仝金正
(神華寧夏煤業(yè)集團公司,寧夏自治區(qū)銀川市,750011)
本世紀(jì)以來,隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,國家對能源的需求愈來愈大,煤炭行業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位日趨凸顯,經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益逐年提升。神華寧夏煤業(yè)集團公司立足企業(yè)管理實際,牢牢把握面臨的機遇和挑戰(zhàn),向科學(xué)要效益,向管理要效益,在實施全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)之上,以加強成本費用控制為核心,以崗位工作標(biāo)準(zhǔn)化推進各項工作精細化為切入點,引入了“全員、全方位、全過程”的精細化管理理念,通過建立完善定額體系標(biāo)準(zhǔn),加強成本控制,優(yōu)化設(shè)置考評指標(biāo)體系,制定年度績效計劃,消除管理上的盲區(qū)和薄弱環(huán)節(jié),達到PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、改進)閉合循環(huán)管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的,形成了具有神寧特色的精細化管理方式。
實施精細化管理,首先要做到標(biāo)準(zhǔn)化管理,做到崗位有標(biāo)準(zhǔn)、事事有標(biāo)準(zhǔn)。基于這樣的認識,神寧集團把修訂完善定額標(biāo)準(zhǔn)、建立健全定額體系作為企業(yè)的重要任務(wù)。
定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和經(jīng)營管理水平條件下,對人力、物力、財力消耗所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)量,是實行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)近年來由于規(guī)模化、集約化、國際化程度的逐步提高,采掘機械化水平和裝備管理水平也顯著提升。制定科學(xué)、準(zhǔn)確的定額標(biāo)準(zhǔn),合理組織煤礦生產(chǎn)作業(yè),全面達到規(guī)范化操作,提高設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率,降低管理成本,是煤炭企業(yè)實施精細化管理的必然選擇。
神寧集團自2009年3月開始,遵循“先進合理、實事求是、科學(xué)適用”的定額編制原則,根據(jù)煤炭生產(chǎn)單位與煤炭洗選單位實際生產(chǎn)狀況,以《勞動法》、《安全生產(chǎn)法》、“煤礦三大規(guī)程”、煤礦安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化等法律法規(guī)及相關(guān)規(guī)定、正常生產(chǎn)礦井的材料消耗量、價格及產(chǎn)出量資料等為依據(jù),采用經(jīng)驗統(tǒng)計、技術(shù)測定、現(xiàn)場寫實等方法,對原勞動定額標(biāo)準(zhǔn)、勞動定員標(biāo)準(zhǔn)及時進行修訂完善,共制定出涉及煤炭主業(yè)的勞動定額、勞動定員、材料消耗定額、水消耗定額、電消耗定額、設(shè)備大修理定額、自用煤定額、綜采工作面安裝與回撤定額、流動資金定額、物資儲備定額等10項定額標(biāo)準(zhǔn),明確了定額的適用范圍、使用方法、工作內(nèi)容和管理要求。
以法定工作時間為計算基礎(chǔ),包括準(zhǔn)備與結(jié)束時間、基本作業(yè)時間、輔助作業(yè)時間、休息與自然需要時間和工藝間斷時間,作為編制生產(chǎn)計劃、確定企業(yè)定員、合理組織生產(chǎn)、貫徹“按勞分配”原則、開展勞動競賽的重要依據(jù)。
勞動定員標(biāo)準(zhǔn)包括了煤炭生產(chǎn)礦井和煤炭洗選單位的各個崗位工種,分別按勞動定額標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備、設(shè)施、崗位(工種)進行定員。
材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)按照礦井生產(chǎn)現(xiàn)狀,分采煤、掘進、機電、運輸、通風(fēng)5部分編制。采煤部分包括工作面、風(fēng)巷、機巷;掘進部分包括掘進工作面以及第一臺運輸機;機電是除采煤、掘進和運輸以外的電器及設(shè)備;運輸部分包括大巷運輸、主運輸和輔助運輸;通風(fēng)部分包括通風(fēng)設(shè)施工程、瓦斯監(jiān)測與抽放、地面灌漿、防滅火、防塵等。適用于生產(chǎn)礦井材料消耗的內(nèi)部控制與管理。
