□天津科技大學 鞏瑩瑩 劉鳳琴 王琥

試論高校學術管理與行政管理的最佳決策模型

□天津科技大學 鞏瑩瑩 劉鳳琴 王琥

現(xiàn)今我國眾多高校在有效協(xié)調(diào)學術管理與行政管理方面存在諸多問題。怎樣在推進高校學術研究的同時，做好各項行政事務管理，一直是高校管理者所面臨的問題。本文使用Y·德羅爾的最佳決策模型來分析高校學術管理與行政管理，提出相應的思考與建議。

高校；學術管理；行政管理；最佳決策模型

在我國高校不斷增強師資力量，擴招大學生、研究生的同時，高校在管理上也出現(xiàn)了諸多問題。比如，行政管理占高校管理的主導地位后，就容易忽視學術管理，不利于高校的學術發(fā)展與學科建設；然而當眾多學術帶頭人成為高校管理者后，又難免過于重視學科建設，而不擅事務管理，在當前眾多高校重組、兼并、合并擴大高校規(guī)模以及加強經(jīng)濟運營的背景下，很容易導致行政管理結構不合理，高校競爭力不強。本文將使用Y·德羅爾的最佳決策模型理論，通過規(guī)范模型的現(xiàn)實可行性、整體性和系統(tǒng)性、規(guī)范性來提出協(xié)調(diào)學術管理與行政管理的建議。

一、Y·德羅爾的最佳決策模型

Y·德羅爾揭示了在改善現(xiàn)實決策上的最佳決策模型。最佳決策模型的主要特征有：它強調(diào)的是質(zhì)的方面，而不是量的方面，包括合理性和超合理性兩個方面的構成要素。其基本點是經(jīng)濟上要合理，包括總的政策制定，相關情況的反饋等。最佳政策制定不僅需要合理性因素，還需要超合理因素。最佳決策模型認為，在決策的各個階段上，以最有效地利用資源的原則來進行資源分配，這就是最佳決策模型的基本觀點。

二、高校學術管理與行政管理

高校作為一個學術性的社會組織機構，其核心職能是培養(yǎng)人才、發(fā)展科學，為社會服務，其中學術的發(fā)展是影響其職能發(fā)揮的基礎和前提。在大學管理中，從管理內(nèi)容看，既有大量的非學術活動與事務，更有大量的學術性活動與事務。

1.高校學術管理

對學術性活動與事務，諸如教學、科研、學科發(fā)展、專業(yè)設置、選配師資、職稱評聘、招考學生、學位授予、智力服務等等的管理即為學術管理。學術管理幾乎涉及人才培養(yǎng)、事業(yè)發(fā)展、學校聲譽的所有方面。可見，學術管理是高校內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，是大學管理區(qū)別于其他社會管理的重要特征。

2.高校行政管理

高校內(nèi)部的行政管理一般理解為以校長為首的一整套高校管理系統(tǒng)及與之相配套的管理職能與行為，以及上級政府采用直接指令手段處理學校有關事務的行為。在高校內(nèi)部管理中，不管是學術事務還是非學術事務，只要納入校長及其指揮的行政系統(tǒng)的職責范圍，就都成為行政管理的內(nèi)容。因為高校作為社會組織機構，任何組織機構都有其組織目標、結構、規(guī)范，都有一定的內(nèi)外部的行政事務，在其運轉(zhuǎn)中，都要行使一定的行政權力，進行行政管理，充分利用資源以實現(xiàn)目標。

