作、有效實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，中層管理者需要掌握一些基本的杠桿手段。

控制資源：如果中層管理者能隨意支配對其他人來說很重要的資源，如資金、設(shè)備、空間、信息等，就可以利用這些資源建立自己的權(quán)力。有一點(diǎn)很重要：掌握信息或能夠找到有影響力的人，可能更有價(jià)值。

獎順罰逆：無論是在政府還是在企業(yè)，人們總是獎賞幫助自己的人，而懲罰阻擋自己的人。有效施展影響力的人善于讓別人明白一點(diǎn)：如果中層管理者幫助他，將得到獎賞，否則就會有麻煩。

多線推進(jìn)：在推行計(jì)劃、實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)該通過一切可以利用的渠道多線出擊，以此克服阻礙和贏得支持。

先發(fā)制人：出其不意地發(fā)難可以讓對手猝不及防，在他們還沒明白是怎么回事之前就取得勝利。

拉攏對手：有時(shí)，中層管理者可以讓對手加入自己的團(tuán)隊(duì)或在組織中為他們安排一個(gè)位子，從而贏得他們的支持。

消除對手：另一種對付對手的方式是優(yōu)雅地將其趕走。而戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)業(yè)，即為對手在別處謀得更有吸引力的職位，無疑是最好的選擇。通過這種方式，中層管理者不僅可以掃清絆腳石，對方還會對你心懷感激。

不要無事生非：中層管理者必須清楚自己的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟。如果在實(shí)施目標(biāo)的過程中遇到阻礙，必須做出反應(yīng)。

親自聯(lián)系：要親自與各種有助于實(shí)現(xiàn)自己計(jì)劃的人保持聯(lián)系。

堅(jiān)持不懈：水滴石穿，貴在堅(jiān)持。只有堅(jiān)持下去，事情才可能朝有利的方向發(fā)展。

維系重要關(guān)系：當(dāng)中層管理者到達(dá)事業(yè)的一定高度時(shí)，必須維系重要的關(guān)系。自己的情緒，或別人對自己的看法都不重要。怨恨、妒忌等一切可能阻礙你完成工作的東西都要拋開。