水消耗定額標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)礦井生產(chǎn)用水的主要系統(tǒng)環(huán)節(jié),分為采煤、掘進、運輸、鍋爐、滅火灌漿、井下鉆機、綠化、澡堂和公共建筑物用水消耗定額。適用于生產(chǎn)礦井用水消耗量的預(yù)算與考核。
根據(jù)礦井生產(chǎn)用電的主要系統(tǒng)環(huán)節(jié),電消耗定額標(biāo)準(zhǔn)分為采煤、掘進、運輸、排水、主扇、壓風(fēng)和瓦斯抽放用電消耗定額。適用于生產(chǎn)礦井用電消耗和預(yù)算與考核。
設(shè)備大修理定額標(biāo)準(zhǔn)包括維修設(shè)備工時及工時費用定額標(biāo)準(zhǔn)和主要采掘設(shè)備的大修費用定額。適用于礦井設(shè)備大修理費用的預(yù)算與考核。
自用煤定額標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各生產(chǎn)礦井、選煤廠自用煤的不同用途,分為建筑物取暖、澡堂、食堂、井筒取暖和其它用煤5類。適用于生產(chǎn)礦井、選煤廠自用煤的預(yù)算與考核。
根據(jù)礦井綜采工作面安裝與回撤的不同方式,綜采工作面安裝與回撤定額標(biāo)準(zhǔn)分為特種車輛安裝消耗定額、特種車輛回撤消耗定額、常規(guī)安裝消耗定額、常規(guī)回撤消耗定額以及工具消耗定額。適用于生產(chǎn)礦井綜采工作面安裝與回撤用材料消耗與機械臺班消耗的預(yù)算與考核。基本建設(shè)礦井可參照執(zhí)行。
流動資金定額標(biāo)準(zhǔn)分為貨幣資金、應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款、預(yù)付帳款和產(chǎn)成品資金5類定額。適用于二級單位流動資金占用的預(yù)算與考核。
物資儲備定額標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了十六大類(不含進口件、大部件和設(shè)備大修理)物資的儲備定額計算基礎(chǔ)表。包括噸煤物資消耗量、噸煤消耗金額和定額日數(shù)。適用于對物資供應(yīng)部門的物資儲備情況、物資儲備資金周轉(zhuǎn)率和物資儲備資金使用效果的分析與考核。
定額標(biāo)準(zhǔn)的制定和使用,使神寧集團人力、物力、財力資源配置更趨合理,各流程環(huán)節(jié)、工種崗位的工作效率和工作質(zhì)量得以全面提高,實現(xiàn)了區(qū)隊(車間)、班組、個人的各項業(yè)務(wù)工作有章可循、有據(jù)可查,確保了崗位操作精益求精,取得了顯著的經(jīng)營效果。
精細化管理的基本要求就是要體現(xiàn)“精益求精、精確執(zhí)行”的宗旨。神寧集團以成本費用管理為紐帶,合理確定可控成本范圍,建立成本費用明細,細分成本費用項目,將各項成本分解落實到責(zé)任單位、責(zé)任人,加強成本控制、分析和檢查,采取積極有效的措施把成本費用控制在目標(biāo)范圍內(nèi),確保不超支。各單位對成本控制的各環(huán)節(jié),做到成本支出有定額、費用開支有標(biāo)準(zhǔn),形成“事前有計劃、事中有控制、事后有考評”的管控和動態(tài)調(diào)整的成本精細化管理,定期分析成本完成情況,查找問題,及時糾偏改進。
同時,在集團公司內(nèi)部開展成本、費用管理經(jīng)驗交流,將好的節(jié)支增收經(jīng)驗在集團公司推廣,從而使成本得到了有效控制。神寧集團烏蘭煤礦采用“金字塔”式的成本精細化管理模式,為集團公司提高經(jīng)營成果質(zhì)量、提升經(jīng)營管理水平提供了很好的示范作用。
烏蘭煤礦以可控成本作為“金字塔”式指標(biāo)體系的塔頂。把可控成本分解為9個項目,主要包括材料、工資、福利費、電力、修理費、其它支出、管理費用、營業(yè)費用、財務(wù)費用,形成金字塔塔身;再將9個可控成本項目細化分解成49個子項目,形成金字塔塔底。按照這49個子項的可控程度分為“考核成本”和“控制成本”。將材料、電力、辦公費用等38項,作為考核成本進行考核;將福利費、職工養(yǎng)老保險金等11項,作為控制成本進行控制。為了保證測算的各項成本指標(biāo)科學(xué)先進、可考可控,在年度成本指標(biāo)測算過程中,堅持“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方法。