3.兩者的關系

行政管理與學術管理不是一對對稱的概念，行政管理是以管理方式和機制命名，學術管理以管理內(nèi)容命名；兩個概念的內(nèi)涵并不是互相對立的。在一所高校里，行政管理與學術管理是相互區(qū)別又相互聯(lián)系的。表現(xiàn)為：第一，兩者存在的范圍不同。行政管理主要存在于日常行政事務之中，學術管理則存在于學術事務之中。第二，兩者的任務不同。行政管理是為了保持教學生活秩序的穩(wěn)定，而學術管理是為了選擇正確的學術發(fā)展方向，科學規(guī)劃學術發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)學術目的。第三，兩者的內(nèi)容不同。行政管理的內(nèi)容包括諸如一些干部人事勞動用工、計劃財務、獎勵處分等強調(diào)整體性、統(tǒng)一性等行政事務的管理。學術管理的內(nèi)容主要是對諸如在專業(yè)與課程的設置和調(diào)整、學科發(fā)展方向選擇、學術規(guī)劃的制定、學術梯隊的配置、教師和研究人員任用以及科研成果的鑒定、職稱的評審等學術事務的決策和管理。第四，兩者互相聯(lián)系。高校的行政管理通過行使行政權力，為直接推動教學科研工作搭就了一個效率、公平、秩序的平臺。而當行政管理的對象為學術活動與事務時，從管理的內(nèi)容講，此時的行政管理也就是學術管理。

三、高校學術管理與行政管理關系的現(xiàn)狀分析

1.學術管理與行政管理職責不清，存在缺位現(xiàn)象

高校的內(nèi)部管理既包含學術管理，又有行政管理。高校的管理者只有擺正二者之間的關系，實現(xiàn)二者關系的協(xié)調(diào)發(fā)展，做到職責清晰與權力分明，才能有效提高管理效益，為高校的生存與發(fā)展營造更大的空間。然而，當前部分高校的管理工作經(jīng)常性地出現(xiàn)管理的混淆，導致高校內(nèi)部管理存在真空，出現(xiàn)缺位現(xiàn)象。從目前各個高校所設置的學術性機構的實際情況來看，可以說這些機構是與學術緊密相關的，但其職能與職責并不明確。在實際工作中，學術性機構成為行政機構的“附屬”的現(xiàn)象時有發(fā)生。主要表現(xiàn)在：有的高校的學術性機構沒有制定出明確的章程，大多數(shù)委員會的活動是不定期的，隨意性較大。在各種委員會中，無行政職務的教授委員所占的比例很小，大多數(shù)人都是以機關部處或院系領導的身份被學校指定參加的。這就導致了從事學術管理、行使學術權力的學術性機構在很大程度上為行政所取代，“學術機構行政化”的傾向十分明顯。

2.學術管理與行政管理的擺位“本末倒置”，存在錯位現(xiàn)象

高校的許多管理工作具有較強的學術性和專業(yè)性。必須將高校內(nèi)部的學術管理和行政管理的位置擺正，才能真正地為學校的發(fā)展起到有益的推動作用。大學的生命在于學術上的進取，學術管理應當是學校管理工作的核心，任何時候都不能偏離這個方向，否則會導致大學性質(zhì)的模糊，失去大學本來的目的和傳統(tǒng)。隨著相關學術委員會組織的設置，不少學者也相應承擔了行政領導職務，這在一定程度上體現(xiàn)了學術管理。然而，大學管理中的重大決策主要還是依賴行政管理機構，而不是體現(xiàn)于學術管理的民主科學中。從實際情況看，大學中的校、院（系）級學術機構并不多，且很少開展活動，即使開展活動也主要是從事學位評定、職稱評審等學術性的工作，而在學術規(guī)劃的制定、學科建設戰(zhàn)略及相關的學術政策的制定等許多重要問題上，依然采取行政的方式，致使學術民主管理未形成規(guī)范，讓人覺得可有可無。此外，長官意志大于學術的現(xiàn)象亦非個別。大學中事無大小，往往一概由行政職能部門決定，基層（院系）則忙于應付校方的各項指令。形象地說：上層千條線，下層一根針。總而言之，學校過于突出行政領導的決策作用，大多數(shù)教授的意見不太受到學校的重視，管理上主次不分，使得占有大多數(shù)的沒有擔任行政職務的教授很難在學校的學術管理中發(fā)揮應有的作用。

