羅樂(lè)陳楓

一、企業(yè)預(yù)算管理及其作用

全面預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是在企業(yè)資本計(jì)劃和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)下為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和執(zhí)行業(yè)務(wù)的責(zé)任主體明確目標(biāo)，以此作為工作開(kāi)展和業(yè)績(jī)考評(píng)的參照標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮了重大的作用。在編制階段，預(yù)算管理為高層經(jīng)營(yíng)管理者提供決策信息以制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為中層管理者提供詳細(xì)的管理信息，為基層管理人員提供及時(shí)準(zhǔn)確的成本費(fèi)用信息。在執(zhí)行階段，預(yù)算使企業(yè)的高層管理全盤(pán)考慮了企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，避免由于責(zé)任不明確造成相互推諉的事情發(fā)生。在期末考評(píng)階段，提供了企業(yè)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化了內(nèi)部控制，是發(fā)揮激勵(lì)與約束機(jī)制效率的重要保障。

二、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理中的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制中的主要問(wèn)題：第一，將預(yù)算與目標(biāo)相混淆。只有年度綜合目標(biāo)，沒(méi)有根據(jù)目標(biāo)量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。第二，預(yù)算的編制缺乏依據(jù)和正確方法，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷。第三，預(yù)算編制的行為因素問(wèn)題：預(yù)算松弛，討價(jià)還價(jià)，抵制預(yù)算等。預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本和費(fèi)用、低估產(chǎn)銷量和銷售價(jià)格、夸大完成預(yù)算的困難；基礎(chǔ)責(zé)任中心常討價(jià)還價(jià)要求放寬預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)部門(mén)不愿接受同一級(jí)別部門(mén)監(jiān)控，責(zé)任中心也都不愿接受外部施加控制，使企業(yè)整體協(xié)調(diào)性大大的降低。

（二）預(yù)算考核中的主要問(wèn)題：第一，缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度或考核制度的不完善使預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。第二，考核的依據(jù)和指標(biāo)的確定不夠科學(xué)。我國(guó)的預(yù)算管理考評(píng)大多采用傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核體系，且主要以財(cái)務(wù)、數(shù)量指標(biāo)為核心而忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)。第三，考核的執(zhí)行力度不夠強(qiáng)硬，獎(jiǎng)懲未嚴(yán)格按預(yù)算制度實(shí)施，如果沒(méi)有具體的獎(jiǎng)懲措施作保證，考核結(jié)果也無(wú)法兌現(xiàn)。

三、如何進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算管理控制

（一）創(chuàng)造良好的預(yù)算環(huán)境保障體系

建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，切實(shí)的把責(zé)任分派到各部門(mén)各員工身上，也是績(jī)效考核制度的建立和完善的基礎(chǔ)。優(yōu)化企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算執(zhí)行者在事前就明確業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)緊密的聯(lián)系起來(lái)。優(yōu)化整合組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)應(yīng)構(gòu)建權(quán)責(zé)分明的組織構(gòu)架，為績(jī)效衡量和責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施提供良好的平臺(tái)。創(chuàng)新預(yù)算組織體系：依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)立責(zé)任中心種類，明確指定各中心預(yù)算內(nèi)容與管理制度，建立預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督控制。

（二）針對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核三個(gè)階段的具體措施

1.預(yù)算編制階段：首先，企業(yè)的預(yù)算編制需要董事會(huì)的成員根據(jù)企業(yè)自身情況和外部環(huán)境充分考慮制定能使企業(yè)價(jià)值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，成立一個(gè)預(yù)算編制委員會(huì)，采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合、層層匯總的互動(dòng)式編制方法。第三，應(yīng)根據(jù)不同的預(yù)算領(lǐng)域采取不同的編制方法。目前的預(yù)算編制方法有固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法，增量預(yù)算和零基預(yù)算，定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算，確定性預(yù)算和概率預(yù)算等。第四，預(yù)算編制完成后的發(fā)布和傳達(dá)的有效性。計(jì)劃分送應(yīng)當(dāng)安全保密，將計(jì)劃事先逐一標(biāo)號(hào)，并保留分送對(duì)象的標(biāo)號(hào)記錄，年度結(jié)束時(shí)予以收回銷毀。分送完畢后，應(yīng)當(dāng)舉行說(shuō)明會(huì)議，討論預(yù)期目標(biāo)和推行的步驟。

2.預(yù)算執(zhí)行階段：首先，審核該項(xiàng)目是否在預(yù)算之內(nèi)。在日?；蜷L(zhǎng)期性的決策中，各級(jí)管理人員都要按一定的時(shí)間進(jìn)度不斷的重估未來(lái)，重新規(guī)劃，修正計(jì)劃。第二，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理中授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確定不得隨意更改。第三，充分利用現(xiàn)代化手段來(lái)加強(qiáng)預(yù)算管理。目前許多軟件已運(yùn)用于企業(yè)預(yù)算管理之中，大大的加強(qiáng)了預(yù)算管理的時(shí)效性和科學(xué)性，但不能盲目的夸大軟件的作用，仍要切實(shí)加強(qiáng)調(diào)查監(jiān)督。第四，維護(hù)預(yù)算管理的剛性，特別是在臨近年底時(shí)更應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)控制，保證預(yù)算執(zhí)行結(jié)果真實(shí)性，嚴(yán)格按照預(yù)先制定的管理制度，對(duì)預(yù)算控制數(shù)和實(shí)際執(zhí)行數(shù)的差異進(jìn)行分析，找出原因，確定責(zé)任歸屬并進(jìn)行處理。

3.預(yù)算考核階段：首先，應(yīng)建立“基于預(yù)算考核的氛圍”。公司獎(jiǎng)勵(lì)制度的清晰程度、被考核者對(duì)預(yù)算的認(rèn)識(shí)和公司高層對(duì)預(yù)算考核的態(tài)度稱為“基于預(yù)算考核的氛圍”。其次，確認(rèn)哪些指標(biāo)是部門(mén)的可控指標(biāo)，哪些指標(biāo)是部門(mén)的不可控指標(biāo)。對(duì)不同的責(zé)任中心有不同的側(cè)重點(diǎn)，不同的部門(mén)使用不同的責(zé)任指標(biāo)。第三，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，指標(biāo)設(shè)計(jì)要科學(xué)合理，以便發(fā)揮激勵(lì)和約束作用，考核依據(jù)不能僅僅是數(shù)量指標(biāo)，還應(yīng)將非數(shù)量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核的依據(jù)?？傊?，科學(xué)的預(yù)算考核體系的建立可提供一種公司治理的機(jī)制。