“自下而上”,即:在成本指標(biāo)測算前先由各基層單位和職能科室,根據(jù)本年度采掘接續(xù)計劃及與之相應(yīng)的生產(chǎn)系統(tǒng),依據(jù)消耗定額和費用指標(biāo),對照49個子項中與本單位和本部門相關(guān)的內(nèi)容,認真測算本單位成本費用,并且詳細說明測算過程、測算依據(jù)、計算工式等,將測算結(jié)果上報礦測算領(lǐng)導(dǎo)小組?!白陨隙隆?即:基層單位測算結(jié)束后,由礦領(lǐng)導(dǎo)組織各職能部門,對基層單位自測結(jié)果進行審核,審核組在參考近3年礦各項成本費用支出的同時,又按照本年度生產(chǎn)接續(xù)計劃、支護形式、采掘工藝、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備現(xiàn)狀等實際情況,對每個采掘工作面單位成本及生產(chǎn)系統(tǒng)每臺設(shè)備維護、保養(yǎng)、檢修工作量,各類設(shè)施的工程量和所需資金進行核實,從而確定每個工作面及基層單位年度各項指標(biāo),并與基層區(qū)隊充分溝通。自下而上和自上而下相結(jié)合的測算過程,既確保了各項成本指標(biāo)科學(xué)合理,同時又提高全體管理人員成本控制意識,為指標(biāo)落實奠定了基礎(chǔ)。
為增強成本控制力,對可控成本的每一項實行雙控制、雙考核,即:對同一成本項目,既有相關(guān)職能科室對該項目成本總額進行控制并負責(zé),又有各使用單位對本單位消耗金額控制并負責(zé)。具體做法為:烏蘭礦將可控成本中9個項目、49個子項,按成本類別及性質(zhì)分解落實到11個職能科室,由這些科室承擔(dān)各子項總額的控制責(zé)任;各職能科室再將各子項總額分解到直接消耗的區(qū)隊(科室),由區(qū)隊(科室)對本單位直接消耗金額承擔(dān)控制責(zé)任,區(qū)隊(科室)再按月將當(dāng)月消耗金額分解到班組或個人。通過層層分解落實成本指標(biāo),做到橫向到邊,縱向到底,形成一級對一級考核、一級對一級負責(zé)的“金字塔”式的責(zé)任體系,增強了成本控制力,確保各項成本指標(biāo)責(zé)任明晰,指標(biāo)落地。
強化過程控制,做到心中有數(shù)。成本管理是一個動態(tài)的管理過程,必須全程跟蹤,全程控制,以便及時發(fā)現(xiàn)并解決成本管理中出現(xiàn)的問題。在成本控制過程中,礦要求各直接消耗單位根據(jù)下達的月度計劃安排好本月的費用支出,建立本單位的成本管理臺帳,將每天發(fā)生的各類材料消耗逐項登記,做到每筆消耗心中有數(shù)。消耗臺帳一方面供本單位領(lǐng)導(dǎo)進行成本分析,另一方面作為向職能科室提供成本信息的依據(jù)。
為有效地實施精細化管理,規(guī)范整個經(jīng)營管理過程,全面、客觀、準(zhǔn)確的評價精細化管理實施效果,使考評指標(biāo)體系能夠真正達到預(yù)期的目的,神寧集團在指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計方面遵循“關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合、靈活性與一致性相結(jié)合、可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合”的指導(dǎo)原則,分級、優(yōu)化設(shè)置,既體現(xiàn)結(jié)果與過程、定量與定性、當(dāng)前與長遠的有機結(jié)合及當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營的特點,又體現(xiàn)了管理控制和發(fā)展方向的內(nèi)容,且具備操作性,利于日常監(jiān)督檢查和實施效果的考核評估。
(1)關(guān)鍵性與全面性相結(jié)合。確定的指標(biāo)從各單位的基本任務(wù)出發(fā),全面考慮,突出重點和關(guān)鍵性工作。
(2)靈活性與一致性相結(jié)合。確定的指標(biāo)與集團公司五年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)保持一致;同時,又從各單位實際出發(fā),使指標(biāo)具有一定的靈活性,能夠適應(yīng)未來的發(fā)展和客觀環(huán)境的變化。
(3)可行性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合。結(jié)合實際,挖掘工作潛能,在充分調(diào)動員工工作積極性的基礎(chǔ)上,設(shè)置的指標(biāo)必須經(jīng)過努力才能完成。