3.行政管理權力泛化，存在越位現(xiàn)象

我國高校行政權力的泛化現(xiàn)象還比較嚴重。高校被視為事業(yè)單位，并且按照黨政機關給予一定的級別。我國高校按行政級別可劃分為：副部級高校、正廳級高校、副廳級高校、正處級高校。高校的校級領導基本上都由上級任命。學校的管理模式為：科長對處長負責，處長對分管的副校長負責，副校長對校長負責。在系一級教學單位，也是系主任對校長負責，而教研室主任對系主任負責。這種行政權力的泛化，必然造成對學術事務過多的干涉，進而產(chǎn)生許多不良影響。主要表現(xiàn)在：第一，學術組織行政化。在大學里，學術委員會、學位委員會以及教學委員會這一類學術組織本應與行政組織脫鉤，它們應當由學者、教授組成，且沒有擔任行政職務的教授所占比例應高于擔任行政職務的教授。可是，由于其領導人和成員大多是行政負責人，無行政職務的教授委員所占比例很小，因此，學術組織一開始就帶有明顯的行政化傾向，大多學術機構只作為咨詢機構，大部分學術事務是由行政權力來決定。第二，民主氛圍缺乏，師生積極性不高。我國高校的權力結構屬于行政權力模式，其長期運行的結果削弱了學術權力的發(fā)揮，高校學術人員，特別是教授在決策中的權威作用受到忽視。高校中的各種利益群體的權力，不能通過合法的途徑有效地實施。行政管理權力泛化的最終后果極易阻礙教師積極性的發(fā)揮，使教師不能有效地執(zhí)行教學計劃，保證教育目標的實現(xiàn)。同時，也會嚴重制約學術自由、學術民主氛圍的營造。

綜上所述，造成行政管理與學術管理在某種情況下所表現(xiàn)的錯位、越位和缺位，可以歸結為以下幾個原因：一是沒有充分發(fā)揮學術權力的作用。在我國高校，行政權力代替學術權力，行政權力指揮學術權力的狀況，造成了行政權力和學術權力的嚴重沖突。本應由學術管理解決的問題卻打上了“行政命令”、“長官意志”的烙印，學術管理過分的行政化。二是“學者參政”、“教授自治”的意識不強，客觀上導致了行政管理不得不代替學術管理。在很多情況之下，教授除了在職稱評審中發(fā)揮作用以外，更多的是參加座談會，對學校的事務提建設性意見。三是行政管理的不作為。由于許多行政管理人員作為外行對學術事務不了解，加之出于某種考慮，使得一些理應由行政管理決策的事轉(zhuǎn)由學術管理來解決，放棄了行政管理的職責?？傊?，學術權力在很大程度上被行政權力所取代，教授作為學術代表在學術事務的最后決策或決定上沒有太多的發(fā)言權，難以構成對行政權力的有效制約。

四、高校行政管理與學術管理關系的有效協(xié)調(diào)

在高等學校內(nèi)部，行政管理與學術管理是相互交織的，并在運行中是不可分割的，他們之間有著很強的內(nèi)在聯(lián)系。但是，由于管理目標和管理行為特征上的差異，發(fā)生沖突也是不可避免的，過分強調(diào)行政管理或過分突出學術管理都有其弊端。因此，在新時期，要實現(xiàn)高校管理的高效率，必須從以下幾方面對行政管理與學術管理的關系進行有效協(xié)調(diào)。

1.行政權力的正確定位

行政權力就是高校內(nèi)部管理層對高校有形資源和無形資源進行整合的影響力和干預力量。從實質(zhì)上看，行政權力的核心是“權”，富有層次性和隸屬性，是一種統(tǒng)治力、領導力。大學行政管理的作用固然不能忽視，但不能因此就用行政權力代替學術權力。行政權力應該要有它的行使范圍，如果學校的權力過于向行政管理偏移，勢必削弱學術權力，使高校學術群體特別是教授在決策中的權威作用受到忽視。此外，行政權力過于向上集中，就會形成倒金字塔式的權力結構。因此，行政權力要有正確合理的定位。從認識層面上來看，行政權力的力量在于它對學術權力的有效保障。大學內(nèi)部的行政權力強一點或弱一點都是為了更好地保障學術自由，防止學術權力受到過度限制或無限制地擴張。從實踐層面上來看，行政權力應少干預學術性事務，而應盡力做好學校的事務性工作，把事務性工作做在前頭，以保證學術性事務沒有干擾和阻礙。