針對基層各單位管理基礎(chǔ)不同、各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展程度不同等具體情況,各部門按考評單位類別劃分,對績效指標(biāo)進行分級設(shè)置。按考評周期(月度、季度、半年、年度)、考評單位類別劃分(煤礦、選煤廠、煤化工單位等)、指標(biāo)體系構(gòu)建(經(jīng)營績效指標(biāo)有哪些,管理績效指標(biāo)有哪些)、指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)(依據(jù)指標(biāo)完成程度、實施效果設(shè)定評分要求)、指標(biāo)計分辦法(對指標(biāo)合理設(shè)置權(quán)重分值)5個方面統(tǒng)一制定。一級指標(biāo)為本質(zhì)安全型、質(zhì)量效益型、科技創(chuàng)新型、資源節(jié)約型、和諧發(fā)展型;二級指標(biāo)為經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo),根據(jù)集團公司所包含的產(chǎn)業(yè)、板塊及生產(chǎn)經(jīng)營單位的性質(zhì)分類設(shè)置;三級指標(biāo)為分類指標(biāo)和關(guān)鍵要素,根據(jù)工作目標(biāo)、涵蓋的重點工作項目、內(nèi)容設(shè)置;四級指標(biāo)為關(guān)鍵要素的評價元素,是對一些重點工作項目的補充解釋。在這個指標(biāo)體系中,經(jīng)營績效指標(biāo)突出關(guān)鍵業(yè)績,是結(jié)果性定量指標(biāo);管理績效指標(biāo)是定性指標(biāo),強調(diào)過程管理與控制,是完成經(jīng)營績效指標(biāo)的根本性保證,是提升企業(yè)軟實力的基礎(chǔ),也是公司行使監(jiān)督職能的主要手段,既能全面衡量基層單位綜合管理水平,又能評價措施執(zhí)行效果。
為保證各項指標(biāo)按期完成,神寧集團建立了統(tǒng)一規(guī)范的綜合績效考評體系,對各單位年度計劃的執(zhí)行效果按考評周期(月度、季度、半年、年度)及時進行考核評價,指出問題,按照“定整改內(nèi)容、定整改標(biāo)準(zhǔn)、定整改措施、定時間進度、定責(zé)任人”提出整改要求,逐項、逐條進行跟蹤落實。
年度實施計劃是神寧集團5年發(fā)展規(guī)劃實施的具體形式,是對5年發(fā)展規(guī)劃中當(dāng)年度經(jīng)營績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)的量化、細化及分解、落實的作業(yè)指導(dǎo)書,涵蓋了管理的所有元素,是實施精細化管理的重要環(huán)節(jié)。神寧集團制定年度實施計劃采用“上下結(jié)合”的方法,主要是基于很多的現(xiàn)場管理經(jīng)驗、好的想法出自基層,一線的員工最熟悉他們所處的環(huán)境,最有發(fā)言權(quán),提出的措施也最有針對性;機關(guān)管理部門信息量大,管理理念先進,兩者各有所長。將兩者緊密結(jié)合,制定的計劃更具說服力,更加可行。
各單位依據(jù)神寧集團年度工作部署,成立年度計劃編制領(lǐng)導(dǎo)小組,在充分測定和論證分析的基礎(chǔ)上,按工作流程規(guī)范編制,減少工作中的隨意性、盲目性。經(jīng)營績效指標(biāo)反映的是企業(yè)經(jīng)營成果,各單位根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)類別,將集團公司下達的年度經(jīng)營績效指標(biāo)逐項進行量化、分解,細化到季度、月度,落實到區(qū)隊、班組。管理績效指標(biāo)反映的是企業(yè)經(jīng)營過程,是支持、促進年度經(jīng)營績效指標(biāo)完成的有力保障,是過程管控的重要體現(xiàn),按照計劃項目、具體措施、達成標(biāo)準(zhǔn)、完成時限、主控部門、責(zé)任人6方面實行節(jié)點控制,按照“干什么、怎么干、干到什么程度”來制定,各項管理績效指標(biāo)的措施要詳盡具體,層次清晰,操作性強,便于檢查落實和衡量工作的效果。同時,將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和績效管理措施從時間上分解到季度、月度,從空間上分解到分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部室和區(qū)隊、班組,形成措施保障體系。各單位年度計劃的執(zhí)行及執(zhí)行效果的評價是開展績效考評工作的主要依據(jù),評價結(jié)果與員工收入掛鉤。