2.回歸學術權力的位置

學術權力就是高校高級知識群體所擁有的學術方面的影響力。學術權力是在教學、科研等活動中產(chǎn)生的，它的收縮與擴張直接關系到學術自由度的大小。所以，確立學術權力在高校中的主導地位，是高校存在的理由。在高校內(nèi)部管理中，學術事務主要應當由以教授為代表的專家學者來確定，例如教學和研究活動等。高校的各個群體、各層領導必須尊重和發(fā)揮學術力量的影響力，重視學術資源對學校辦學質(zhì)量的重要保證作用。當然，學術權力的任意擴張也不利于學校的發(fā)展。如果過分強調(diào)學術權力，就會削弱統(tǒng)一意志，助長分散主義?？梢哉f，學術權力是高校內(nèi)部管理權力的主導力量，但要有約束機制，保證其適度的合理性，即在一定的限度內(nèi)行使學術權力，使其規(guī)范和程序化。

3.調(diào)整學術權力與行政權力的相互關系

高校的學術權力與行政權力具有不可替代性，學術權力從學術管理中得以體現(xiàn)，而行政權力則從行政管理中得以體現(xiàn)。學術權力與行政權力是兩種性質(zhì)不同的權力，不能混淆。我們不能用行政權力取代學術權力，或用行政權力運行的機制取代學術權力的運行機制，否則，就會違背學術活動的規(guī)律，阻礙學術自由與學術的發(fā)展。從我國實際情況看，應該實行學術權力和行政權力適當分離的原則，使行政權力和學術權力依照法規(guī)各自在自己的使用范圍內(nèi)發(fā)揮作用，以形成行政權力和學術權力互補、協(xié)調(diào)的運行機制。高校內(nèi)部管理應該改變行政權力居核心、學術權力顯得較為薄弱的現(xiàn)狀。為此，一方面要努力促進權力結構的合理化，構建一種行政、學術兩種權力并重的管理模式，避免單純依靠行政手段所帶來的弊端，切實提高學術權力的合法地位，保證學術標準得以貫徹，學術人員賴以生存并為之獻身的學科得以發(fā)展，學術人員的權益得以保證。另一方面，也要鼓勵包括師生在內(nèi)的多方力量共同參與管理，從而保證學校管理的高效率和民主化，促進高校的全面健康發(fā)展。

4.健全學術管理制度

從學校內(nèi)部管理的整體層面來看，制度十分重要，因為制度化會使得辦事程序規(guī)范化，規(guī)范化才能使學校管理效率大大提高。因此，在有關學術管理的制度設計中，應該明確學術權力，給學術權力以應有的地位和權威，建立發(fā)揮其效能的制度保障機制，尤其在學術管理活動中，確立以學術權力為主導的權力機制。但是，學術權力作為一種權力，在制度設計上，與行政權力一樣需要程序的約束和規(guī)制。各級領導干部要帶頭遵守這些制度，任何人不得有凌駕于制度之上的特權。

5.優(yōu)化行政管理機制，實現(xiàn)管理重心下移

針對高校行政管理的不足，為提高行政管理效率，實現(xiàn)行政管理和學術管理的有效協(xié)調(diào)，筆者認為，應該從以下幾方面進行治理，即：實行行政權力與學術權力的適當分離，發(fā)揮學術權威在管理中的作用；消除官本位思想，改變機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象；引入競爭機制，實行績效掛鉤，注重優(yōu)勝劣汰；提高行政人員的素質(zhì)，特別是要樹立為教、科、產(chǎn)服務的觀念。此外，學校一級要簡政放權，適當擴大學院和系的自主權，以激發(fā)基層自我尋求發(fā)展的動力。

長期以來，由于我國大學內(nèi)部管理實行的是高度集權的管理體制，使得以服務為主的職能部門擁有較大的權力，并且往往異化成為對同級院系的領導，致使院系主任的權力較少。在這樣的一種體制之下，就形成了一個實際控制學校但又不須對學校的發(fā)展承擔直接責任的行政管理層，如財務處管理財務，但不須對開辟財源負責等。因此，需要把一定的資源分配權、機構設置權以及一定的人事權等適度下放，并通過一些代表機構讓各種利益群體參與學校的決策，推進管理重心的下移。

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